人力资源管理体系解码1

人力资源管理体系解码2023/5/27人力资源管理体系解码[1]人力资源解码组织架构有效人力资源费用率人均销售收入员工士气员工离职率考核激励指数培训时数专业人才占比会打仗能力作战有序效率爱打仗态度盘活人力资产加强高层沟通共识完善组织架构完善招聘渠道与方法加强员工培养与发展落实绩效考核加强员工激励人力资源管理体系解码[1]人力资源解码组织架构有效人力资源费用率人均销售收入员工士气员工离职率考核激励指数培训时数专业人才占比会打仗能力作战有序效率爱打仗态度盘活人力资产加强高层沟通共识完善组织架构完善招聘渠道与方法加强员工培养与发展落实绩效考核加强员工激励人力资源管理体系解码[1]加强高层沟通共识高层沟通与达成共识是组织执行有力的保证。方法：高层管理人员个人行为风格分析采取与个人行为风格相适应的沟通方法分配与个人行为风格相适应的工作岗位高管团队年度“背后说好话”活动中高层管理人员月度总结质询会（见营销咨询方案）加强高层沟通共识人力资源管理体系解码[1]1.1高层管理者个人行为风格分析DISC行为风格测评介绍公司高管个人行为风格分析不同行为风格管理者之间的沟通方法姓名行为风格崔晓红老虎型何春光孔雀型朱爱国考拉型+猫头鹰型原红则老虎型+猫头鹰型田安民考拉型+猫头鹰型加强高层沟通共识人力资源管理体系解码[1]1.2与支配型人的沟通要点支配型的人非常强调效率和结果，对支配型的上级要在最短的时间里给他一个非常准确的答案，而不是一种模棱两可的结果；对支配型的下级要给以明确的方向和指示。同支配型的人沟通的时候，一定要非常的直接和简明扼要，不要拐弯抹角，不要有太多的寒暄，直接告诉他你的目的。说话的时候声音要洪亮，充满了信心，语速一定要比较快；你在和他沟通的过程中，要有强烈的目光接触，目光的接触是一种信心的表现。加强高层沟通共识人力资源管理体系解码[1]1.2与表达型人的沟通要点用轻松自然的方式与表达型的人沟通，说话要直接。表达型的人特点是只见树木，不见森林。所以在与表达型的人沟通的过程中，要多从宏观的角度去说一说：“你看这件事总体上怎么样”、“最后怎么样”。表达型的人不注重细节，注意力容易转移，甚至有可能说完就忘了。所以达成共识后，最好与之进行一个书面的确认，这样可以提醒他。在与表达型的人沟通的时候，声音要相应的洪亮，同时要有比较丰富的肢体语言，如手势、眼神等，给他以鼓励。加强高层沟通共识人力资源管理体系解码[1]1.2与耐心型人的沟通要点温和地与耐心型的人沟通，他看重的是双方良好的关系，而不看重结果。

说话要比较慢，给他思考的时间，不要给他压力，要鼓励他，去征求他的意见。对耐心型的下属交待任务不要一次太多，让他知道你会协助他，经常询问事情的进展。遇到耐心型的人一定要时常注意同他要有频繁的目光接触，最好抱以微笑。加强高层沟通共识人力资源管理体系解码[1]1.2与精确型人的沟通要点遵守时间，尽快切入主题。注重细节。与精确型人的沟通过程中，不讲不实际的事，不说没有凭证的话，最好使用准确的专业术语，多按照流程和步骤说明，多列举一些具体的数据，可使用图表说明。不要强势与精确型的下属沟通，让他知道事情做完的成败会有人负责，对事不对人，不要批评他的专业。要一边说一边拿纸和笔在记录，像他一样认真一丝不苟；不要有太多和他眼神的交流，更避免有太多身体接触，尊重他的个人空间。加强高层沟通共识人力资源管理体系解码[1]2.高管团队“背后说好话”活动

自己他人知道不知道知道不知道公开隐秘盲区未知乔*哈里之窗加强高层沟通共识人力资源管理体系解码[1]2.高管团队“背后说好话”活动自己他人知道不知道知道不知道公开隐秘盲区未知价值：加强高管团队之间的互相理解，消除误会和隔阂。加强高层沟通共识人力资源管理体系解码[1]什么是“好”话赞美、敬佩、值得学习之词，例如睿智高瞻远瞩我的偶像对他“有好处”的建议，例如工作中应该多主动推进目标多与上级及时沟通，上级布置的工作要有反馈加强高层沟通共识人力资源管理体系解码[1]2.1“背后说好话”活动方式每个团队成员，轮流到台上，背对着大家大家看着背影（背后），开始在纸上写评价，可以用词组，也可以用短句，不留姓名先写优点：赞美、敬佩、值得学习之词；不少于3条再写建议：对他有“好”处的建议；不少于3条在台上的成员，自己也写出对自己的评价，要写上自己的姓名：上半部分：对自己的钦佩之词；不少于3个下半部分：对自己有“好”处的建议；不少于3条公证员（如省区经理、城市经理等非公司管理人员）原文念大家背后说的“好”话，念后撕掉纸条参会人员对被评价人进行集体点评，被评价人上级点评台上成员自己说出对自己的评价，并对大家评价做总结加强高层沟通共识人力资源管理体系解码[1]2.2“背后说好话”活动的团队契约今天没有“老板”，也没有下级，今天只有“挚友”既然是无记名的，就要说真话不要吝啬对别人的表扬不要顾及别人的脸面，大胆的说出“对他好”的改进建议人力资源管理体系解码[1]1.如何设置组织结构？组织结构是一个工作划分的框架，以达成对工作行为的有效管理、协调、控制。组织结构的“3C”作沟通（Communication）协调（Coordination）控制（Control）组织设计的基本原则管理跨度的科学性原则：合适的管理幅度是保证管理控制有效的基础。工作专业化原则：让专业的人做专业的事是管理精细化的基础。资源最优化原则：避免重复设置，加强沟通协作提升组织整体效能。完善组织架构人力资源管理体系解码[1]1.组织结构梳理与完善完善组织架构人力资源管理体系解码[1]什么是岗位体系？

是把组织内从事类似工作的岗位进行组合，按照工作职责、绩效指标、任职资格、能力要求等的差异划分层级的系统。建立合理的岗位体系对公司的价值岗位体系是实现人力资源管理的基础。岗位体系的设计与组织结构设计一样都是一把手必须直接参与的工作。岗位说明书是员工招聘、薪酬设计和绩效管理的基础。2.调整和完善岗位体系完善组织架构人力资源管理体系解码[1]2.调整和完善岗位体系的建议结合公司人员结构现状，对副总经理、总经理助理的工作分工进行适当调整，增设1个销售总监岗位，分管县区传统通路销售；并在总经理助理下设立计划调度部（设计划调度主管，开票员、销售统计员岗位），预防因工作交叉导致工作职责不清，加强工作执行到位。增设1个行政总监岗位，分管行政部、人力资源部、物流部。设立人力资源部，其中设立1名主管，1-2名人力资源专员，全面负责员工招聘、薪酬管理、绩效管理、培训与发展、员工活动、员工信息与档案管理等工作，使公司人力资源管理支持比例达到1：80。完善组织架构行政总监人力资源部主管人事专员1人事专员2人力资源部组织关系人力资源管理体系解码[1]3.建立部门职能说明书部门名称：部门定位：版本号：部门编号：部门总体目的主要联络关系内部联络：外部联络：主要职责关键考核指标（KPI）1．2.3．4.5.岗位配置岗位名称与编制1.2.3.岗位关系图审批编制人员：审核人员：批准人员：编制日期：审核日期：批准日期：部门负责人签字：签字日期：部门职能说明书的价值：1、部门总体目的——说明部门为什么存在？2、部门主要职责——说明部门对企业的价值是什么？3、岗位配置——说明部门岗位分工4、岗位关系图——说明部门内部的工作关系和层级。完善组织架构人力资源管理体系解码[1]4.完善岗位说明书

岗位说明书任职者签字：签字日期：岗位名称：部门名称：版本号：部门定位：岗位编号：岗位总体目的主要联络关系内部联络：外部联络：主要职责关键绩效考核指标（KPI）1.2.3.4.5.6.7.1.2.3.4.5.任职资格岗位关系图审批编制人员：审核人员：批准人员：编制日期：审核日期：批准日期：岗位说明书的价值：1、岗位总体目的——说明岗位为什么存在？2、岗位主要职责——说明岗位对企业的价值是什么？3、任职资格——说明岗位对任职者的要求是什么？包括态度、知识、技能、工作经验、性格特征等。4、岗位关系图——说明岗位的工作汇报关系和层级。完善组织架构人力资源管理体系解码[1]人力资源解码组织架构有效人力资源费用率人均销售收入员工士气员工离职率考核激励指数培训时数专业人才占比会打仗能力作战有序效率爱打仗态度盘活人力资产加强高层沟通共识完善组织架构完善招聘渠道与方法加强员工培养与发展落实绩效考核加强员工激励人力资源管理体系解码[1]完善员工招聘渠道与方法拓宽员工招聘渠道1、普通员工招聘渠道：当地人才市场、网络、媒体招聘广告；2、中层管理人员或后备人才招聘：应届高校毕业生（校园招聘）、行业内部挖角、当地人才市场、网络、媒体招聘广告；3、高层管理人员或关键岗位专业人才招聘：行业内部挖角、朋友推荐、猎头推荐等。完善员工招聘方法：1、根据岗位要求（以岗位说明书为依据）设计《面试提纲》。2、《面试提纲》用于引导面试过程并用于面试记录.3、提纲设计的问题清单包括：教育背景/家庭背景一般工作经验和具体工作情况工作技能价值观完善员工招聘渠道与方法人力资源管理体系解码[1]示例：促销员结构化面试提纲先简单介绍自己的工作情况，尤其是做出的业绩.你最喜欢什么样的客户，最不喜欢什么样的客户？当你在销售过程中，最怕遇到什么问题？在你工作经历中遇到最难沟通的客户是怎样的？你认为产品的竞争力重要还是销售人员的推荐重要？对于购买意向不强的客户，你一般会采取怎样的行动？你最有成就感的一件事是什么？你最沮丧的经历是什么？如果现在我是客户，你能向我演示一下你如何销售吗？就你销售的产品，你认为最大的竞争力是什么？在你的同事面对客户做销售时，你认为你可以做什么？请举例说明。关注重点K：产品知识S：客户销售技巧，语言表达、判断力A：热情、不怕失败O：外向、亲和、细致完善组织架构人力资源管理体系解码[1]职业素养培训管理能力培训专业技能培训1.建立培训体系新任主管培训领导力培训企业文化与制度培训职业心态培训沟通技能培训新员工培训物流知识培训销售技能培训财务知识培训1、培训内容：职业素养培训管理能力培训专业技能培训2、培训师资来源：蒙牛营销中心蒙牛城市经理优秀主管与优秀员工外聘讲师3、培训考核笔试写培训心得写工作改进计划答辩或演讲比赛加强员工培养与发展人力资源管理体系解码[1]2.丰富培训方法课堂培训讲师授课、案例研讨、角色扮演在岗培训

导师制（师父带徒弟）、岗位轮换光盘学习读书活动励志影片观赏与分享演讲比赛精英交流会加强员工培养与发展人力资源管理体系解码[1]示例：员工培训课程体系培训对象培训课程新员工蒙牛企业文化、公司制度规范、员工手册、沟通技能、团队活动等管理者招聘技巧、时间管理、高效会议管理、非人力资源的人力资源管理、目标与绩效管理、绩效面谈技巧、职业工作方法、团队建设等业务员/导购员产品知识、产品陈列、沟通技巧、职业礼仪、危机处理方法等平台岗位员工人力资源管理、财务管理、物流管理、市场营销、工作分析与总结等员工基础培训职业好习惯培训（阳光心态、严格自律、合作增效、双赢思维）、高效执行等加强员工培养与发展人力资源管理体系解码[1]3.公司后备人才培养“长板凳计划”名称由来：足球比赛中，上场的主力11名球员之外，替补球员通常坐在一条长板凳上，随时准备出场比赛；目的和意义：为企业培养后备人才，同时在后备人才培养过程中实现人员激励、团队建设以及价值观塑造。加强员工培养与发展人力资源管理体系解码[1]3.“长板凳计划”方案项目目标基本设计学员选拔培养方式加强员工培养与发展人力资源管理体系解码[1]3.1“长板凳计划”项目目标公司层面：在未来2年内培养10名优秀的毕业学员，成为公司业务的骨干，并形成一套完整的培养人才的标准流程、文档、课件高管层面：使现有的高管成为讲师，实现学习与成长。加强员工培养与发展人力资源管理体系解码[1]3.2“长板凳计划”基本设计公司总经理担任班主任公司高管＋外部讲师担任授课老师班级有独立的名称、队旗、标识修满学分、考试合格后方可毕业。未来的公司内部竞聘，该班级毕业学员有优先权学员除学习知识和技能外，还有机会到蒙牛集团参观、与蒙牛高层和公司高层交流机会加强员工培养与发展人力资源管理体系解码[1]3.3“长板凳计划”学员选拔

选拔群体：公司全体正式员工

选拔流程：

报名通知自愿报名部门推荐人力资源部确定初步名单总经理审批公示结果通知（含协议）报名表排名表审批表结果名单加强员工培养与发展人力资源管理体系解码[1]3.3“长板凳计划”学员选拔选拔标准（建议）：

学历（10分）硕士及以上10分，本科8分，大专6分，大专以下2分。司龄（10分）5年以上10分，3-5年8分，2-3年6分，1-2年4分，1年以下2分。历史业绩（上限40分）07到08年月度绩效考核必须在中等及以上，优2分/次，良1分/次，中0.5分/次。评优记录（上限10分）公司级评优次数（10分/次）部门级评优次数（5分/次）上级评分（30分）上级的综合评价加强员工培养与发展人力资源管理体系解码[1]3.4“长板凳计划”培养方式设计面授沙龙模拟项目参观、高层谈话沙盘模拟团队活动培养方式加强员工培养与发展人力资源管理体系解码[1]3.4“长板凳计划”培养方式设计序号培训方式说明课时与周期讲师1面授文化、技能类、专业类三类课程12H公司高管外请老师2管理沙龙高管交流环节6H总经理、副总3模拟项目每次课程结束后布置项目，例促销活动分析等二个项目公司高管4参观、高层谈话到蒙牛总部参观高层谈话16H公司高层蒙牛资源5沙盘模拟模拟企业经营8H外聘讲师6团队活动沟通与拓展活动每次1—2H共四次内部讲师

培养方式建议加强员工培养与发展人力资源管理体系解码[1]3.4“长板凳计划”培养方式设计专业类文化类技能类蒙牛文化低调做人严格自律阳光心态双赢思维团队协作其他管理技能职业工作方法演讲训练文案编辑（PPT）

财务管理人力资源管理营销管理物流管理

面授课程建议加强员工培养与发展人力资源管理体系解码[1]3.4“长板凳计划”学员管理培训协议：

培训前公司与学员签订培训协议，凡参加培训者按协议需在公司服务5年，若提前离开公司的应支付相应的赔偿，计算方法如下:赔偿数额Y=（A/B）×C，Y为所赔偿金额，A为未履行的合约期限总和（以月份为单位），B为应履行合约期限，C为员工年薪。考核与结业：

学员参加培训后考核满分为100分，成绩合格获得证书，其中：毕业论文20分（论文要进行答辩，评委为公司高管）毕业考试30分（闭卷考试）平时成绩50分（根据日常培训考核表4次的平均值计算）加强员工培养与发展人力资源管理体系解码[1]4.员工职业发展阶梯专员初级业务员初级促销员主管中级业务员中级促销员经理（部长）高级业务员高级促销员评价指标评价权重工作经验10%工作态度10%工作绩效60%工作能力20%员工晋级评价体系1、按照公司组织架构和岗位体系建立公司后备人才队伍，储备管理人才。2、建立业务系统员工职业发展通道，根据员工在公司工作年限、工作态度、工作能力和工作业绩进行员工评级（如初级、中级、高级业务员或促销员等），并与个人基本工资级别挂钩，鼓励员工在企业发展，降低员工离职率。加强员工培养与发展人力资源管理体系解码[1]人力资源解码组织架构有效人力资源费用率人均销售收入员工士气员工离职率考核激励指数培训时数专业人才占比会打仗能力作战有序效率爱打仗态度盘活人力资产加强高层沟通共识完善组织架构完善招聘渠道与方法加强员工培养与发展落实绩效考核加强员工激励人力资源管理体系解码[1]落实绩效考核工作要点公司高管达成共识，带头严格执行公司绩效考核细则。建立业务副总、业务主管、配送员、业务员、促销员整体业绩考核体系。人力资源部绩效考核专员和巡查部巡查员配置到位，加强过程监控、考核数据的收集和分析等工作力度。加强对各部门主管开展绩效考核工作的辅导和培训，使其明确绩效考核指标、方法以及绩效沟通面谈技巧。在通过负激励加强工作执行力的同时，补充正激励考核指标（特别是销售一线员工），鼓励员工不断挖掘潜能实现更高的业绩指标。考核结果与优秀员工、普通员工、试用员工的收入挂钩，激励表现优秀的员工，并建立试用员工的淘汰机制。落实绩效考核人力资源管理体系解码[1]示例：平台员工考核激励方案1、考核激励对象：除业务部门以外的其他部门主管与员工2、考核激励周期：每月3、考核激励关键点：将现有工资总额的80%作为底薪，20%作为考核奖金；员工的直接主管根据员工的工作态度、工作任务完成率（以公司绩效考核细则为依据）、工作能力等进行打分评价；根据打分结果分别进行主管强制性排序、员工强制性排序。4、考核激励标准：得分排名在前20%的为优秀员工；得分排名在后10%的为试用员工。员工评价个人奖励基数优秀员工1.5合格员工1试用员工0.5每月个人实际收入=工资总额×80%+个人工资总额×20%×个人奖励系数5、考核结果应用：累计三个月评选为优秀的主管或者员工，进入年终优秀主管和优秀员工评比候选人；累计三个月或者连续两个月评为试用员工的给予黄牌警告，进入公司淘汰员工名单。若再次被评为试用员工，则予以辞退。落实绩效考核人力资源管理体系解码[1]考核反馈面谈

每季度直接上级与下属进行不少于30分钟的正式绩效反馈面谈1次.每月考核，隔级上级重点关注“优秀员工”与“试用员工”，进行不少于30分钟的直接沟通面谈。部门面谈时间被考核者姓名被考核者岗位直接上级姓名直接上级岗位工作业绩评价：1.上季度主要工作成绩：2。上季度工作不足之处：3。工作改进建议：被考核人意见4、被考核人对上述评价的意见和想法□同意□不同意□持保留意见改进与提升计划5、能力提升、培训、学习建议： 直接上级签名：被考核人签名：日期日期：员工绩效面谈表落实绩效考核人力资源管理体系解码[1]1.现代通路业务竞赛方案（1）目标：刺激现代通路团队及个人工作积极性，提升商超整体表现（2）参与人员：现代通路全体人员（3）竞赛周期：每月（4）奖励额度：×××元（5）评比标准：（建议见示例图）（6）评比结果运用：个人奖：根据评比项目得分高低评选出5%-10%的优秀促销员，分为一、二、三等奖。项目分值责任人任务量达成率20%数据统计陈列达成20%巡查、行政品项达成20%巡查、行政活动达成20%巡查、行政人员管理10%巡查、行政日常考核10%数据统计加强员工激励人力资源管理体系解码[1]

针对销售人员出台“狼性”刺激方案，在销售系统内评出TOP10进行奖励度，有效提升销售系统的积极性。评比范围：公司现代通路、传统通路等部门的主管、配送员、业务员、促销员。评比标准：根据月度销售任务达成率与销售增长率两个指标的均值进行排名，季度评比以3个月评比总分均值排名，年度评比以全年评比总分均值排名。奖励名额分布：业务主管1名、配送员3名、业务员3名、促销员3名。奖励标准：月度评比：建议奖励带薪休假1天，并张榜表扬；季度评比：建议奖励额度×××元，以物品方式发放；年度评比：建议奖励额度×××元，以奖励家庭旅游方式或外出培训机会兑现。2.销售系统荣誉体系加强员工激励人力资源管理体系解码[1]3.员工士气改善建议1、进行年度优秀员工评比（1）评比范围：公司全体员工（2）评比标准：根据年度部门和个人绩效考核结果评比（3）奖项设置：优秀团队，优秀经理或主管、优秀配送员、优秀业务员、优秀促销员，优秀员工（4）物质奖励标准：优秀团队：建议奖励现金××××元，以团队活动方式兑现；优秀个人：建议奖励额度×××元，以奖励外出参加培训方式兑现。（5）精神奖励：荣誉墙，年度优秀团队和优秀员工照片上墙，并以公司总经理名义向优秀员工家属写一封感谢性。加强员工激励人力资源管理体系解码[1]3.员工士气改善建议2、开通“表扬便签”（1）目的：对员工进行正激励，强化正向行为（2）时间：随时（3）方法：所有上级发现下属成员的一个进步点，要发送短信对其进行表扬同时将短信抄送人力资源部，由人力资源部制作成便签，粘贴在公司的固定位置每月更新一次，公司领导要查看并发表意见加强员工激励人力资源管理体系解码[1]3.员工士气改善建议3、定期开展员工团队活动（1）目的：加强员工沟通协作，提升团队凝聚力（2）周期：每季度至少一次（3）方法：团队拓展训练趣味运动会歌咏比赛演讲比赛其他加强员工激励人力资源管理体系解码[1]经验积累(70%)最有效的发展手段就是积累的经验、才干与业务、岗位需求相匹配人际关系(20%)向本领域的专家的学习，得到专家的指点与辅导培训(10%)参加课程学习、有针对性的技能培训，学习知识、方法、技巧日常工作中发展:工作轮换新的实践重复实践相关职能工作机会:承担新领域的工作特殊工作机会:跨职能、跨组织的特殊项目高难度的任务更多的得到授权转变角色:领导团队项目经理导师指导他人360o民主评议教练网络沟通领导的发展反馈楷模发展才干同事的交流圆桌会学历教育读书企业内部培训实践经验70%人际关系20%培训10%1.1建立有效人才培养方式人才培养方法人力资源管理体系解码[1]（1）实行导师辅导制辅导对象：骨干员工目的：提升员工能力，促进员工成长周期：辅导期1年导师资格要求：公司管理层或业务能力强、有较丰富工作经验的员工；品行兼优，具备一定沟通能力。辅导内容：公司企业文化、公司制度规范、专业工作方法与技能、心态辅导等。年底评定“十佳伯乐”，并对其颁发“十佳伯乐”荣誉证书。“十佳伯乐”通过被辅导员工流失率、被辅导员工对导师的问卷评定和被辅导员工绩效情况三方面进行评定。1.1建立有效人才培养方式人力资源管理体系解码[1]“导师辅导制”具体操作要求被辅导者由管理部指定导师，双方填写辅导登记表，报管理部备案；被辅导者可以就工作中所遇到的问题随时向导师请教；导师必须保证每月对被辅导人不少于8小时的实践辅导；由管理部协同其辅导人上级主管每季度进行一次综合评价；当导师在时间投入、能力素养等方面不能胜任其角色时，被辅导者可以通过向管理部投诉而要求更换导师人选；在辅导周期结束时，由管理部组织辅导双方对辅导的效果进行评估；管理部每季度定期对辅导效果进行跟踪和改进；如导师因辅导需要在法定节假日工作，对导师进行一定的补贴。1.1建立有效人才培养方式（1）实行导师辅导制人力资源管理体系解码[1]导师辅导实施记录表受辅导人所在岗位所在部门入职时间辅导人所在岗位所在部门辅导时间辅导目的辅导内容效果对照辅导前辅导后被辅导人直接上级评定被辅导人评定被辅导人辅导后表现评定1分2分3分4分5分对被辅导人的评价对导师的辅导评定：1分2分3分4分5分对导师的评价第一季度评定时间：被辅导人辅导后表现评定1分2分3分4分5分对被辅导人的评价对导师的辅导评定：1分2分3分4分5分对导师的评价第二季度评定时间：被辅导人辅导后表现评定1分2分3分4分5分对被辅导人的评价对导师的辅导评定：1分2分3分4分5分对导师的评价第三季度评定时间：被辅导人辅导后表现评定1分2分3分4分5分对被辅导人的评价对导师的辅导评定：1分2分3分4分5分对导师的评价第四季度评定时间：1.1建立有效人才培养方式人力资源管理体系解码[1]（1）设立员工职业发展通道根据不同的岗位序列设立员工职业发展通道，避免员工因管理岗位有限而阻碍其职业发展，鼓励员工在企业长期发展，降低员工离职率；并根据各级标准进行员工评级，将个人基本工资与级别挂钩，对达到对员工激励效果。2、设立员工职业发展通道一级二级三级四级五级（2）流程：建评比组织定评比标准实施评估公布结果调薪酬人力资源管理体系解码[1]岗位序列员工级别（3）与薪酬结合的职业序列——不当官也有奔头管理序列业务序列促销序列人力行政序列财务序列其他（如物流、企划等）7级总经理6级副总经理首席业务员首席人力行政分析师首席财务分析师首席××分析师5级部长资深业务员首席促销员资深人力行政分析师资深财务分析师资深××分析师4级主管高级业务员资深促销员高级人力行政专员高级财务专员高级××专员3级中级业务员高级促销员中级人力行政专员中级财务专员中级××专员2级初级业务员中级促销员初级人力行政专员初级财务专员初级××专员1级初级促销员2、设立员工职业发展通道人力资源管理体系解码[1]（4）认证方案首席XX资深XX高级XX中级\初级XX认证时间每年年底1次每年年底1次每年年底1次每年年底1次认证对象资深XX高级XX中级XX初级XX\新员工认证评委会公司总经理、副总经理公司总经理、副总经理、首席XX、部长副总经理、首席XX、部长、资深XX部长、资深XX、主管、高级XX认证流程个人对照标准申请－直接上级审核推荐－管理部组织－公开述职答辩－评委会投票－公布结果－结果应用认证标准业绩＋能力业绩＋能力业绩＋能力业绩＋能力执行周期评比结果执行一年；到第二年年底再次个人申报，再次参评在一年任期内的结果应用列席副总经理级别会议序列认证评委参考副总待遇列席部长会议序列认证评委参考部长待遇参考主管待遇序列认证评委参考相应级别待遇2、设立员工职业发展通道人力资源管理体系解码[1]（5）认证标准举例（业绩＋能力）学历（5分）工作经验（10分）获奖情况（15分）工作表现（40分）能力（30分）分数计算5分硕士或以上4分本科3分大专2分大专以下每年工作经验1分10分封顶经验是指在蒙牛系统工作经验实习年限乘以0.5调节系数每获得一次优秀或者排名进入公司的前10％，加2分，15分封顶根据述职报告，对过去的工作情况进行进行评价制定专业方案能力5分学习能力5分创新能力5分沟通表达能力5分项目管理能力5分团队协作能力5分注：总分100分，能力评价由评委打分获得。2、设立员工职业发展通道人力资源管理体系解码[1]（6）认证对应得分标准－举例首席XX：总得分X≥90分资深XX：70分≤总得分X＜90分高级XX：50分≤总得分X＜70分中级XX：30分≤总得分X＜50分初级XX：总得分X＜30分（7）实施方法对于人力行政序列、财务序列、其他（如物流、企划等），每年底评比一次，评比结果执行一年；到第二年年底再次进行申报，再次参评。对于业务序列和促销序列，在首次评定后，每月对每一级别员工按照工作业绩情况进行排序，连续二月排在后两位的予以降级，连续三月排在前三位的予以升级。如已经到了最低级别无法再降，或已经到了最高