持续盈利靠模式

持续盈利靠模式持续盈利一一商业活动的出发点人类从开始商业活动，就在不断探索如何实现持续盈利，并在实践中发现很多成功之道。商业组织就是人类探索可持续盈利的产物。人类最早的商品交换始于物物交换，把多余的物品用来交换需要的商品，这种交换不是连续的，规模也有限，无法实现持续的盈利。后来人们发现，有很多物品（比如粮食和生活器皿等）只要能制造出来，就有人需要，也就是具有持续的需求，而通过适当的方式对生产和交易活动加以有效组织，就可以满足这种持续的需求，从而获得持续的盈利。为了满足具有一定规模的需求，就必须把更多的人组织起来，通过合理分工、有效合作，扩大生产和交易规模，共同完成产品生产和交换，通过为顾客提供所需要的商品，持续获取利润。这种人们用以生产和交换商品的组织古时候称之为作坊，或者店铺，现在称之为工厂、商店、有限公司、股份公司等等。可见公司等现代商业组织，是商品生产和交换的产物，也是人类追求持续盈利的产物。然而，持续盈利并没有象人们建立商业组织时想的那样如期而至，尽管同样怀抱着持续盈利的梦想，尽管企业主们婵精竭虑、费尽心机努力搞好企业经营与管理，我们还是看到很多企业在商业环境风云突变，市场竞争日趋白热化的环境下惨淡经营，有些负债累累，入不敷出，有些无疾而终，关门倒闭。但同时我们也看到，同样的商业环境，同样的行业，同样的产品，甚至同样的规模，也有很多企业尽管也受到环境和竞争的冲击，但仍然生机盎然，持续盈利，甚至获利颇丰。究竟是什么使一部分企业持续盈利，而同时另一部分企业却负债累累，濒于倒闭呢？管理时装秀，能解开企业持续盈利之谜吗？为解开企业持续盈利之谜，人们不得不一次次求助于当时颇为流行的经营管理理论。改革开放以来，为解开企业持续盈利之谜，国际管理学界针对企业经营管理问题，特别是针对企业如何实现持续盈利问题，提出了很多对企业经营产生很大影响的理论和方法，从八十年代初期全面质量管理、日清日高理论到九十年代的市场营销、整合传播和定位理论，到九十年代底二十一世纪初的流程再造，波特的竞争战略、德鲁克的事业理论，再到近年来比较流行的价值转移、利润模式、执行力、蓝海战略、长尾理论、领导力理论等等，我国企业家面对众多你方唱罢我登场的现代管理时装秀，简直是眼花缭乱，目不暇接。这些理论一方面使具有高度理解和消化能力的企业家和经理人受益匪浅，帮助他们利用现代管理理论，结合企业实际，有针对性的解决企业问题，提高了企业的经营管理水平。同时也使很多缺乏经营管理基础和缺少经营管理悟性的企业家和经理人，被一个个管理时装秀忽悠来忽悠去，张口流程，闭口目标管理。社会上流行“学习的革命”，他们在企业内部也搞企业文化建设，社会上谈论“细节决定成败”，他们也大张旗鼓地搞细节管理。总之，社会上流行什么管理理论，他们就在企业掀起什么管理热潮。他们忘记了国际管理大师德鲁克的名言：”管理的本质是实践”，也忘记了认真分析和把握本企业经营管理面临突出问题，忘记了管理理论是为了帮助企业持续盈利的，结果，本企业的突出问题到底在哪里，如何真正提高企业的市场竞争力，如何实现企业持续盈利，始终还是个未知数。战略是否能够指明持续盈利的方向？前些年曾经流行一时的战略管理理论，似乎为中国企业家探求实现可持续盈利提供了一颗救命稻草。使“战略”成为最受人们关注，也引起最多争议的概念。几乎所有的人都强调战略的重要性，但是几乎没有人对它的理解完全相同。美国哈佛大学教授，战略管理大师迈克尔・波特揭示了产业五种力量决定了企业盈利空间，同时强调战略不是建立在经营效率上而是建立在独特的经营活动上的，战略就是要做到与众不同。“全球战略管理领域权威”加里・哈默尔教授认为：未来的竞争就是不断创造与把握商机的竞争，即重新划分新的竞争空间的竞争；企业要在竞争中取得成功关键是做两件事：一是重新塑造你现处的竞争空间，改变现有行业竞争优势的基础；二是创建一个全新的空间，以满足顾客的需求。也就是说，成功的企业必须是游戏规则的破坏者或游戏规则的制定者，而非游戏规则的追随者。这里，我们不难发现，迈克尔・波特与加里・哈默尔的战略思想具有一个共同的特点：就是通过，独特的经营活动”以改变现有行业竞争优势基础，或者开创一个，全新的空间”，也就是彼得・德鲁克所说的“创造顾客”，说白点就是开辟新的市场。这应该是每个企业都应该追求的理想境界，但也是绝大多数企业无法实现的。这也是为什么，每一个企业都认为战略重要，但绝大多数企业都还在走老路——“为提高企业效率下功夫”的根本原因，这就是人们常说的“远水不解近渴”。实际上，独特的经营活动和与众不同的企业只是一种获得企业竞争优势的力量，而不是保障企业持续盈利的全部力量，而要实现企业的持续盈利，就必须研究企业持续盈利的全部力量。事实上，在通常情况下，具有竞争优势，只是企业获得竞争优势，进而持续盈利的必要条件，而不是充分条件；在某些情况下，比如在行业整体衰落情况下，例如马车业，即使某一企业由于其独特的经营活动成为与众不同的企业，获得了竞争优势，恐怕也难以成为持续盈利的必要条件。按照迈克尔・波特的思想，提高经营效率不是战略，企业战略必须避开“生产力边界”一也就是生产力极限这一陷阱，以一系列独特的经营活动，使企业与众不同，这为企业获得竞争优势，从而实现企业的持续盈利，指明了前进方向。但是如何实施“一系列独特的经营活动”，如何建立与众不同的企业，获得竞争优势，实现可持续盈利，我们的战略学家们并没有具体阐述，留给后人一系列颇为艰巨的课题，而这一课题恰恰是商业模式需要回答的。“执行”不要忘记“整体系统”几年前，随着《执行》一书的畅销，人们把管理重点放在如何有效的'执行”上，以提高运营效率上，研究如何将战略、运营和预算以及人员和流程有机地联系起来，以取得有效的成果。然而人们采用“科学的执行”之后，高效执行的结果是生产了更多的滞销产品，开了更多的无法收回投资的连锁店，招聘了更多的不合格人才，经营业绩不仅没有改善，反而更加奄奄一息，被滞销产品压得喘不过气来。在思考执行成功与失败的原因后，人们发现，这种理想与现实的差距源自人们尚没有认识到商业模式是由若干相互影响的子系统构成的价值创造“系统”这一根本性的问题。是什么原因导致人们忽视了商业模式整体系统呢？首先是由于人类认识的局限性，当人们面对复杂问题时，总是习惯于将其分割成可以处理的片段来思考，然后加以整合。这种先分割再组合的思想是当代思潮的主流，对于许多复杂工作是非常恰当，而且必须，要不然人类难以完成像登陆月球这样复杂的计划。然而，不幸的是，分割却使我们丧失了更深入观察整体形成的要素——组成分子之间整体的互动关系，以及其所形成的复杂现象，全然看不见这些结构怎样运作，只发现自己不得不这么做，这样不可避免地抵消了改善问题的所有努力，甚至兴奋而努力地制造共同的悲剧。事实上，与现代管理系统有关的每一件事情，都根源于这种分割的思想上，这不可避免的造成混乱。在企业里，行销部门与制造部门处于对立状态；第一线的管理人员对总公司管理当局怀有近乎憎恶的敌意；各部门的竞争更甚于跟同业的竞争。可见，着眼于模式的系统思维如此重要，缺乏它会导致组织作出错误的决策。其次，是人们对商业模式“局部”的重视远远多于对于整体和系统的重视。这是因为，更多的人总是受到“局部”问题的困扰。同时，百余年来的管理方法和管理思想，大多是用来解决这些局部问题的。因而“头痛医头，脚痛医脚’成为现代管理科学的形象概括。过去的经营管理理论大都是企业的解剖学理论，就是将企业分解成一个个器官，三十年的市场经济实践，教会了国人太多的经营理念和方法，三十年来，我们了解了众多的国内外商学院和经营管理大师关于全面质量管理、产品创新、流程再造、整合营销传播、定位、第五项修炼、蓝海战略、及时生产、5s、4p、事业理论等等时髦的管理方法，我们对这些研究和解决企业具体问题的理论如此了解，耳熟能详，并培养和训练的一大批各个领域的专家，这些专家在遇到企业整体或者系统性问题时，就会自觉不知觉地把企业导入专家擅长的管理领域，关注细节问题的解决，从而进一步加剧了企业系统问题。但正如股神巴菲特所说：“我们在某些关键之处存在着盲点，因为我们懂得太多的其他地方。”商业模式就是这一关键之处。关于如何判断整体，有一个很重要的原则：我们应该研究的互动因素，应该是那些跟要解决的问题相关的因素，而不是以我们的组织或系统中，因功能而划分的人为界线为出发点。这个原则称为“系统边界原理”。然而实际要应用这个原理却有困难，因为组织的设计往往让人看不清楚任何重要的互动。看“整体”并不表示，每个组织的问题都能够以察看整个组织而获致了解。有些问题只能靠研究主要机能怎样互动，才能够被察觉得到，像是制造、行销与研究之间的互动；但是有些问题的关键系统力量，是来自某个特别的机能领域；还有些问题，必须考量整个产业中的互动力量。第三个原因，是到目前为止，人们还没有掌握一套具体的方法从整体和系统层面上理解商业模式。传统的战略规划程序是个大略的概念，但它没有提供一个基础框架，没能让人们把商业模式系统的各个子系统牢固地串接起来，因此已经不够用了。“细节”能够为持续盈利提供保障吗?前几年，细节决定成败的理论颇为盛行，有学者甚至写了一本《细节决定成败》，把细节推到了“至高无上”的高度。我们的很多企业家甚至政府官员突然有了一种久旱遇甘霖的感觉，把这本书奉为至宝，要求政府和企业内部人员人手一册，好好拜读，似乎企业一切问题都源于细节做得不到位，都源于不把领导的要求放在眼里，都源于没有做到“没有任何借口”不折不扣地执行。我不想否定细节管理对提高企业运行效率，甚至一定程度上提高企业经济效益的价值，但是细节管理的重要性源于一个前提，就是企业战略和商业模式是正确的，如果战略和商业模式存在问题，我们却在那里一再强调完善细节，不仅无法真正提高企业执行力，即使提高了执行力，也是南辕北辙，“祸企秧民”。远的不说，我国大跃进时期“执行力”不可谓不高，可以说是一声令下，全民动员，早出晚归，披星戴月，风餐露宿，“只争朝夕”，结果呢？大跃进时期成为中国历史上最失败的一次经济建设，使中国经济倒退了若干年。美国著名公司安然，安达信，还有金融风暴中倒闭的雷曼兄弟公司，是细节做得不到位吗？显然不是，其根本原因在于错误的战略和商业模式。很多企业从表面上看是执行力不够，实际上很大程度的上是由于错误的战略决策和商业模式，导致人们觉得即使认真执行，也不会取得预期效果，谁愿意做那些受累不讨好的“细节”呢？这种情况下的“执行”怎能不打折扣呢？在心理学上有一个著名的“木屑飞溅”试验？颇能说明表面上的执行问题实际上不是真正的执行问题，而是战略和模式问题。美国一个著名的心理学家，为了试验人们活动受到哪些因素激励，做了这样一个实验：他请一个优秀的伐木工人，让他按照他要求的特殊方式伐木，这一方式不允许用锋利的斧头刃伐木，只能用斧头的背面伐木，并承诺只要这个工人努力工作，可以付给他比别的工人高一倍的工资。刚开始伐木工人很高兴，乐呵呵的去伐木了。结果一天下来，伐木工人垂头丧气地来找心理学家，说什么也不干了。心理学家问他为什么不干了，他说：“我不光是为了钱，我要看到木屑飞溅！”心理学家的实验证明，伐木工人之所以不能很好“执行”，根本原因在于无论他多卖命地“砍”，都看不到“砍”的成效，没有任何成效的“砍”，谁愿意“砍”呢；可见“执行”不到位，很大程度上是由于错误的命令，也就是错误的决策、战略和商业模式造成的。大量企业的经营实践证明，要实现企业持续盈利，仅仅强化细节管理是远远不够的。细节管理仅仅可以实现“正确地做事”，高效地做事，而比“正确地做事”更重要的是“做正确的事”，这一点我们永远不可以忘记。“做正确的事”就是要制定正确的发展战略，建立以价值创造为核心，“系统协同，重点突出，持续创新”的商业模式，舍此，别无他途！领导力能够推动企业持续盈利吗？目前的领导力训练大都局限于解决领导者的领导方式问题，通过提高领导技巧，提高领导者决策效率、指挥效率和控制效率，实际上就是充分发挥领导者的个人魅力和领导技巧以提高领导者的执行力。这里同样存在上面提到的问题，就是忽视了领导者的战略决策力和商业模式设计力。领导者的核心力量不是来自于其领导技巧，也不是来自于个人魅力，而是来自于其正确的战略与商业模式。举一个不太恰当但人人可以理解，甚至很多人亲身感受的例子，也许可以更好的说明问题。新中国的缔造者毛泽东之所以在抗日战争时期和解放战争时期成为中国共产党的领导核心，成为全党衷心拥戴的革命领袖，是因为他在抗日战争、解放战争提出的路线、方针、政策是正确的，也经过的战争的考验。建国以后，进入了经济建设时期，随着毛泽东高高在上、脱离实际、偏听偏信，刚愎自用，其路线、方针、政策难以得到全党的衷心拥护，使他不得不靠搞阶级斗争，玩弄政治权术维持自己的领导地位，最终发动了一场“史无前列”的文化大革命，把那些对他的路线持怀疑态度的人当作阶级敌人，批倒批臭，甚至煽动群众踏上亿万支脚，使之永世不得翻身。无论毛泽东具有多高的领导艺术，多么善于玩弄权术，他的错误路线、方针、政策还是被彻底纠正，他犯下的错误最终还是要得到公正的评价。可见，领导力如果仅仅停留在艺术层面、甚至权术层面，而不是教会企业领导者如何科学决策，如何设计健康的商业模式，导致领导者忽视商业模式设计、完善和创新，不善于把商业模式调整到适应商业与竞争环境要求，适应客户需求，不能实现商业模式的系统协同与重点突破，只是教会领导者如何个人作秀，将对企业整体经营与管理毫无助益，甚至由于诱导领导者偏离了商业模式这一企业核心问题，而贻误战机，失去竞争优势。这样的领导力培训效果将会大打折扣，甚至会把企业领导者带入歧途，失去领导力培训正确的方向，对企业实现持续盈利毫无助益。蓝海战略可以开辟新的盈利空间吗？在市场竞争日趋激烈的商业环境下，对生存在竞争惨烈的红海中的绝大多数企业而言，蓝海战略似乎是正中企业下怀，也切准了多数企业试图逃避激烈竞争，开辟一片蓝海的脉搏，这正是为什么尽管书中提供的案例并非在蓝海战略指导下的企业实践，而是企业迫于环境与竞争压力，不得已进行的商业模式创新，读者还是对蓝海战略信以为真，奉为圭臬，试图遵循蓝海战略指引的路径开辟一片蓝海。而事实上，开辟蓝海，独享蛋糕，是每一个企业自诞生之日起一直怀抱的梦想与期望，绝不是什么新鲜的针对企业经营管理核心问题的良方。蓝海战略提供的路径和方法也仅仅适用于部分转型期企业的市场与产品转型，以及企业对新市场和新产品的探索。事实上，很多企业并不是战略转型问题，甚至也不是开辟新产品和新市场问题，而是商业模式面临的其他突出问题，比如价值创造和价值传递问题。因此蓝海战略并不是所有企业普适的管理良方。把握行业本质就能实现企业持续盈利吗?国内著名的经济学家郎咸平先生提出了企业的根本问题是如何把握行业本质问题，还以大量手机企业、运动服企业、IT企业等等企业把握行业本质正反案例认证自己的论断。行业本质听起来是非常新颖的提法，也是几乎所有企业都关心甚至苦恼的问题。如何把握行业本质，对行业本质的认识是否符合实际的行业本质，企业是否能够在实践中真正体现行业本质的要求，的确对企业具有重大影响，也关系到企业是否可以持续盈利。但是，行业本质的说法更是似是而非！我想郎咸平先生难以回答如下这些问题：在同一行业内行业本质只有一个吗？是戴尔把握了行业本质，还是IBM把握了行业本质呢？对行业本质的认识与领先企业不同就是没有把握行业本质吗？如果行业本质只有一个，是不是所有的企业都要采取相同的策略？如果那样岂不是违背了良好战略的本质要求了吗？不是在要求企业重蹈同质化竞争的覆辙吗？可见行业本质说还不能适用于行业内的所有企业，也无法指导所有企业的经营实践。管理学家为什么对持续盈利难题隔靴搔痒？上面分析的近年比较流行的企业经营管理理论和方法，是近年来在我国影响较大的几个，只是冰山的一角。事实上，很多从国外舶来的经营管理方法，我们的很多经济学家和管理学们，在并没有真正消化的情况下，就在我国巨大的企业经营与管理需求的吸引下，粉墨登场，承担起了传播现代经营管理理论的角色。一方面，传播现代经营管理理论与方法是时代的要求，市场的需要；另一方面，对于很多经理人、企业家来说，的确抽不出专门的时间认真分析和鉴别哪种理论与方法适用于自己所在的企业，他们认为只要是大师们传播的理论与方法一定是切合中国企业实际，中国企业迫切需要的方法，也一定对本企业具有价值。说来好笑，这有一点像改革开放初期社会上流传喝鸡血可以强身，又很廉价，所以人人都喝鸡血一样。流行的东西并不一定真正有价值。殊不知，我们的很多著名经济学家和管理学家们几乎很少有在企业工作过的经历，不必说对国际先进企业的经营管理有多少切身感受，就是对中国企业的经营管理也没有亲身实践，最多也就是被一些企业请去当当独立董事，参加几次董事会，发表一些从书本上学来的最流行的管理词汇，充充高雅而已。有多少企业按照他们开的药方而“百尺竿头、更进一步”，或者力挽狂澜，起死回生呢？遗憾的是，象牙塔里的经济学家和管理学家尽管走出了象牙塔，但并没有去深入实践，而是从学校的讲坛，走到了社会的讲坛。他们不肯放下架子，深入企业的经营管理实践，甘当小学生，在实践中检验和提升经营管理理论与方法，为企业做一些实实在在的管理改进。也许他们担心去帮助企业解决具体问题会露怯，有损自己“大师”的形象。这样的“大师”能有解决企业问题的真知灼见吗？能够向企业家和经理人传授“真知”吗？大量商业实践和理论研究表明，在现代商业与竞争环境下，建立商业组织仅仅是可以获得持续盈利的前提，而企业战略、执行力、领导力等等企业管理理论都从各自的角度揭示了企业持续盈利的部分因素，企业是否能够实现持续盈利，还有赖于企业能否因应商业及竞争环境以及客户需求的变化，建立“系统协同、重点突出”的差异化商业模式。正如管理学大师彼得•德鲁克所说：“现代企业之间的竞争，已经不是产品的竞争，而是商业模式的竞争。”传统经营管理理论失灵了！有关企业管理的研究，既不缺乏企业战略、企业文化等宏观层面、理念层面的专著，也不缺乏对传播、成本控制、质量管理等一些细枝末节的研究。仅仅“营销”这一类的书籍，一个人即使花上全部的时间阅读也是难以应付的。战略是企业经营制胜的法宝，杰克•韦尔奇在通用电气采用的“数一数二”战略，为通用电气的业务整合提出了清晰的目标和标准，无疑是通用成功扭转颓势的法宝之一，但是这一战略也不过是20世纪初福特时代商业信条的翻版，韦尔奇的成功给这个信条赋予了新的意义。但是，很多战略信条要想获得成功，需要具备边界条件。例如，同样采用“数一数二”的战略，惠普的卡丽•菲奥丽娜收购了康柏公司；惠普虽然成为了最大的IT硬件供应商，但是公司的市值和赢利能力反而下降了，菲奥丽娜成为“数一数二”战略的牺牲品，只好黯然下台。既然战略不能保证人们成功，人们还是找到了救命稻草，走向了另外一个极端，那就是时下正流行的观点——执行。就像所有的理论产生时如果不否定其他的理论就不足以引起轰动一样，执行理论认为：不同的企业在战略实际上大同小异，区别仅在于是否具有可执行性，是否可以执行得好。不然为什么满大街都是咖啡馆，而星巴克却比较成功。大家开类似的超市，为何沃尔玛一枝独秀。显而易见，再好的策略或者战略如果执行不力也是空头支票。执行试图解释的是两家一模一样的公司，或者一模一样的咖啡馆，为什么一个赚钱一个赔钱；一个生意兴隆，一个门可罗雀。但是，执行的观点也是“盲人摸象”，仅仅说出了其中一部分的道理。沃尔玛并不仅仅是执行得好，更重要的是它在和主要对手凯马特的竞争中采用了独特的商业模式，这是一个关键因素。星巴克的成功也不仅是执行得好，它独特的市场定位和商业模式才是关键因素。《财富》杂志在1997年4月14日宣称：“在这4年内，郭士纳使IBM的股票价值增加了400多亿美元。”好像公司的每一分钱都是郭士纳赚的，这显然不可能。但是在郭士纳之前，IBM确实是一个连年亏损、濒临破产的公司，如何解释这种现象呢？是战略帮助IBM赚了钱吗？郭士纳说IBM没有战略（当然这是一种随意的表述，并不代表IBM真的没有战略）。正确的战略仅仅是可能赚钱的基础，绝不意味着就能赚到钱。极端一点地说，执行也不能真正创造利润，赚钱的人靠的并不是异常的忙碌，赚钱的行业不是那些效率最高的行业。利润的来源并不是靠超人的努力和勤奋，实际情况有可能恰恰相反，越忙越不赚钱。任何管理理论都可以找到自己正确的有力证据，但却不能帮助我们系统地改善经营业绩。这是因为企业成败具有多方面的因素，是非常复杂的。一个成功的企业，可能是因为这个因素，也可能是由于另外的因素。这表明单独靠某一个理论，从某一个角度看待企业成功或失败都是片面的，都带有“瞎子摸象”的色彩。在研究问题时，分解是综合的基础，但不是目的，然而遗憾的是，我们的很多管理学家，由于对企业某些问题进行了深度剖析，对企业某些局部组织的功能和机理更了解，更长于发现和解决企业局部问题，因而就会自觉不自觉地引导企业关注局部问题，解决局部问题，反而导致企业整体系统的瘫痪。这方面的例子不胜枚举。如果我们仅限于企业具体问题的分析，仅限于部分系统的梳理，就不可避免的像一个著名的相声“五官争功”描述的一样，陷入“五官争功”怪圈。可见，无论是战略还是执行，或者别的什么管理理论，大都是仅仅涉及企业经营系统的某些环节或者局部系统，并没有全面分析影响企业经营管理的全部系统及其核心结构。商业模式理论，在综合经营管理全部理论和学说的基础上，创造性地运用系统原理，按照创造价值的内在逻辑，把商业模式分解为价值需求、价值传递、价值主张与载体、价值创造、价值驱动、价值发现与设计，价值保护等七个不可或缺的，相互渗透，相互联系，相互依赖，具有特定结构的子系统，同时揭示了企业战略、核心竞争力与商业模式的有机联系。掌握了商业模式的理论和方法，我们就可以从系统和整体的角度，全面分析企业商业模式各系统存在的突出问题，找到商业模式系统最薄弱的环节，通过打造最具市场竞争力的商业模式子系统，调整商业模式的核心结构，实现商业模式子系统之间的高度一致性和协同性，从而提高商业模式市场竞争力，实现企业的持续盈利。商业模式对利润增长的影响是什么创造了