基于利润的营销价值管理

基于利润的营销价值管理主要讨论议题

一．以价值为核心的营销时代到来

1、微利时代的挑战2.企业竞争演变的三个阶段六种形式3.价值营销对企业传统营销理念的颠覆二．营销价值战略

1．价值导向营销战略规划2．市场细分和客户价值选择3．客户价值管理三．营销价值管理的实践

1．产品价值管理2．价格价值管理3．销售渠道的价值管理4．促销推广价值管理5．销售费用管理和控制一．以价值为核心的营销时代到来

1.关于利润2.企业竞争形式的演变3.价值营销理念对传统营销理念的颠覆4.红邦最新成果:基于利润的营销价值管理金字塔企业经营最重要的目的是什么赢取利润利润是企业的生存之根,开展之本风险增加生存压力增大微利时代的挑战利润来自于两大途径销售的增长本钱的降低企业利润来自于供给链的三个环节全面营运价值管理企业利润来源全面客户价值管理全面供给商价值管理采购和供给战略采购和供给组织资源管理供给商管理和开展日常采购管理绩效管理和信息管理人力资源营销战略客户战略产品和品牌价值管理价格管理渠道价值管理促销推广价值管理销售人力资源价值管理销售效劳价值管理业务战略组织战略职能战略人力资源营运效率和绩效客户效劳效劳从营销角度看企业盈利盈利率＝净利润/销售收入

产品盈利率：如某公司前3个产品的盈利占总盈利的70%，而后97 个产品的盈利占总盈利的30%，其中后90个产品亏损了1亿元。 细分市场盈利率：如某公司白领人群市场的盈利占总盈利的 150%，而蓝领人群市场的盈利占总盈利的-50%。 地区市场盈利率：如某公司在三省市的盈利占总盈利的 120%，而在其他5个省市的盈利占总盈利的-20%。 分销渠道盈利率：如某公司在连锁超市渠道的盈利占总盈利的 50%，在传统百货渠道的盈利占总盈利的40%，在传统批发渠道 的盈利占总盈利的30%，而在直营品牌专卖店的盈利占总盈利的 -20%。从财务角度看企业营销质量销售利润率毛利率营销费用应收账款存货周转一．以价值为核心的营销时代到来

1.关于利润2.企业竞争形式的演变3.价值营销理念对传统营销理念的颠覆4.红邦最新成果:基于利润的营销价值管理金字塔企业竞争的三个阶段六种形式生产力技术与质量广告促销营销管理品牌形象客户关系1.产品力2.价格力3.价值力大众化营销一对一营销顾客平均化顾客匿名标准产品大众化生产大众化分销大众化广告大众化促销单向信息规模经济市场份额全部顾客顾客吸引力顾客个别化顾客概貌定制的市场提供物定制生产个别化分销个别化信息个别化刺激双向信息范围经济顾客份额有盈利顾客顾客维持21世纪营销的挑战建立在客户忠诚为根底的持久关系营销客户关心个性化效劳持久关系客户忠诚对企业的终身价值交易营销和关系营销的比较交易营销关系营销适合的顾客眼光短浅长远眼光核心概念交换关系长期关系企业着眼点近期利益长远利益企业与顾客关系不牢靠比较牢靠对价格的看法主要的竞争手段不是主要的竞争手段企业强调市场占有率顾客忠诚，顾客满意营销管理的追求单项利润最大化互利关系的最佳化市场风险大小文化背景没有必要非常必要最终结果营销渠道营销网络一．以价值为核心的营销时代到来

1.关于利润2.企业竞争形式的演变3.价值营销理念对传统营销理念的颠覆4.红邦最新成果:基于利润的营销价值管理金字塔营销是一个创造价值的过程选择价值理解价值取向〔需求/购置因素〕提供价值传递价值选择目标定义利益/价格生产/过程设计获得技术，生产分销效劳价格销售信息广告促销按照权威营销理论观点营销是如何推动企业的利润提升营销推动企业利润增长的流程利润增长营销投入增加传统的营销逻辑营销理念重大转变:从行为过程驱动到结果驱动从行为导向到结果导向绩效驱动培训是营销活动实现业绩的关键营销对利润实现的推动营销规划和方案销售额增长客户数量增加销售量增长毛利增长利润增长营销投入增加今天大多数企业都会无视这些关键因素需要颠覆的传统营销理念比较项目旧理念新理念驱动方式过程导向营销目标销售量

价值取向最大企业企业追求市场份额业绩增长客户数量竞争手段价格战客户选择不加分析,大小通吃营销投入环节产品上市后期营销手段交易营销对客户投入新客户开发上营销模式产品中心产品价值功能价值客户价值产品价值1.关于利润2.企业竞争形式的演变3.价值营销理念对传统营销理念的颠覆4.红邦最新成果:基于利润的营销价值管理金字塔一．以价值为核心的营销时代到来

红邦基于利润的营销价值管理全流程模型2005年最新发布的红邦红邦基于利润的营销价值管理全流程模型利润毛利率价格产品市场分析和时机识别营销战略规划营销策略营销执行和控制营销业绩衡量红邦基于利润的营销价值管理金字塔毛利固定本钱销量销售本钱及费用客户群渠道推广方式市场信息收集市场分析时机识别市场细分市场选择市场定位

产品组合价格组合渠道组合推广组合营销方案营销组织营销执行营销控制业绩目标及衡量指标业绩衡量方案业绩诊断和改建时机价值价值选择和定位价格传递价值实现价值衡量价值规划线价值实现线管理费用和财务费用利润毛利率价格产品市场分析和时机识别营销战略规划营销策略营销执行和控制营销业绩衡量毛利固定本钱销量销售本钱及费用客户群渠道推广方式市场信息收集市场分析时机识别市场细分市场选择市场定位

产品组合价格组合渠道组合推广组合营销方案营销组织营销执行营销控制业绩目标及衡量指标业绩衡量方案业绩诊断和改建时机价值价值选择和定位价格传递价值实现价值衡量管理费用和财务费用提高定价:品牌和定价减少折扣红邦基于利润的营销价值管理金字塔利润毛利率产品市场分析和时机识别营销战略规划营销策略营销执行和控制营销业绩衡量红邦基于利润的营销价值管理金字塔毛利固定本钱销量客户群渠道推广方式市场信息收集市场分析时机识别市场细分市场选择市场定位

产品组合价格组合渠道组合推广组合营销方案营销组织营销执行营销控制业绩目标及衡量指标业绩衡量方案业绩诊断和改建时机价值价值选择和定位价格传递价值实现价值衡量管理费用和财务费用价格销售本钱及费用直接生产本钱销售费用广告促销人员费用物流费用销售管理原材料本钱生产加工本钱要提高利润必须找到哪些因素是关键因素=…通过单位毛利率…通过数量改善产品组合增加数量新应用现有应用更高毛利率的产品替代进行捆绑减少折扣提高客户的出货量不鼓励竞争流动资金方面销售方面产品本钱方面物流方面提高所有产品的标价提高客户的价值提高企业毛利总额减去总固定本钱提高净销售价格减少直接销售本钱利润提高二．营销价值战略

1．价值导向营销战略规划2．市场细分和客户价值选择3．客户价值管理二、营销价值战略1．价值导向营销战略规划2．市场细分和客户价值选择3．客户价值管理市场战略的根本点在于选择价值区选择市场目标选择细分市场选择顾客价值营销战略的转型从市场份额的追求到客户份额高利润高市场份额竞争对手的降价会降低行业平均利润率大量的市场投入会降低利润大量的固定资产投资降低了资产利润率传统高市场份额产生高利润时代已经过去

市场份额可能是企业价值的“黑洞〞

市场份额曾经是公司经营战略和营销的经典范式。“争取更多的市场份额，利润便接踵而来〞曾是企业竞争的号角。诸多企业通过价格火并、地毯式的广告投入、千奇百怪的促销活动来获取市场份额的增长，但投资报酬率却低的要命，这是在“用钱购置市场份额〞很多企业面临市场份额的黑洞促销/广告的疯狂营销对市场份额的崇拜大量客户带来的经营错觉市场需求拉动的投资需求市场增长一旦减缓,大量资金就会被套牢很多客户并不能给企业奉献利润销售收入增长会弥补管理的混乱大量客户掩盖劣质本钱冰山最终结果是:危机四伏,被兼并,倒闭企业案例分析(分组)根本背景:某家公司年销售额是1亿元,毛利率为28%,固定本钱为1800万,利润率为10%,企业存货周转率为6次/年,企业采取赊销制,应收帐款回收周期平均是60天,这个企业产能利用率为50%.问题:假设企业下一年度增加销售额1个亿,企业需要增加多少资金投入?客户份额和市场份额截然不同努力提高市场份额意味着将尽可能多的产品卖给尽可能多的客户，企业要努力不停地开拓新的客户。与此相反，追求客户份额那么是确保你拥有更多的忠诚的价值客户，并确保客户购置更多的产品，企业努力的方向是提高客户满意度和忠诚度。一言以蔽之，市场份额就是“播送〞，而客户份额就是“精耕〞。从许多方面看，新范式是旧范式的革命，客户份额彻底颠倒和废弃了许多市场份额的经验法那么。

客户份额与市场份额的差异以客户为中心的模式要注意选择适宜的客户1.客户细分群选择2.客户需求(偏好)选择合理的市场细分有助于企业明确各细分市场的特征彩电市场用户群细分及特征客户类型初次购机市场换机市场一户多机市场集团购买市场农村家庭彩电普及新婚购机城镇白领初次购机黑白电视转向彩电小屏幕彩电转向大屏幕球形电视转向超平、纯平彩电城市改造的推动商品房发展的推动学校公寓购机中西部地区宾馆建设购机工程购机客户特征与偏好中小屏幕彩电，价格敏感，购买时间集中外观、品牌形象关注，价格承受力较高品牌形象、功能关注，价格承受力适中中小屏幕彩电，质量关注，价格承受力有限品牌形象关注，功能关注技术关注，品牌形象关注，有较高的价格承受力购买力集中购买力集中，品牌形象、外观关注价格、付款方式关注品牌形象关注价格、付款方式关注产品质量产品外观产品购买价格产品的购买及使用费用最低产品的技术产品的时尚感产品的功能产品的多样化选择品牌知名度品牌的个性化特色复杂的产品设计操作简便，友好的用户界面以前的客户

所关注的是现在的客户

所关注的是有效的客户选择需要注意客户群偏好的动态演变Motorola的客户群细分与定位既有同质化的市场客户群细分品牌及产品价格天梭系列产品身份感的品牌诉求满足商务需求的产品功能天拓系列产品高科技含量、功能领先心语系列产品时尚的品牌诉求新颖的产品设计老产品普及型产品追求身份感的商务客户群追求高科技的客户群追求时尚感的年轻客户群追求实用的一般客户群建立在市场细分和客户偏好分析的根底上，企业可以通过有效的定位来抓住高利润的客户群

二．营销价值战略

1．价值导向营销战略规划2．市场细分和客户价值选择3．客户价值管理影响企业价值的因素市场价值增加法打折现金流法多样化客户生命周期法客户获得本钱法工业社会信息社会传统的工业企业，比方制造业效劳业，比方咨询企业和软件企业互联网企业资产雇员根底客户根底未来，企业价值对其客户价值的依赖性会不断提高客户根底的价值–企业价值企业价值得到提高单个客户价值的提高客户绝对数量的提高客户现金流客户数量年利润/

客户12345678高价撇脂推荐成本节省单个客户的销售增长基本利润获得成本客户维持率新客户获得率百分比时间++x%Basis:RolandBerger&Partner客户根底的价值由两大关键因素决定：个体客户的价值和客户根底的规模客户价值战略定位一100个客户100万10个客户1000万大量小客户*单个客户奉献企业价值1亿小量大客户*单个客户奉献企业价值1亿企业的客户价值定位战略之二新客户老客户老客户新客户企业价值企业价值客户价值客户价值建立在客户价值管理上的新营销模式客户搜寻时机评估客户价值评价销售活动客户获取客户持久价值管理客户价值战略要将价值管理贯穿在营销全过程客户所创造的利润企业会采用这样一个计算公式：营业总收入减去给予客户的价格折扣，再减去赊欠及回扣局部，再减去产品生产本钱、商标本钱、产品渠道本钱、客户效劳本钱，此外还要减去一般及行政费用，最后的剩余局部才是客户为企业带来的利润。案例:施乐公司的客户模型VIP客户大客户中级客户小客户不积极的客户潜在客户需置疑的客户客户数量：21每客户成交额：>￥58,900客户数量：85每客户成交额：￥19,000-￥58,900客户数量：319每客户成交额：￥4,820-￥19,000客户数量：1,701每客户成交额：￥1-￥4,820客户数量：154客户数量：250客户数量：1,0002,126个现有客户销售收入￥4,680/客户利润￥399/客户投资回报率9%销售收入￥114,000/客户利润￥45,600/客户投资回报率114%销售收入￥31,600/客户利润￥9,480/客户投资回报率139%销售收入￥9,100/客户利润￥1,820/客户投资回报率74%销售收入￥1,160/客户利润-￥522/客户投资回报率-53%某公司案例:20%的客户创造超过100%的利润客户1%客户4%客户15%客户80%惊人发现:80%客户竟然创造的是负利润许多企业将大量资源浪费在无价值客户身上客户数量客户数量客户价值客户价值20%80%20%80%过去时间与资源20%80%今天时间与资源20%80%适当剔除无价值的客户有助于提高利润利润客户(万元)01234-1-2企业总利润客户1客户2客户3客户4剔除无效客户有助提高利润在现有客户上提升价值营销本钱更低本钱老客户新客户本钱(高5-6倍)顾客保有情况促使每年利润增长的原因:获取顾客的总本钱下降;

满意的回头客带来新顾客,口头上的宣传是免费;

长期形成的老顾客总会比新顾客买得更多;

长期形成的老顾客对价格的敏感性更低;

为老顾客效劳的本钱更低,原因在于对老顾客的偏好、需要及其具体的行为方式都十分了解，因而防止了不必要的失误带来的开销;

出色保持顾客的公司的共性十清楚确谁是优质顾客，挑出这些顾客并为他们提供最优质的效劳，以此赚取利润，持续改善对优质客户效劳水平;保证让所有的管理者和员工都明白，每一次与顾客的交易是长期顾客关系当中的一局部，而不是一次性事件;

建立一整套完整的体系和业务流程，以便持续地为顾客提供最优质的效劳，而不是单单依靠个别员工的效劳意识;

为什么客户关系越长越能获利？公司利润01234567顾客获得本钱年※该图以许多行业的经验为根底来源于溢价的利润来源于推荐人的利润来源于运营本钱降低的利润来源于购置增长与更高的差额的利润根本利润减少5%客户流失率，利润从25%攀升至85%顾客价值增加的百分比10080604020030%85%75%25%50%45%45%40%35%汽车效劳连锁银行分支机构存款信用卡信用保险保险经纪人工业品分销工业洗衣写字楼管理软件关键客户管理根本信念概述企业应该集中精力在现有的最关键客户身上以寻找价值创造时机，因为这些客户会使有限资金资源产生最大效益关键客户的价值创造源自将价值交付体系根据具体客户特定的甚至常常是独特的需求而量身定做关键客户管理的一体化措施必须包括以下三个关键因素：

A.战略性关键客户细分

B.全新的识别机遇的方式C.“自上而下〞的资源分配根本信念1：集中精力在现有最关键客户身上根本信念1：集中精力在现有最关键客户身上典型的客户组合增加销售额和利润4168016642010306041680207010433110客户数销售额/利润销售人员时间客户数销售额/利润销售人员时间“3%的客户形成50%的销售额，而且还在增加〞“75%的利润奉献来自11%的客户〞减少1/3根本信息2：量体订制价值交付从到

千篇一律特别客户销售额/毛利资源按愿望分配基于判断的决策量体订制的价值提交体系“最高优先级〞客户整体利润率/市场价值资源按时机分配以事实为根底的决策根本信念3：关键的三个因素A.战略性关键客户细分提高最少出货量探索价格潜力更低的效劳本钱为什么要进行客户细分？a.对客户进行优先排序b.界定客户的目标c.界定抓住机遇的杠杆d.将客户按价值创造机遇的类似程度分组JL对客户有吸引力的供给商高低高低对供给商有吸引力的客户尽量增加客户价值，如：增加性能特殊效劳特别报告/技术效劳根本信念3：关键的三个因素识别获取量化优化关键客户的成长时机B.全新的识别机遇方式考虑机遇时思想上不要受束缚设立挑战性目标平衡时机和本钱寻找“双赢〞机遇利用结构化的流程/方法识别机遇

根本信念3：关键的三个因素C.“自上而下〞的资源分配根据规模和抓住机遇的难易程度对机遇进行优先排序最先寻求最大的机遇关注客户总利润情况成认存在一些资源限制界定每个客户的具体灵活性最关键的是要理解机遇的经济效益举例：优先排序流程机遇并非优先事项采购决策已作出成功的概率极低非优先客户定性所需信息严重缺乏客户势头的建立者产品信誉的建立者产品战略重点地域势头建立者资格战略优先事项剩余机遇打分优先事项客户的优先程度产品的优先程度营业收入/利润潜力以后12-18个月6-12个月下6个月高中低

三．营销价值管理的实践

1．产品价值管理2．价格价值管理3．销售渠道的价值管理4．促销推广价值管理5．销售费用管理和控制合理的产品结构对利润具有较大影响产品线产品标准化产品创新程度产品结构产品的附加值产品线结构直接影响企业本钱与收入产品线宽度,长度与深度极大影响产品的本钱与收入产品多样性(效劳度/收入)产品生产本钱适宜的产品线结构,是效劳满意与本钱优化的关键适当减少产品品种会降低生产本钱毛利与销量要找到平衡希望产品明星产品瘦狗产品现金牛产品销售量毛利率产品毛利和销售量矩阵图适当剔除没有盈利奉献的产品有助提高利润利润客户(万元)01234-1-2企业总利润产品1产品2产品3产品4剔除无利产品有助提高利润增加的利润产品标准化程度决定本钱与附加值标准定制总本钱低本钱高价值低附加值高无个性化要求个性化要求高兼容性强不兼容效劳简单效劳复杂产品功能产品效劳

产品创新程度决定产品的附加值产品价值/利润仿制产品改进产品创新产品要高度重视产品的附加价值1.产品包装越来越被顾客重视2.式样多样性3.个性效劳4.品牌5.特色功能6.个性化设计7.时尚感8.高价值的分销渠道产品属性的改变可以增加的价值(价格)特点标准水平(StandardLevel)溢价水平(PremiumLevel)增加的价值(AddedValue)〔美元〕质量不纯杂质每万分之十不纯杂质每百万分之一1．40交货二周内一周内0．15系统仅供给化工品供给全部系统0．80创新没有研究与开发支持高水平的研究与开发支持2．00再培训一次性培训有要求可以再培训0．40效劳通过国内办事处购置当地适用0．25价格100美元/磅105美元/磅5．00杜邦在对某一化学品定价时依据该产品所带给顾客的每一个附加利益推定顾客所认知的价值，并在此根底上确定该产品的价格。这种定价方法也称为成分价值定价〔Component-ValuePricing)如何发现产品的价值区产品属性/竞争对手表现对顾客重要性本产品竞争对手认知价值比可能溢价水平备注质量功能技术含量原料核心部件外观设计包装标准/复杂技术培训交货速度付款方式交货方式品牌客情关系宣传及知名度人员素质服务水准

三．营销价值管理的实践

1．产品价值管理2．价格价值管理3．销售渠道的价值管理4．促销推广价值管理5．销售费用管理和控制价格决定企业盈亏

定价问题事关企业盈亏问题,而大多数企业对其缺少足够的重视和有效的管理企业定价事关盈亏要实现价格,销售量,利润各提高10%很难以同时到达,但通过定价来大幅提高利润完全可能!如果价格平均涨1%,对于一个有规模的企业而言,意味着什么?可口可乐提高1%,利润提升6.4%,富士公司,那么为16.7%,雀巢为17.5%,福特为26%飞利浦为28.7%.对大公司而言,这意味着获利或亏损的问题!

定价是增加利润最强有力的杠杆

1997年，S&P1000家大企业平均损益结构固定本钱21.3%固定本钱21.3%变动本钱70.6%营业额8.1100101价格提高1%利润增加12.3%8.1+1=9.1资料来源：Compustat定价无疑是增加利润最强有力的杠杆价格12.3%可变成本8.7%营业额3.6%固定成本2.6%改进1%运营利润提高12.3%根据S&P1000家企业平均财务数据计算价格和销售额之间的关系可能会令你大吃一惊根据S&P1000家企业平均财务数据计算-5.5%+20.5%变动百分比价格降低保持损益平衡所需的销售额企业该涨价还是降价以收入最大化为原那么价格(元)销量1020304050100200300400原来价格降价后提价后提价后的收入最大价格涨与降的案例分析(讨论)B公司生产不间断电源,公司以单位产品100美元的价格将产品直接卖给专业客户,全球年销量100万个单位.产品的单位变动本钱(或边际本钱)为60美元.单位毛利奉献(单价与单位变动本钱的差价)为40美元.每出售一个产品,可为抵偿固定本钱和创造利润奉献40美元.目前公司固定本钱大约3000万美元/年每年销售收入1亿美元,利润1000万美元,销售利润率为10%公司对100元价格对利润奉献是否最高发生疑心,考虑对价格上下浮动20%,管理层希望了解调正价格后多少销量才能维持1000万美元利润?案例背景:案例:B公司价格对其利润的影响销量/百万台价格及单位变动本钱(美元)0.511.51006050价格单位变动本钱在很多公司，价格度没有得到良好的管理其中一些原因如下：过去，在大环境发生变化之前，企业无需巧妙的定价就可以获得满意的财务回报人们并未将价格看作是可以管理的因素，被动地进行价格制定价格问题没有被系统地研究分析错误的定价和丧失的定价两极很难被发现第一线的定价人员没有得到鼓励，缺乏积极性进行有效的价格管理定价策略要点定价极为重要，却常常没有得到良好管理价格管理的三层面战略：取决于供给/需求之间的平衡市场：取决于产品/市场的战略决策销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策可以通过采用最正确典范，改进三个层面战略层面的供需平衡需要研究：产能的变化需求的变化替代品的威胁

从本钱曲线可以预言平均的市场价格水平

产能：百万单位0246810120510152025竞争者1竞争者2竞争者3竞争者4竞争者5市场价格行业利润可变本钱：元/个产能增加可能导致市场价格下降产能：百万单位可变成本：元/个0246810120510152025竞争者1竞争者2竞争者3竞争者4竞争者5老市场价格行业利润新市场价格

市场结构影响定价自由度

提价潜力增加主要竞争对手数量竞争对手本钱结构需求增长固定/可变本钱比例过剩的生产能力客户根底客户供给本钱的比例市场进入的壁垒市场退出壁垒很少很多相同不同速度快、稳定速度慢、不稳定低高低高分散集中低高高低低高行业竞争驱动因素同时影响着定价结果合同规模/时间长度忠诚度/更换供给商的本钱产品区分程度价格对客户的透明度价格对竞争对手的透明度处分机制的可信度价格/战略的连贯性小大高低高低低高高高高低低低提价潜力增加在第一个层面上进行定价时，需要考虑的因素如果预计市场价格水平将下降，扩大生产能力的方案是否有充分的理由继续进行？是否有方法降低行业的总体产能，并通过合并的手段提高价格水平？我们是否可以通过更加严谨的产能扩大方案，减小降价的压力？——市场信号——联合购置新的及其设施产品/市场策略需要研究的因素：与竞争对手相比，真正价值定位客户对于产品性能的感知竞争对手的价格价值图说明了价格和客户利益之间的平衡关系客户感知的价格客户感知的利益竞争对手A竞争对手E竞争对手B价值性能平衡线客户价值=感知的利益—感知的价格价值图预言了市场份额的变化客户感知的价格客户感知的利益竞争对手A竞争对手E获得市场份额的厂商客户价值=感知的利益—感知的价格丧失市场份额的厂商价值图表要求准确地了解客户的感知

ACB厂商感知的价格厂商认为的客户利益ACB客户感知的价格客户感知的利益价值上处于劣势的厂商可能的策略客户感知的价格客户感知的利益竞争对手A3、再降低局部价格的同时，提高客户利益1、保持价格水平，但提高客户感知的利益2、保持客户感知利益的同时，降低价格请根据以下的因素选择将利益最大化的手段：提供额外的客户利益所需的本钱降价对利润率/销售额的影响竞争对手预期的反响价值上处于优势厂商的可能对策客户感知的价格客户感知的利益1、维持，在现有价格水平上增加市场份额3、保持现有客户感知利益，提高价格2、保持价格水平，降低客户利益及相关本钱4、结合使用提高价格和降低客户利益的手段请根据以下的因素，选择将利润最大化的手段：降低客户利益后，本钱降低的空间提高价格对利润率/销售量的潜在影响竞争对手预期的反响价值性能平衡的厂商客户感知的价格客户感知的利益1、维持原状2、提高价格和客户感知的利益，向高端市场开展3、降低价格和客户感知利益，向“低端市场〞开展请根据以下的因素，选择将利润最大化的手段：提供/降低客户利益的本钱如果价格变化，对利润率/销售量的潜在影响竞争对手预期的反响在不同的价格/客户利益点上，可预计的市场规模和增长速度案例:农药化学品公司的实践一家农药化学品公司,将价格降到具有竞争力的水平,微薄的利润令公司颇感沮丧.为此公司决定涨价,公司对产品进行深入分析,结果显示,农民认为该公司产品至少比对手的价值高出20%.事实证明这一分析是正确的,因为涨价20%后,销量没有下滑,利润却提高5倍!根据不同客户群的利润奉献及更换供给商的时机确定不同的价格策略3.逐步提价2.锁定4.大力提价1.现货价交易利润奉献高低更换供给商的时机小大交易层面需要研究的因素所有的价格组成局部价格变动的幅度价格变动的来源客户如何比较价格标价是衡量价格吸引力的错误尺度

标价“口袋”价格的下降数量折扣竞争折扣发票价格运输仓储信用条款年终返利“口袋”价格口袋价格—即实实在在装进自己口袋的价格成交价格的利润率衡量真正的订单利润率占发票价格的百分比标价发票价格“口袋”价格的利润率“口袋”价格数量折扣将奖金与利润挂钩收取全部运输成本标准产品成本超宽损失在标价中留出富余规格苛刻度成本“口袋〞价格的剖析提示您可以不承担但又未经注意的本钱工程，以创造更大的价值4-60-151.5标价发票价格0-320-20-60-54“口袋”价格0-5100%74-9653-94经销商折扣竞争折扣大订单折扣客户自行提货折扣现金支付折扣特别延期付款条款年度返利数量返利的例外联合广告运输占标价的百分比耐用消费品的例如通过将发票不显示的折扣转移到发票上，销售额增加了21%，而没有任何真正的本钱增加造成“口袋〞利润差异的主要原因客户导致的差异——客户的规模——客户的采购程序——不平均的客户价值竞争对手导致的差异——不平均的竞争剧烈程度——特定的低价竞争对手厂商导致的差异——价格结构——“效劳本钱〞的差异——制造本钱的差异——销售代表不平均的销售技能

定价策略——三个层面上的价格管理定价极为重要，却常常没有得到良好管理价格管理的三层面战略：取决于供给/需求之间的平衡市场：取决于产品/市场的战略决策销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策可以通过采用最正确典范，改进三个层面

三．营销价值管理的实践

1．产品价值管理2．价格价值管理

3．销售渠道的价值管理4．促销推广价值管理5．销售费用管理和控制渠道整合增利润销售渠道在企业价值链具有非常高的价值,占供给链的40%左右渠道的利润来自于渠道的经济性与细分渠道的选择渠道利润管理在于找到效劳水平与本钱的平衡点效劳水平渠道本钱效劳水平越高,渠道本钱越高,影响企业的利润,但降低成本后效劳水平下降会影响企业收入最适宜点在哪里?企业渠道管理的五大痛处和十大问题1.中国企业现有渠道模式的五大痛处

-应收帐款-库存

-信息堵塞-费用失控

-物流配送效劳2.中国企业渠道管理的十大问题

-区域失衡与区域深耕问题-经销商控制问题

-价格混乱与价值流失问题-窜货问题

-销售队伍控制问题-订单处理与库存控制问题

-缺货问题-应收帐款管理

-物流配送问题-渠道反响问题

-渠道信息管理企业渠道管理的五大痛处和十大问题评价渠道价值的三个标准经济性可控制性适应性影响渠道本钱的主要因素渠道战略渠道结构渠道管理传统的和垂直营销系统的特征特征渠道类型传统的垂直营销系统管理型合同型公司型合作金额很少或没有有一些好相当好到好全部控制维护没有经济力和领导力合同通过一个公司的所有者举例“独立的”典型渠道通用电器、米勒啤酒、宝洁麦当劳、假日方向旅店、、可口可乐、福乐西鞋业、舍温威兰斯宝洁公司在中国建立了多渠道并存的分销网络，来充分接近消费者案例宝洁的多渠道分销网络渠道结构渠道A一般用于拓展新市场利用既有的日用消费品分销渠道销售人员同时拜访批发商和零售商，采用双重手法来将产品推到渠道中渠道B渠道C产品流信息和控制流从渠道A演化过来当某一地区的销售已到达一定规模时，P&G从第一层批发商中寻找一个适宜的批发商，将之开展成为分销商分销商与P&G签定合同，承担责任、接受培训并享有优惠和权利，批发商那么只有购销关系一定时期A、B共享，最终完全转为B模式直接客户是指宝洁较为重视的那些有实力连锁零售商这些零售商目前所占的销售比重不大，但成长潜力很大，最终会成为日用消费品分销的主渠道P&G没有专门的部门负责渠道C的工作，而且渠道C不会和渠道A或B发生冲突描述P&G第一层批发商零售商消费者第二层批发商P&G分销商零售商消费者第二层批发商P&G直接客户消费者案例:欧洲IT渠道模型渠道的结构影响渠道的本钱渠道的长度和渠道的宽度影响渠道的本钱减少渠道环节和使渠道变窄,均会降低本钱厂家经销商零售商客户零售商客户经销商客户客户①②③④渠道模式直接影响渠道的绩效公司销售部办事处(分公司)销售员经销商零售商客户订单物流＋K/A客户效劳部K/A零售商客户最理想的销售渠道组织模式协助分销模式成为今天比较流行的模式几个家电品牌的典型销售渠道概览海尔格力伊莱克斯渠道模式直供零售终端为主批发为主兼有零售、批发前提条件产品线长，有规模效益公司有资金实力市场控制力度强空调产品对资金的特殊需求兼有零售、批发优点渠道控制力度强信息反响及时品牌宣传力度强销售本钱低资金利用率高因地制宜,灵活的采取不同的策略销售本钱相对低缺点销售本钱高,需要大量的人力管理终端市场控制力度难对零售终端的控制难信息反响难兼有零售、批发海尔分销结构的变化变化原因公司组织结构变化，各地营销中心整合为工贸公司1984-19971997逐步建立零售为主的销售渠道；同时也自然形成了一些销售大户开始在二三级城市建设专卖店海尔的品牌意识和效劳观念海尔没有刻意依靠扶植大户，但在开展阶段依靠大户迅速铺货在二三级及以下地区建立自己的零售终端网络，培养品牌忠诚度充分利用资源，提高效率，工贸公司分担集团营销本钱灵活操作，及时反响市场变换1998-1999抑制大户1998年海尔销售额的急剧增长价格出现混乱，抑制大户以控制价格同时保护专卖店的开展，并以专卖店的网络取代大户的网络2000-海尔的分销结构一直围绕直接的零售终端，并加强对零售终端的控制而变化。海尔销售渠道的特点渠道层级渠道层级短，以零售为主的销售渠道，直接零售的销售额额约占总销售额的70％；渠道成员以依靠大商场为零售的主要渠道，通过大商场零售额约占总销售额的52.2%；通过专卖店控制二三级地区的零售，同时建立品牌知名度和品牌忠诚度；限制大户的销售区域，抑制大户的开展；与经销商的关系以品牌知名度及销售现场建设推动及拉动需求，并未注意保护经销商的利益；价格控制根据市场需求制定零售价格,倒推出各层级的有限利润空间,防止串货和低价倾销,年终返利成为经销商利润的主要来源,便于厂家控制.信息反响通过大量的促销员及电脑联网系统及时收集反响信息。物流配送尚未建立中转库的二\三级市场会跟根据需求定期送货海尔的分销体系海尔批发专卖店专营店大商场个体家电经营者消费者25%10%58%5%4%52.2%1%24.3%17.5%7.5%6%5.8%1%超市1%1%1%3%海尔的分销体系以零售为主，其中大商场、专卖店和家电个体经营者是零售体系中的主力。格力分销模式的第一步变迁格力经销商经销商区域销售公司格力一级经销商终端终端终端终端成立区域销售公司前，由于各一级经销商内耗，格力为了保持他们的经营热情，通常在年底提供“模糊返利〞确保他们盈利，但这种政策不可能经常使用。成立区域销售公司通过资产纽带把大家的精力都集中在开拓市场上，向市场要利润保证市场价格的相对垄断，腾出合理价格空间，根据各地市场特点进行广告、促销等差异性操作格力二级经销商二级经销商一级经销商终端终端终端终端一级经销商二级经销商资料来源：格力原经销商、格力员工等格力分销模式的第二步变迁格力经销商经销商区域销售公司格力一级经销商终端终端终端终端格力通过增资扩股不断吸引小的经销商加盟，原那么是一县一家，格力通过稀释股权削弱大经销商的影响力，增强的渠道控制力和稳定性有的大经销商不满足于当联营公司股东，希望当格力电器的股东格力终端终端终端终端区域销售公司格力县级经销商资料来源：格力原经销商、格力员工等案例:宝洁优化渠道分销商结构P&G优化其分销商体系[平均每个分销商的分销额，万元]优化分销商的原因P&G：最大的经销商年销售额不超过3亿，覆盖范围不超过半个省 “全国性分销商更有效，帮我们做更多生意〞分销商数380180总体销售额[亿元]6680不同细分渠道的价值影响企业的利润123渠道价值渠道类型如啤酒渠道便利店餐饮酒吧仅可能增加高价值渠道的收入,有助于提高企业利润家电渠道的主要类型计算方法：某种渠道的产品销售总量/某种业态店铺总量投入：10%点以上销量产出：40894/69*3.7/2.19*68=6.8万台销售额产出6.8*1700=1.16亿如果按照投入3种特价机型计算：每种机型应该承担的销量是2万台以上，承担的销售额是3千万以上注：按每台零售平均价格1700元计算销售额产出某家电产品对各级市场渠道分析网点数量渠道效率渠道效率销量网点数量销量53358301827922一级市场1678883305822037635三四级市场29058353004572056145二级市场10522浙江市场辽宁市场12832258059216102合计41258与渠道的交易模式影响企业的利润水平金额赊销率交易本钱线收入线减少授信会降低本钱,但也会影响销售现款交易模式对企业具有巨大的奉献现金价值=资金本钱+坏帐损失+时机本钱现款交易要成为企业营销的一项原那么相关资料:中国上市公司坏帐计提标准〔1〕账龄在一年以内〔含一年〕的应收款项按其余额的5%计提；

〔2〕账龄在一至二年的应收款项按其余额的10%计提；

〔3〕账龄在二至三年的应收款项按其余额的30%计提；

〔4〕账龄在三至四年的应收款项按其余额的50%计提；

〔5〕账龄在四至五年的应收款项按其余额的80%计提；

〔6〕账龄在五年以上的应收款项按其余额的100%计提；渠道价值分配方式决定渠道的竞争力价格折让效劳补偿效劳补偿价格折让20%80%20%80%过去今天过去渠道成员价值大多数在价值折扣上实际上没有被留住,大多流失,渠道积极性受到严重影响今天渠道的价值来自效劳补偿,渠道成员落在口袋价格的会提高效劳补偿包括:新产品铺市,陈列库存,人员,促销,现金折扣等1．产品价值管理2．价格价值管理

3．销售渠道的价值管理

4．促销推广价值管理5．销售费用管理和控制

三．营销价值管理的实践

衡量促销绩效的主要指标费用率投资回报率常用推广手段的比较注意有效性人员促销公共关系理解信服定购购置过程广告销售促进印刷和电台广告竞赛、游戏报刊稿子推销展示陈说目录外包装广告对奖演讲销售会议邮购包装中插入物彩票研讨会奖励节目电讯营销电影画面赠品年度报告样品电子购买简订本和小册子样品慈善捐款交易会和展销会电视购买招贴和传单交易会和展销会捐赠

传真邮购工商名录展览会出版物

电子信箱广告复制品示范表演关系

音控邮购广告牌赠券游说

陈列广告回扣确认媒体

销售点陈列低息融资公司杂志

视听材料款待事件

标记和标识语折让交易

录像带

广告销售促进公关关系人员推销直接营销通用的促销传播工具eMarketing时代到来21世纪的营销将围绕互联网营〔eMarketing〕这个新焦点展开其最根本的理由有两个：一是信息技术的迅猛开展成为互联网营销开展的助推器；二是消费者行为的变化成为互联网营销开展的原动力全球化和技术进步的力量促使营销向适应最新环境变化方向开展。市场和营销方面正在发生一场革命,eMarketing与20世纪的营销比较，在环境方面有以下重要区别市场环境改变：信息时代，互联网环境。

·媒体变化：从电视、报纸、播送等传统媒体转向互联网成为主要的新媒体。

·消费者不同：新世代，从大群体营销转向个体营销。

·营销职能外部化：顾客成为"兼职雇员"，不是被动的，而是变成主动参与营销活动必要的合作者21世纪互联网营销〔eMarketing〕与20世纪营销区别eMarketing时代,8个营销新趋势1.从消费者或使用者角度定义产品或效劳的用途：消费者正是从这种自己定义的用途上获得某种满足；其次更加智能化、不断创新、设计简洁、廉价但不一定是低价位、更小成为产品或效劳的开展趋势。

2·品牌作用会更大：作为代表优秀的国际标准的形象，能够跨跃语言文化的障碍而进行交流，因此，在网络世界中其作用会更大。

3·外部化理论主宰企业：在相互依存的营销环境中，大多数企业活动和需要中的一半以上要在外部或从外部取得，少数公司甚至全部要靠外部得到，企业依照双方的价值链条与自己的合作者联系