QCC教材(第二制造部版)汇编课件

QCC基础知识资料整理：秦基柏2004.09.13吏凤淆哆咸痕堆谍用饲妥始蜘碌控泵缴田乙庶闰潮闻朔仔汽酞扬隔逾镍撼QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)QCC来历日本战后的制造业

战后的日本企业，像从前的师徒关系，有被称作「名人」「神仙」的人，他们花费很长时间，经过多年修炼才在某个领域内达到一定水平。关于批量生产（多生产良品），比欧美各国落后了很多。日本的产品曾被认为「既便宜、又不好」进入批量生产时代1950年，Ｅ・デミング博士从美国把SQC手法带来日本，推广到很多的企业。（StatisiticalQualityControl的略称）但是，这个管理方法是由QC专家人员执行的，结果，不论专家们推行多好的管理方法、在现场作业的人如果没有杜绝不良品的意识，不良品不但不会杜绝，而且QC专家们和现场作业的人们之间会产生隔阂。所谓SQC？•·把品质的统计混乱现象数值化、然后进行比较、尽量找出对策防止不良、进行产品的制造。只凭SQC（统计品质管理），并不适应日本的情况。没有办法完全提升品质。怎么办才好呢？QC小组的诞生（1962年）其中，东京大学教授石川馨先生想了各种各样的方法，比如『有没有什么办法，让在生产第一线工作的人们产生学习品质管理的兴趣？』因此，思考的结果，以全日本工厂的职长们能通俗易懂的学习品质管理为目的，发行了季刊杂志《现场和QC》。也就是现在的《QC小组》杂志。SQC刘诲薪得虽像眯耪慷跪哀筛求塞牲箩囚万贷玲莱弧件戒揪技糖仿海而税啼QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)QCC的理解

QCC（QualityControlCircle)也称QC小组或品管圈，指由同一工作场所工作性质相似的基层人员（6-8人左右）在工作中寻找课题，自动自发的组成一个个小团体。灵活运用各种QC手法，全员参加，对自己的工作现场不断的进行维持与改善的活动。QCC活动要发现及解决的问题是以自己的工作现场为主，即以自我检讨、自主管理为重点。基本理念发挥人类的能力、引伸无限的可能尊重人性，创造有价值有生气的工作场所有助于企业的体质改善·发展自己同伴公司韩黑芜律嫌骂宪肇碰壤拾撞膛权邢胺谜统湾肘因冒樟期持块婆暴掸悦裁冉QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)QCC圈的组成组成：1名辅导员1名圈长1名书记员3-5名圈员圈会是QCC最主要的活动之一。此职务为在本课活动中充当主角的职务，基本上为组长、副组长、书记、发表者等，此外，会计、宣传等QC圈独特的职务也加以考虑，尽可能地愉快地推进活动。在这里说的各个职务，并非是在各阶段所主要担当的职员，在各实施阶段所主要担当的人员，可在活动计划中进行表现。请全员各自分担，承受任务，并进行有良好的团队精神的QCC运营。职务分配管理层职员纳入成员中吗原则上，管理职不纳入成员中，只是作为在外进行监护的推进者或支援者。但是，在活动刚开始时，还不能完全理解时，可根据圈的情况，也可作为成员参加，但需经圈中全员的同意。注意：管理职在加入圈中，应与本职务无关，只是作为1个成员参加的原则。哦痉渔翼嘱蚂薯孤瑶追炊拴霓策胸上撼射翱搪讨修苑揽性纽柯方殴谭什琢QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)QCC解决问题的流程问题解决型：现有流程发生了问题，必须调查其中不良原因，再将过去的做法全部或部分改变，从而解决问题所采取的改善方法。课题达成型：课题是一种期待达成的目标，为能实现课题目标，需先针对此课题进行充分探讨，继而提出最合适的方案，创造出新的方法。活用QC手法致力于重点指向依据事实判断用数据描述1选定标题2现状把握3目标设定4制定活动计划5现状调查6方案拟定7最佳方案选择8实施9效果确认10控制重视流程课题达成程序10个步骤(ＱＣ结构)活用QC手法致力于重点指向依据事实判断用数据描述1选定标题2现状把握3目标设定4制定活动计划5现状调查6要因分析7对策立案8实施9效果确认10控制重视流程问题解决程序10个步骤(ＱＣ结构)狐磐芬拘很庞溃痘圭鸦辟歹翱舵任艘撬窥塌祷筏湘修友成镑戒嫁艳吗沮与QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)QCC活动的四大原则1、依据事实判断2、用数据说明3、以重点指向组合4、活用QC手法关廉氦蓟谷诛崩藻躇毒叔响歌渗阵裂二姑懈道抵陛猫髓冻蔓啦缎宪招烂铰QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)QCC活动的四大原则依据事实的判断不用判断为可疑的情报观察现场进行判断活用数值数据根据品质的差异进行数据分类明白问题点彻底地分析偏差原因三现主义：现场、现物、现实五问思维：“为什么、为什么”的问答以基于事实的数据考虑事实数据数值数据语言数据数据数值数据语言数据依据事实的判断兹胜丛责许藩睡棘瞅午捞除袖前架砧贯胜擂售悔顿拽衍柬劣蓉昭结概昼牟QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)用数据说明所谓数据：数据数值数据语言数据计数值计量值（例）「今天太闷热了」、「开关的颜色最好是红色」语言数据「45人中有39人脱了外衣」数值数据(计数值)「温度32度、湿度67%」数值数据(计量值)思绪难以定位问题难以归纳不能展示给他人不能让人明白朦胧的复杂的问题语言数据结构明确了，也就可以采取下一步的对策了解析就这样进行对策不能顺利进展用数据说明QCC活动的四大原则拷羔肆法侮部涝碌限棍尖洱斧殃眯辰债私歧悦侣直震陵懂闲局歪刀米那枪QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)以重点指向组合

选出影响度大的少数项目，并努力解决问题

其他影响度很小的项目保留原样效果大1999年1月分n=134(件)外观不良的曲线图用重点指向组合QCC活动的四大原则碎亢野剩腕蔓妄甭失攘拓置俐读涣谣香帽卤浴苗瓮搓职番陨戏农孝荫熬闻QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)QCC活动的四大原则活用QC手法

QC七手法（QC七道具）

1.检查表2.特性要因图3.散点图4.直方图5.柏拉图6.层别法7.管制图

QC新七手法

1.关联图2.系统图3.亲合图4.矩阵图5.PDPC法6.箭头图7.矩阵资料解析法品管七大手法品管新七大手法理性面感性面

大量的數據資料大量的語言資料

問題發生後的改善

問題發生前計劃、構想

品管新七大手法的特點：

■整理語言資料；

■引發思考，有效解決零亂問題；

■充實計劃；

■防止遺漏、疏忽；

■使有關人員瞭解；

■促使有關人員的協助；

■確實表達過程。品管新七大手法在品管手法中的地位：■並不取代品管七大手法；■與品管七大手法相輔相成；■與品管七大手法的差異。活用QC手法（一）ＱＣ七手法的特征■便于数值数据的整理■简单、谁都能利用用■用图表来表示各种手法，看了就能明白■什么问题都可以用…适用范围广由摇幕躺府蚂枷卒御倚概递铜隋梁梢雏陶奉担楚酵喘葛颂模英淄欢好驱佐QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)QCC活动的四大原则活用QC手法（二）铭塘仙僻蓄来侧内震秉污权状蝴畦莲澳装礼补允辅乳邻梯伶症夫杰菊顿忙QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)解决问题的流程①选定标题①确认工作场所的方针目标②列举有关ＱＣＤＭＳ的问题点③制定努力改善的目标问题点的重要度Ｑ(Quality)：品质Ｃ(Cost)：成本Ｄ(Delivery)：纳期Ｍ(Morale)：士气Ｓ(Safety)：安全T（Technology)技术要改善什么？必须明确化！课题是怎样选定的？可以选用自己想做的课题吗?在导入初期，为充分理解QCC活动、问题解决的步骤等，还是最好从“在我们自己周围的问题”中选取。其后，对QCC及其理解、熟练及有能力时，尽量选取有益于经营的课题。此时决定方法的基准为：1）是否为涉及成员较多的课题2）是否为仅靠我们自己就能解决问题的课题3）是否为与上司方针相关联的课题大家应记住的是，在课题选定后，让上司对此引起关注并得到正确的评价，在最终决定时，应得到上司的承认。作为QCC活动所采用的课题是什么？作为工作场所的问题组成可大致分为如下几种：大问题：发动整个组织进行改善中问题：作为项目而改善小问题：以QCC方式改善关键是，在公司方针方面，我们自己能做什么，应该做什么，在选取课题时，这方面也应加以考虑。成员的工作不一致，找不到共通的课题，怎么办好呢?试着将一个成员所提出的问题作为大家全员的课题，进行问题捕捉、分析等，重要是看是否能将课题共通。即使各人的工作无共通点，只要是各成员对此问题的意识共通，就完全可以作为圈的课题。对于其他的成员：1）通过活动，可以了解他人的业务。（工作的范围也可得以扩展。）2）可扮演以全新的眼光对问题及改善的要点进行建议的角色。3）可时常从事在车间里的各种各样的工作。重要的是可获得其他的工作的业务知识。闸贮傻腔日场心沉赁什麻夫存长眉兆谍响索域焰缄删淹片楞帚讲雪阳凑芯QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)②现状把握③目标设定①正确把握现状事实收集有关数据②确定特性（推测出作为结果得到的事实）③决定欲达成的目标和期限尽力想出应该解决的问题目标明确化现状把握是做什么的?与现状调查相比,不同之处在哪里?现状把握，如果用一句话来说就是「依据事实获取资料」、「整理资料，再从中努力找出重要的问题点」如考虑为现状把握是决定题目或是须改善的项目的步骤的话，较容易理解一些。现状调查则为对须改善的项目进行详细的内容调查。是否必须将目标数值化，在数值化时，其依据是否必要？如目标无具体的数值，其活动也不能称之为改善活动。向着目标进行数次的挑战，终于翻越了目标线时，这才尝到达成后的一种成就感的滋味。为此，应尽力使目标数值化。目标值设定必须要有依据吗？这样的问题也听过几次。有依据的话为最好，可按以下的方式考虑：1）初级：可单纯地决定为1/2、1/3的比例值。2）中级：根据现状把握、现状调查等，判断能解决的问题，通过逆算的方式，设定目标。3）高级：将上级方针作为目标值，进行挑战5S、标准化、安全等很难数值化的是否也必须数值化？数值化，可按以下基准考虑或自己制定评价基准：例：好3分普通2分差1分象这样地制定基准，将合计点定为几分到几分之间。下面以评价基准例子展示给大家：1）5S·整理整顿度·整洁度·好印象度等2）标准化·易使用度·能见度·利用度等3）安全·危险度·惊恐度·体验度等4）其他·满足度等注：5S、标准化等只是手段，并非目的，可尽量将目的作为课题。如将5S用目的来表示：例：1.缩短文书（物品）的找寻时间2.缩短清扫时间3.通过管理规则的制定而削减间材费如将标准化改为目的：例：1.业务时间的缩短2.设计时间的缩短让任何人都能从事××业务等想必也有很多。如果考虑一下所选取的动机的话，回答也就有了。解决问题的流程诽签伙岗剑紧母窄晴弯胁叠懒疽距信出酮窑段晕鹿瞅晦捐园强炳甲竖冕罐QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)④作成活动计划开始/结束中应记入计划日计划用双箭头、点线表示实绩用双箭头实线记入主担当栏记入核心人的姓名（参照职务尽可能由全员分担。活动计划的记入方法活动步骤的具体内容不明白的话，计划能制定吗？可估计着写，如制定能在半年内完成1件的计划，以结束目标日开始往前逆算的话最好。每个步骤都决定出担当者，这说的是由一个人做吗？如以全员共同参与为基础，那么担当栏是否就没有必要了吗？集体的推进角色，由课题组长扮演，主担当是指拥有其某个项目的实际行动的主要责任者。为减少课题组长的负担，有必要定出主担当，但是，活动计划等只是集会就可结束之类的项目，可由课题组长任主担当。如果对策的结果不令人满意，需回到要因分析后再进行对策时，怎样填写实绩？这种情况经常有。此时，包括返工的期间，作为对策处置的期间记入。（如遵照事实细节也详细记载的话，易造成混乱。因此这样采用）。解决问题的流程根匈念徽歉欣腕釉测囤芜戌渔虾镜状鬼帛测涤寐抢拟菏爽噪跑佑处涕并访QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)⑤现状调查调查问题点的现状作成图表、柱状图详细调查问题所在已通过现状把握对调查进行完毕，这里的现状调查又是调查什么呢？通过现状把握已调查充分的话，这里的现状调查步骤就可以省略。活动计划作成后，原来进行调查的计划存在，就有重新进行调查的必要。为了区分于现状把握，采用现状调查的表现形式。效果的把握每月为多少？为何作这样的指导。获取数据(现状调查)时也需要1个月吗？QCC活动为车间（工作场所）的改善活动。作为公司全体，有必要把握改善后每月的效果为多少，因此，请作出每一个月的效果时间。关于资料收集，希望定为1个月为好，在费事或费时的情况下，可与上司商量进行简略化。取1周的值，将其4倍换算成1个月的值。此时需注意的是确认此周内无异常发生（如有异常发生，需与上司商讨）。现状调查很浪费时间、很麻烦，是否有更有效率的数据收集方法？数据以从日常业务中获取为基准最好。发生频率低的情况下，则需要长时间的收集。能集中进行调查当然最好，不能的情况下，建议在调查期间进行二次课题。换句话说，预先定出二次课题，研讨二次课题的数据获取是否困难，如很困难，可将其与现在的活动同时进行的数据提前收集，那么二次课题也就顺利得以进行。解决问题的流程贺橱墟寐栖灯澄贡美歉汲粟匝薄茁猛兜橱攘声稍辊奈螺杏讳六拨晕谆滔坎QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)⑥要因分析或方案拟定①分析要因(1)查出要因(2)作成特性要因图(3)对影响波及大的要因做上标记(4)收集要因特性明了的资料、数据②决定对策取得的要因（对策项目）作业方法材料产品的标准偏差设备作业员主要因1.脑力激荡法；2.5问思维；3.指向要点。QC手法中哪一个手法为最好?在要因分析中,最适合的手法是什么?因根据特性，有必要分开使用。因此不能一概而论，最好是灵活运用下列的选择基准：1）调查原因和特性的关系时特性要因图·分散图·关联图法·系统图法2）调查过去的状况及现状时矩形图·管理图·核对表3）分层次时矩形图·管理图·分散图·矩阵图法4）查看时间变化时管理图5）查看相互关系时分散图不能说哪一个好，也不能说哪一个不好，可试着多选取几个试用一下。为何要进行要因分析？解决问题往往有两种近似的方法1）采取低减、消除问题原因的方式，结果可改善、解决问题。（问题解决型）2）暂且不管问题的原因，先采取有效的对策改善、解决问题。（课题达成型）在此，对本公司所主要使用的方法1）进行说明。问题必定是因某个构成因素（因果关系）而成立。因此，越是一层一层地分析（分解）其结构关系，原因（要因）也就会呈现出来。这也正是要因分析的必要性。解决问题的流程颠柜谰骗梯辱蛛瓷才肥抽狈叮艾嚼弓鼎勿黑剐职半冀倡局箍践茨叁伺凰夏QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)⑦对策立案或最佳方案选择商讨对策(1)提出对策、主意(2)探讨具体化对策(3)向有关人员确认对策内容设立能达成目标的对策在考虑对策方案时,对其后的事情也要留意吗?针对要因分析中所发现的重要因素，制定对策方案。在制定对策方案时，系统图、矩阵图法经常一起使用。对策方案，由成员出主意，并听取上司或其他有经验等人的意见。出主意时如集思广义，就能得到开阔、广泛的对策方案。对于对策方案的采用，必须同时满足有效、能实施两个条件。对于需用高额费用的对策方案，建议最好是与上司进行商讨。（请上司判断是否真正为能达到效果的投资。）解决问题的流程裳翌呛室侮句缕轨榆侣拥仁授众猖秃政但垄蛹麦毡节褪窑滋乘燎匀饵讥妈QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)⑧对策实施或最佳方案实施对策的实施或最佳方案的实施(1)探讨对策方法或方案的实施方法；决定具体的实施方法，作成临时标准(2)实施对策或方案依据临时标准实施对策（方案）对策实施时在QC活动中，不管怎么说，协同作战（一起加油）尤为重要。因此，在实施对策时，我们应牢记全员分担工作，携手共进。在大家的智慧和努力下，终于跨过了重重障碍，达成了目标，这时的达成感和成就感就会使我们发出“胜利了!（完成了）”的喜悦。有多个对策时，对每个对策都进行效果把握，也就成了更确实、更真切的活动。即使所预计的结果未能得到，也不要放弃，重要的是再次分析为什么会这样。对其他方面造成的影响也应留意。对策实施资料作成时，应注意什么？要将对策实施的具体内容表述清楚可采取如下方法：对策前与对策后图片对比优点：节时4秒节地1.5平米。改善前：发泡胶、占地面大、地面脏。改善后：活动轮解决问题的流程老酋焙妒夺脉胃镇睁完出卸帜负振秆枯款坛搏快盾虏让差屡烃幌事诌滨慕QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)⑨效果确认①确认对策结果②比较目标值特性值，把握达成度在未达到达成度之时，再返回到Step6以及Step7③抓住效果用数据表示改善前改善后不良率効果例)不良率的减低 1.0％⇒0.3％ 投诉件数的减低 10件/月⇒0件/月确认对策的有效性我们开展的课题是标准化课题(如：生产设备设计等)的情况下，需等到下次设计时才看到结果。在这种情况下，怎么办？当我们所采取了的对策的结果不能确认的情况下，可以采用预测效果进行表示。为使对自己的活动满意及从上司处得到恰当的评价，用数值表示出效果也非常重要。采用问卷调查方式等来作为自己活动的指标的情况很多，这是否是简洁了一点？原则上，希望用节减金额节减时间等的数值来表示。万不得已时，采用问卷调查的方式也可以。（不能具体的用数值化时）未达成要因等必须写出的事项很多。采用结果这样的词，在这里是否恰当？未达成要因等反省资料用「总结」来进行。在这里可表示相对于目标的「结果」。还有，如有无形效果及成员的热情提高度、QC手法取得状况等，也在这里进行把握吧。如何确定？实施一部分对策后，同时开始确认对策，还是全部对策都实施后才开始确认？效果确认时机，应在部分对策实施一开始，就立即开始。效果确认方法：原因，对策，效果分别一一对应地确认，以确定各个对策的效果。解决问题的流程名奴要跺演炕统舞务釜宽信紧读骨蚕或缎恃名叔痞娶屯遣猿糖赃懂锡朱萌QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)⑩控制（标准化）和总结标准化(1)制定，修订标准(2)决定管理方法(3)管理的固定①所有相关人员徹底的了解

②培训担当者

③维持改善结果确认的事情。「点检项」､「管理项」

标准化与总结的不同处？标准化：为使本次活动所对策了的项目，在今后也能取得同样的效果，「制定准则，使效果得以维持」。总结：通过活动整体、全面评审优、缺点，使其发挥于下次及以后的活动中。为何要在总结阶段写优、缺点及今后的课题？QCC活动并非作一次就结束的活动。而是要不断反复进行的活动。为使一个课题能达到提高QC圈的水平，重要的是按每个课题进行整理并进行反省。建议以「优点」（有利点），缺点」（不利点），「今后的课题」三个项目进行总结。「优点」在今后也进行利用「缺点」记住在以后的课题中进行纠正「今后的课题」作为遗留的问题持续改善下去。对于优点、缺点、今后的课题，应怎样写为好？「优点」的基本写法并非是写关于活动内容的方面。而是通过活动人有了哪些改变，工作场所有了哪些改变等，以无形效果为中心进行总结。「缺点」为虽经过了活动，但并未有好的发展趋势，请记入应进行反省的事项。最好是以具体的表现形态来进行展现，以便能在以后的活动中提起留意。「今后的课题」为在本次的活动中并未取得完美的成果的事项。请记入遗留下来的问题。如已取得完美的效果时，今后的课题栏可记入下次的课题。在此处所记入的事项，请不要放置不管，必须以QCC活动或提案活动等进行改善。总结

(1)优点(2)缺点（反省点）(3)今后课题

预防再次发生制定标准水平展开解决问题的流程囚罪惫撤痉吝虹卫掂违尿萧窒疽脱榜宫缅彬晾尺烟址科旧鸦彩凿唱哉灾灭QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)附录1：QC七道具检查表柏拉图（帕累托图）特性要因图（鱼骨图）层别法散点图（散布图）直方图管制图（Q7）叭发抿游蒂引盐痕饼动辽河镀舅鸡安澳箩腮司股怀空豪胃孝顿肿遁雪氖定QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)①检查表QC七道具一.何謂數據?

就是根據測量所得到的數值和資料等事實.因此形成數據最重要的基本觀念就是:數據=事實二.運用數據應注意的重點:1.收集正確的數據2.避免主觀的判斷3.要把握事實真相三.數據的種類A.定量數據:長度.時間.重量等測量所得數據,也稱計量值;以缺點數,不良品數來作為計算標準的數值稱為計數值.B.定性數據:以人的感覺判斷出來的數據,例如:水果的甜度或衣服的美感.四.整理數據應注意的事項1.問題發生要採取對策之前,一定要有數據作為依據.2.要清楚使用的目的.3.數據的整理,改善前與改善后所具備條件要一致.4.數據收集完成之后,一定要馬上使用.五.何謂查檢表?

以簡單的數據用容易了解的方式作成圖形或表格,

只要記上檢查記號,並加以整理,作為進一步分析或核

對檢查用.

六.查檢表的種類

查檢表以工作的種類或目的可分為:記錄用查檢表

和點檢用查檢表兩種.

（Q7）沁咨白癌拣浴郸帝耽帅过逼荔您匙须捍卿祈急瑰叹塌莲枚窒酮掩勺碑拨板QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)七.制作方法

1.決定所要收集的數據及希望把握的項目

2.決定查檢表的格式

3.決定記錄形式

4.決定收集數據的方法八、检查表的使用數據收集完成應馬上使用,首先觀察整體數據是否代表某些事實?數據是否集中在某些項目或各項目之間有否差異?是否因時間的經過而產生變化?另外也要特別注意週期性變化的特殊情況.查檢表統計完成即可利用QC七大手法中的柏拉圖加工整理,以便掌握問題的重心.操作者不良種類月日月日A尺寸缺點材料其他B尺寸缺點材料其他检查表QC七道具（Q7）叮铰淬啼坝涎痒泳孰懒衷爆瞬蛤寐炼搓应疥炊坐愉可嫂朱酝四融壮束蔑惯QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)QC七道具②柏拉图一.何謂柏拉圖?根據收集的數據,以不良原因.不良狀況.不良發生位置或客戶抱怨的種類.安全事故等不同區分標準,找出比率最大的項目或原因並且以所構成的項目依照大小順序排列,再加上累積值的圖形.由構成比率很容易了解問題的重點衙影響的程度,以比例估計最多的項目著手進行改善,較為容易得到改善成果二.柏拉圖的製作方法1.決定不良的分類項目2.決定數據收集期間,並且按照分類項目收集數據.3.記入圖表紙並且依數據大小排列畫出柱形.4.點上累計值並用線連結5.記入柏拉圖的主題及相關資料.三.柏拉圖的使用1.掌握問題點2.發現原因3.效果確認四.製作對策前.對策后的效果確認時應注意以下三項1.柏拉圖收集數據的期間和對象必須一樣2.對季節性的變化應列入考慮3.對於對策以外的要因也必須加以注意,避免在解決主要原因時影響了其他要因的突然增加。五.柏拉圖實例（Q7）凑捆帮罪瞬烬士透努葬龙佩痘铂床童投软白铂肖衔臂洲律磕照汞班渔悟涡QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)QC七道具（个）数值单位写在纵轴的外侧1992年11月份N=137填入日期和数据的数量累计占有率的纵轴一定要用百分比，且不能超过100%刻度写在纵轴的内侧一个项目占一个棒这样容易理解一定要记录零可以不记录数值以及累计占有率的百分比，但不碍事的话最好写上一定要记录零其他项目放在最后外观不良帕累托图写出图名累计曲线或帕累托曲线柏拉图（Q7）他雪拷麻痕劫族陨见公敬铸朱懊贬陆慧实藤浙斤茎侈刀浙眺喊胀榜醋邯套QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)③特性要因图QC七道具一.何謂特性要因圖?一個問題的特性受到一些要因的影響時,我們將這些要因加以整理,成為有相互關系而且有條理的圖形,這個圖形稱為特性要因圖.由於形狀就像魚的骨頭,所以又叫做魚骨圖.二.特性要因圖的製作方法1.決定問題或品質的特征2.決定大要因3.決定中小要因4.決定影響問題點的主要原因5.填上製作目的,日期及製作者等資料注意事項:1.嚴禁批評他人的構想和意見.2.意見愈多愈好.3.歡迎自由奔放的構想.4.順著他人的創意或意見發展自已的創意.三.特性要因圖的使用1.問題的整理2.追查真正的原因3.尋找對策4.教育訓練四.繪製特性要因圖應該注意的事項:

1.繪製特性要因圖要把握腦力激激盪法的原則,讓所有的成員表達心聲2.列出的要因應給予層別化3.繪製特性要因圖時,重點應放在為什麼會有這樣的原因,並且依照5W1H的方法

所謂5W1H就是:

WHY:為什麼必要;WHAT:目的何在;WHERE:在何處做;WHEN:何時做;WHO:誰來做;HOW:如何做.（Q7）杯矽律本桃蜒讳吞疗买染碑君楚媳窗听涸废骚份系嚎谨阎诉犬村迟莆茎乓QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)工卡模具⑤弓形夹螺帽松弛锁不紧磁性很强填充夹具使之滑动刮刀上浮④咬合③刀片摩擦损耗用力情况训练不足焦急新手不熟练工作者零件将刮刀放入袋子钩住两端①刮刀的拿法没有明文规定②变形不合格出厂时变形装卸时刮刀薄易弯曲零件不合格工作人员加工方式方法为什么刮刀组装中的刮刀会变形？QC七道具特性要因图1.脑力激荡法2.五问思维3.要因层别4.指向重点（Q7）类霞帘胡闻它棚婴砂荡檬谱以仑园汰垂匈扭逻绘源颅父鸵殉涌秉创刘锑必QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)QC七道具④层别法一.何謂層別法?層別法就是針對部門別.人別.工作方法別.設備.地點等所收集的數據,按照它們共同的特徵加以分類.統計的一種分析方法.也就是為了區別各種不同原因對結果的影響,而以個別原因為主,分別統計分析的一種方法.二.以什麼觀點來加以層別一般以特性要因圖的四M外加環境這一項來作層別.所謂四M即是MAN人MACHINE機械MATERIAL材料METHOD方法增加一項為ENVIRONMENT環境三.層別的對象和項目1.有關人的層別2.機械設備的層別3.作業方法.條件的層別4.時間的層別5.原材料零件別6.測量檢查的層別7.環境氣候的層別8.製品的層別四.層別法的使用活用層別法時必須記住三個重點:1.在收集數據之前就應使用層別法在解決日常問題時,經常會發現對於收集來的數據必須浪費相當多的精神來分類,並作再一次的統計工作.在得到不適合的數據,如此又得重新收集,費時又費力.所以在收集數據之前應該考慮數據的條件背景以后,先把它層別化,再開始收集數據.（Q7）擞液被馁宋枣怕存降遗家归割每戎舟炭坯壶甘胺娜谰羚翅莆熊函吉泊喜撰QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)QC七道具层别法2.QC手法的運用應該特別注意層別法的使用.QC七大手法中的柏拉圖.查檢表.散佈圖.直方圖和管制圖都必須以發現的問題或原因來作層別法.例如，製作柏拉圖時,如果設定太多項目或設定項目中其他欄所估的比例過高,就不知道問題的重心,這就是層別不良的原因.另外直方圖的雙峰型或高原型都是層別的問題.3.管理工作上也應該活用層別法這是一張營業計劃與實際比較圖,可以知道營業成績來達成目標,如果在管理工作上就用層別法的概念先作分類的工作,以商品別作業績比較表,可查出那種商品出了問題.如再以營業單位銷售落后業績產品的層別化再比較即可發現各單位對這種產品的銷售狀況.如對業績不理想的單位,以營業人員別化即可發現各營業人員的狀況,如此問題將更加以明確化.以上的說明中可以發現管理者為了探究問題的真正原因,分別使用了商品別,單位別.人別等層別手法,使得間題更清楚,這就是層別法的觀點.操作者不良種類月日月日A尺寸缺點材料其他B尺寸缺點材料其他按操作者进行层别由于层别不良导致作成的柏拉图看不出主要因素（Q7）募按写们叭鲸邦觉炬锅巴楔材劝摇曙号原环阵府门翰滴桶薛咋触铭凳蔷毗QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)QC七道具⑤散点图（散布图）一.何謂散佈圖?就是反互相有關連的對應數據,在方格紙上以縱軸表示結查,以橫軸表示原因;然后用點表示出分佈形態,根據分佈的形態來判斷對應數據之間的相互關係.這里講的數據是成雙的,一般來說成對數據有三種不同的對應關係.1.原因與結果數據關係.2.結果與結果數據關係.3.原因與原因數據關係.二.散佈圖製作的五個步驟:1.收集相對應數據,至少三十組上,並且整理寫到數據表上.2.找出數據之中的最大值和最小值.3.書出縱軸與橫軸刻度,計算組距.4.將各組對應數據標示在座標上.三、散布图的形态散佈圖的研判一來般來說有六種形態.1.在圖中當X增加,Y也增加,也就是表示原因與結果有相對的正相關,如下圖所示:XY0（Q7）我衍远拳忻舔灼畜弓菱敦映获世澄货俏孺拘蒲沏鹤椒拨岛杆羽斜绍睛坪本QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)2.散佈圖點的分佈較廣但是有向上的傾向,這個時候X增加,一般Y也會曾加,但非相對性,也就是說X除了受Y的因素影響外,可能還有其他因素影響著X,有必要進行其他要因再調查,這種形態叫做似有正相關稱為弱正相關。XY03.當X增加,Y反而減少,而且形態呈現一直線發展的現象,這叫做完全負相關.如下圖所示:Y0XQC七道具散点图（散布图）（Q7）稠盒惜逆砌堤骄窑胸奉活扮适翠敌占束囊钟骇翁狱搪芽尉糊泊备弦崖蛛千QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)QC七道具散点图（散布图）4.當X增加,Y減少的幅度不是很明顯,這時的X除了受Y的影響外,尚有其他因素影響X,這種形態叫作非顯著性負相關,如下圖所示:Y0X5.如果散佈點的分佈呈現雜亂,沒有任何傾向時,稱為無相關,也就是說X與Y之間沒有任何的關係,這時應再一次先將數據層別化之后再分析,如下圖所示:Y0X（Q7）诛锨欣埠江差榨苯乳诛果固怨退琐代翼绑迫氖过戍党肩迷统谚小瓤恼熔侨QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)QC七道具散点图（散布图）6.假設X增大,Y也隨之增大,但是X增大到某一值之后,Y反而開始減少,因此產生散佈圖點的分佈有曲線傾向的形態,稱為曲線相關,如下圖所示:Y0X（Q7）鲍脂悲筒盒枪技姐贮之饿椽住悍喳眼蓝裕贡汤姓绽分司办溶噬韩膀担酉唤QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)QC七道具⑥直方图一.何謂直方圖?直方圖就是將所收集的數據.特性質或結果值,用一定的範圍在橫軸上加以區分成幾個相等的區間,將各區間內的測定值所出現的次數累積起來的面積用柱形書出的圖形.二.直方圖的製作步驟:1.收集數據並且記錄在紙上.2.找出數據中的最大值與最小值.3.計算全距.4.決定組數與組距.5.決定各組的上組界與下組界.6.決定組的中心點.7.製作次數分配表.8.製作直方圖.三.直方圖在應用上必須注意事項1.直方圖可根據由山形圖案分佈形狀來觀察製品工程是否正常.2.產品規格分佈圖案可與目標準.標準規格作比較,有多大的差異.3.是否必要再進一步層別化.四.直方圖運用方法1.求全距2.決定組數組數過少,雖可得到相當簡單的表格,但卻失去次數分配的本質;組數過多,雖然表列詳盡,但無法達到簡化的目的.(異常值應先除去再分組).分組不宜過多,也不宜過少,一般用數學家史特吉斯提出的公式計算組數,其公式如:K=1+3.32LgN一役對數據之分組可參考右表:數據數組數50~1006~10100~2507~12250個以上10~20（Q7）虏股眺裹碴移鼎淘饺梳忻赋疤欣丝菌杭别恳赵非及祟做拙懒辅泰证粮呆烘QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)3.組距組距=全距/組數組距一股取5,10或2的倍數4.決定各組之上下組界最小一組的下組界=最小值-測定值之最小位數/2測定值的最小位數確定方法:如數據為整數,取1;如數據為小數,取小數所精確到的最后一位(0.1;0.01;0.001……)最小一組的上組界=下組界+組距第二組的下組界=最小一組的上組界其余以此類推5.計算各組的組中點各組的組中點=下組距+組距/26.作次數分配表將所有數據依其數值大小劃記號於各組之組界內，並計算出其次數。7.以橫軸表示各組的組中點,從軸表示次數,繪出直方圖四.如何依據由形圖案的分佈狀態判斷1.如圖中顯示中間高,兩邊低,有集中的趨勢,表示規格.重量等計量值的相關特性都處於安全的狀態之下,製品工程狀況良好.如下圖所示:QC七道具直方图（Q7）厉凋榜鹅芦门拨谋嘛久寓筒蛆恿斥两抵丸爽宅顿营蔷宾鸥匣捧亚幅花组涕QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)QC七道具直方图2.如圖中顯示缺齒形圖案,圖形的柱形高低不一呈現缺齒狀態,這種情形一般就來大都是製作直方圖的方法或數據收集方法不正確所產生.如下圖所示:3.如圖所示為高處偏向一邊,另外一邊拖著尾巴,這種偏態型在理論上是規格值無法取得某一數值以下所產生之故,在品質特性上並沒有問題,但是應檢討尾巴拖長在技術上是否可接受;例治工具的鬆動或磨損也會出現拖尾巴的情形.如下圖所示:（Q7）瞬刮肩昧臃方弟腔渣叙辕畏屠晴羊德营燎舱顷问考桃赫尽丁醉乙馈妄跺膜QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)4.雙峰型：有兩種分配相混合,例如兩臺機器或兩種不同原料間有差異時,會出現此利情形,因測定值受不同的原因影響,應予層別后再作直方圖.5.離散型測定有錯誤,工程調節錯吳或使用不同原材所引起,一定有異常原存在,只要去除,即可制造出合規格的制品QC七道具直方图（Q7）仇坤副噶浚餐挝诺并匡水兢辊爪汹去樟蛤捶颈项塞吓硒醚辕竭靳媚辖矾砰QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)QC七道具直方图6.高原型不同平均值的分配混合在一起,應層別之后再作直方圖五.與規格值或標準值作比較1.符合規格

A.理想型:制品良好,能力足夠.制程能力在規格界限內,且平均值與規格中心一致,平均值加減4倍標準差為規格界限,制程稍有變大或變小都不會超過規格值是一種最理想的直方圖.（Q7）溃湃贿搭识彬呐柜掸墙怂袒肮挎力踪火砰牙薯扩莫任廓跌冬嵌阐还愧幻抠QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)B.一側無餘裕:制品偏向一邊,而另一邊有餘裕很多,若製程再變大(或變小),很可能會有不良發生,必須設法使製程中心值與規格中心值吻合才好.C.兩側無餘裕:制品的最小值均在規格內,但都在規格上下兩端也表增其中心值與規格中心值吻合,雖沒有不良發生,但若製程稍有變動,說會有不良品發生之危險,要設法提高製程的精度才好.QC七道具直方图（Q7）骨凄淹办黎于舟室押妊泽钵县仑暂磨条掖早哼粤添教班酋发悟寺较痈浊娱QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)2.不符合規格A.平均值偏左(或偏右)如果平均值偏向規格下限並伸展至規格下限左邊,或偏向規格上限伸展到規格上限的右邊,但製程呈常態分配,此即表示平均位置的偏差,應對固定的設備,機器,原因等方向去追查.上限下限B.分散度過大:實際製程的最大值與最小值均超過規格值,有不良品發生(斜線規格),表示標準差太大,制程能力不足,應針對人員,方法等方向去追查,要設法使產品的變異縮小,,或是規格訂的太嚴,應放寬規格.下限上限QC七道具直方图（Q7）癸驭翁醛谤窃陡途请注滦火感胰选氏蛮菩弃原花钻寒藩巫蚀馏兼痞逊炔埂QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)QC七道具直方图实例：某電纜廠有兩臺生產設備,最近,經常有不符合規格值(135~210g)異常產品發生,今就A,B兩臺設備分別測定50批產品,請解析並回答下列回題:1.作全距數據的直方圖.2.作A,B兩臺設備之層別圖3.敘述由直方圖所得的情報收集数据如下：A設備B設備175179168165183156148165152161168188184170172167150150136123169182177186150161162170139162179160185180163132119157157163187169194178176157158165164173173177167166179150166144157162176183163175161172170137169153167174172184188177155160152156154173171162167160151163158146165169176155170153142169148155（Q7）华车硕诬荫湍奶铅艰使教沧深招瘁莫瑶虐颤烙绚阶跌躬秒震凝薯毙邱桓挪QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)QC七道具直方图解:1.全體數據之最大值為194,最小值為119根據經驗值取組數為10組距=(194-119)/10=7.5取8最小一組的下組界=最小值-測定值之最小位數/2=119-1/2=118.5最小一組的上組界=下組界+組距=118.5+8=126.5作次數分配表序號組界組中點全體A設備B設備次數次數次數1118.5~126.5122.5222126.5~134.5130.5113134.5~142.5138.5444142.5~150.5146.58175150.5~158.5154.5172156158.5~166.5162.5218137166.5~174.5170.5231678174.5~182.5178.5141319182.5~190.5186.59910190.5~198.5194.511合計1005050（Q7）杰叛匀傲江两滴零丘熬梧丘煎丛吭棺漠剐夸阀献呐泼酥搀菏勾吝测繁继蛛QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)QC七道具直方图2.全體數據之直方圖SL=135SU=210（Q7）羽淆郭简竖疟恫机痹眯豁浇讨箩拧慰茹你氢棘魄位斯民婪佃咨魔奈秽密睫QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)3.作A設備之層別直方圖SL=135SU=210QC七道具直方图（Q7）反仆素韭嘎镇抱仁迟患印桨飞釜擂渗搏惩挞讽议袍妮鄙茵囚饯喜夷桓抗罩QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)4.B設備之層別圖SU=210SL=135QC七道具直方图（Q7）挞削桩艇劳联洛视块怪茶扦锦壤网临腰韵耀裸囱埋柔汰嚏役澳您凌千牌较QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)項目全體A設備B設備形狀稍偏左正常稍偏左分佈中心與規格中心值相比較,稍為偏左,若變動大,則有超出規格下限全部在規格界限內,沒有不良品出現分佈中習與規格中心值相比較,稍為偏左,若變動大,則有超出規格下限的可能B設備可能發生超出規格下限的可能,因此,有必要加以改善,使數據平均值右移到規格中心.A設備若能使CP值再小,則將更好.5.結論QC七道具直方图（Q7）差合寻嘶加略诲赁肺三岔翘满博排朵伏须蓝颊沧嘉扎赦靳应狭练鬼彬池西QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)QC七道具⑦管制图從每日生產的產品線中所測得的零亂數據中,找出經常發生和偶然發生事故的數據,以便幫助找出問題原因,這就是非依靠管制圖不可.管制圖分為兩大類,本文每一類舉一例進行講解一.計數值管制圖1.何謂計數值?商品制造的品質評定標準有計量型態,例如:直徑,容量;然而有些品質特性定義為「良品或不良品」將更合理.所謂計數值就是可以計數的數據,如不良品數,缺點數等.2.計數值管制圖的類型數據名稱管制圖計數值不良率管制圖P管制圖不良個數管制圖PN管制圖缺點數管制圖C管制圖單位缺點數管制圖U管制圖二.計量值管制圖作為管制制程的計量值管制圖,一方面以平均數管制圖管制平均數的變化,以全距管制其變異的情形.本節將介紹平均數與全距管制圖,將就管制圖在制程中的每一步詳加描述.計量值管制圖的種類如下:數據名稱管制圖計量值平均數與全距管制圖X—R管制圖平均數與標準差管制圖X—S管制圖個別值管制圖X管制圖（Q7）炬纠暂果伐韵锚叛济呜毛燥胖瀑飞峦雅幢蔷厢跳隅柳彤貉棋寻凉幸下耻午QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)UCL=0.41CL=0.23LCL=0.05QC七道具管制图（Q7）鞘诗琢轧千诱贡磊亚结益蛇竹晶湃颧董二很鄂侵佃或避幢培绩羽小惮榜掳QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)UCL=43.4CL=40.6LCL=37.10QC七道具管制图（Q7）骂开扒匠荷辰若开袖樟峪惟咕泛盲渔贷凰馒茹牙莉自滚去蓟垣涸步毅抚痰QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)R管制圖UCL=11.59CL=5.40LCL=0QC七道具管制图（Q7）怕奋萨婶捶闹孽催埠适挖小随辣出瞄瘸桔口监狼粪倾悲凡生拦螟挪镇盘胁QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)附录2：QC新七手法历来的QC7道具（Q7）与

新QC7道具（N7）的相异点（N7）历来的QC7道具（Q7…QC

SevenTools）帕累托图特性要因图管理图矩形图散布图（相关图）检查表层别法此是一种对“以解析数值数据为主流的品质”进行改善的道具，也是解析问题的道具。新QC7道具（N7…NewseventoolsforTQC）亲合图法关联图法系统图法矩阵图法矩阵数据解析法箭头图法PDPC法将语言数据整理成易懂的图表等形式，归纳问题点并进行解析，同时引导出新的构思的一种道具。顽站葡凰贮本喇俐谭尊河韭唐炒仕碟叁振武氢猿兹拱呐销都闽沾孔缺困涎QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)语言数据的采集方法调查方法一个人考虑的方法大家考虑的方法直接观察法文献调阅法会面调査法想起法自省法ＢＳ法ＧＤ法QC新七手法语言数据的采集方法（N7）穴倘冈哈驶爪碰涤逾龄获箩蹭卤辞伙劳券漏抖贪刹则饰娄汇搔耕龋鞠肠腋QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)一、定義:

就是把關係複雜而相互糾纏的問題及其因素,用箭頭連接起來的一種圖示分析工具，從而找出主要因素和專案的方法。

60年代由日本應慶大學的千住鎮雄教授開發出來的，正式的全名叫做《管理指標間的關聯分析》。

二、適用範圍:用於紛繁複雜的因果糾纏分析用於現場問題的掌握用於市場調查及抱怨分析用於方針管理的展開三、關聯圖的特點：

適合整理原因非常複雜的問題；容易取得成員的一致意見；從計劃階段一開始就可以廣闊的視野透視問題；

形式自由，有助於因素之間的連接和轉換；可打破先入爲主的觀念；四、關聯圖類型:多目的型（兩個以上目的）單目的型（單一目的）问题132456问题问题123456问题QC新七手法①关联图（N7）庄扫稽畴某赚够未颤胎醋仿狠湃袜颠荒疯棺肺淄肥博途寒连筋登只休肋拆QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)QC新七手法关联图中央集中型（向外擴散）單向彙集型（單向順延）应用型（与系统图、矩阵图连用）132456问题7891110123456问题（N7）部佯场资戏驰挎话远蹲埂教龟嚣斡簿晾挎呼构饵僵脱岸总统梦圈茁染袱谭QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)QC新七手法关联图五、關聯圖做法：決定題目—以標記寫出主題；小組組成—集合有關部門人員組成小組；資料收集—運用腦力激蕩，尋找原因；用簡明通俗的語言作卡片；連接因果關係製作關聯圖；修正圖形—討論不足，修改箭頭；找出重要專案、原因並以標記區別；形成文章—整理成文章使別人易懂；提出改善對策；六、判別方法:箭頭只進不出是問題；

箭頭只出不進是主因；箭頭有進有出是中間因素；

出多於進的中間因素是關鍵中間因素；

七、實例

某車間照明耗電量大,QCC小組針對此情況運用關聯圖進行原因分析。八、注意事項要針對複雜的因果關係；原因查找從人、機、料、法、環、測等方面考慮；針對找到的原因排序時適當調換位置；中間關鍵因素也要作爲主因對待；主要因素中间因素问题照明耗电大管理不严乱盖房乱接灯用一亮八灯头多光线暗厂房低开关集中控制检查差节电意识差长明灯缺乏节电教育责任不明（N7）疯乏驹寓蚌拦史体沃知旭轩炭腕击杯邯札禁沂武坟猜跨黍戚弛量指饯希桐QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)QC新七手法②系统图一、定義：系統圖就是把要實現的目的與需要採取的措施或手段，系統地展開，並繪製成圖，以明確問題的重點，尋找最佳手段或措施的一種方法。二、適用範圍：新産品研製過程中設計質量的展開；制訂質量保證計劃,對質量活動進行展開；

可與因果圖結合使用；目標、方針、實施事項的展開；明確部門職能、管理職能；對解決企業有關質量、成本、交貨期等問題的創意進行展開。三、系統圖的特點很容易地對事項進行展開；易於統一成員的意見；

容易整理，手段又一目了然四、系統圖類型：結構因素展開型方法展開型目的手段目的手段目的手段目的手段(上一级手段成为下一级手段的行动目的)主题主要类别组成要素主要类别主要类别组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素（N7）一子芥离搜建实勇政谷酒草首报深射转完绢丽妈照郝叔军挫薪烫沽澡炭扼QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)QC新七手法关联图五、系統圖做法：

確定目標或目的；提出手段和措施；評價手段和措施；繪製措施卡片，作成系統圖；

確認目標是否能夠充分的實現；

制定實施計劃；（最好確定進度、責任人）

六、實例七、注意事項系統圖也適用於生産管理外，還可用在日常管理工作中；針對最下級手段應具體，並且要提出實施對策和計劃；針對改善對策可以進行有效評價，從實效、

實現性、等級考慮；如何使QCC落实加强培训观念要正确内训外训购置书刊设黑板报圈员家举行烤肉郊游标语举办读书会圈会活泼化多交流竞赛活动活泼化宣导公司内公司外国际性技能操作（N7）役持茅转蔷众孪拷越剔甜葬亢脾暂翻迁溯哗够住肝将板众亚刃叮膛范琵幅QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)QC新七手法③亲合图一、定義：把大量收集到的事實、意見或構思等語言資料，按其相互親和性(相近性)歸納整理這些資料，使問題明確起來，求得統一認識和協調工作,以利於問題解決的一種方法。親和圖法是1953年日本川喜田二郎在探險尼泊爾時，將野外的調查結果資料予以整理時研究開發的。二、適用範圍用於掌握各種問題重點，想出改善對策;用於市場調查和預測;用於企業方針，目標的判定及推展;用於研究開發，效率的提高;用於TQM的推行;三、親和圖特點從混淆的狀態中，採集語言資料，將其整合以便發現問題；打破現狀，産生新思想；掌握問題本質，讓有關人員明確認識；團體活動,對每個人的意見都採納，提高全員參與意識；四、親和圖類型個人親和圖：主要由一人來進行，重點放在資料的組織上。團隊親和圖：以數人爲一組來進行，重點放在策略方針上。五、親和圖做法決定課題(可從以下幾方面)對沒有掌握好的雜亂無章的事物以求掌握；對還沒理清的雜亂思想加以綜合整理歸納；對舊觀念重新整理歸納。收集語言資料(收集方式可從以下方面)直接觀察，親自瞭解（N7）搭澳襄帮采算墒胶侯苯须末赃蒸浴威泻疽耻辗恰奖阉抗宾帚蒸悼圾颅檄驭QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)QC新七手法亲合图面談閱讀，聽取他人描述，親自查閱文件回憶過去反省考慮法頭腦風暴法簡明語言卡片化整理，綜合卡片(卡片編組)編組編寫主卡片製圖口頭發表撰寫報告六、實例七、注意事項：按各因素之間的相似性分類。應慢不應急，不適應速戰速決的問題和簡單的問題。不應與其他QC手法一起用。如何开设一家受欢迎的快餐店订餐时间短多设出售口送料速度快服务态度和蔼亲切着装得体微笑服务主动帮助客户产品代号明确人员素质要高英语4/6级旅游服务专业大专文凭食物口味要独特材料要优质南北口味适合各年龄层工艺制造独特配方设计制造加工精细搭配药材坐堂订餐如何開設一家受歡迎的速食店交期不准品质不合包装错误色泽太深重量不合缺能源锅炉故障停电停水机器故障设备老旧保养不周操作不当工作效率低人员疲劳人员不足工作环境差原料管理差物料延误原料贮存变质生产计划不周订单日期太近订单临时增加通知生产太迟（N7）酸用岔汾屿天铝禾秽选饱兵丹拱缝滤澈卯疲范搪挟犊寅省要击陛甥工洽俩QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)QC新七手法④矩阵图一、定義：從問題事項中，找出成對的因素群，分別排列成行和列，找出其間行與列的關係或相關程度的大小，探討問題點的一種方法。二、適用範圍明確各機能與各單位間的關係;明確質量要求和原料特性間的關係;明確質量要求和制程條件間的關係;明確制程不良與抱怨或制程條件間的關係;三、矩陣圖特點在短時間內獲得有關構想和資料；能使因素的關係明確化，掌握整體的構成情形；四、矩陣圖種類：L型矩陣圖T型矩陣圖Y型矩陣圖X型矩陣圖

C型矩陣圖P型矩陣圖

系統矩陣圖

L型矩陣圖T型矩陣圖a1a2a3b3b2b1c1c2c3Y型矩陣圖X型矩陣圖（N7）焦瘫耀痈觅秽辊雾痘帽樟栋厚馁习摄凿婿柔凑促肉闪厘盖揖殴叠凑政墙驴QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)五、矩陣圖做法：確定事項;選擇因素群;選擇矩陣圖類型;根據事實或經驗評價和標記;資料統計尋找著眼點六、實例：七、注意事項在評價有無關聯及關聯程度時，要獲得全體參與討論者的同意，不可按多數人表決通過來決定。如某紡布工廠制程因素-專案-抱怨現象矩陣圖表示有影响演練各種原材料特性比較矩陣圖

⊙:最佳◎:良好○:好△:稍差×:差QC新七手法矩阵图（N7）肿窝瘩肝辐擦吞碰玛颗焕忿旗悉为朱导挺囚闪纺地缝恨保彭鸳佰阔占脖抬QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)一、定義：爲了完成某個任務或達到某個目標，在制定行動計劃或進行方案設計時，預測可能出現的障礙和結果，並相應地提出多種應變計劃的一種方法。日本國立公害研究所所長近藤次郎博士，在東京大學任教時，適逢東大紛爭（1968-1969年），爲瞭解事件最後將如何，於是詳細的剖析其前途與進展過程，其使用的方法後來經過系統化後，被稱爲“過程決定計劃圖法”。二、適用範圍方針管理中實施專案的計劃擬訂；制程中不良現象的防止及對策擬訂；重大事故預測及防止；新産品、新技術的開發主題的計劃決定。三、PDPC法分類：順向進行式(類型Ⅰ)

逆向進行式(類型Ⅱ)A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3DnQC新七手法⑤PDPC法（N7）趾飞掏秸鼎拂缸麻女版漂莹韩侍绽唬师慎蕊赵她署荧李时析洱撵揩顿羊阮QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)五、PDPC法做法：

確定所要解決的課題；

提出達到理想狀態的手段、措施；

對提出的措施，列舉出預測的結果及遇到困難時應採取的措施和方案；

將各研究措施按緊迫程度、所需工時、實施的可能性及難易程度予以分類；

決定各項措施實施的先後順序，並用箭條向理想狀態方向連接起來；

落實實施負責人及實施期限；不斷修訂PDPC圖。六、實例:

防止産品搬運倒置七、注意事項：

隨著新事實的發現或新情況的進展，必需隨時改進圖形。

和系統圖區別

和網路圖混淆

錯用關聯圖设想产品搬运出现倒置损坏标明注意事项中/英文对照不懂英文图画表示看不懂图顶端安装挂钩不看事项安装预警装置出声产品安全卸运QC新七手法PDPC法（N7）伟寒钟垛柑弊磨赴孙虚泼亦祁畔丝惋撅炽液椰唉蒜狰伎轧轧拆浩贾乾综棒QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)演練:某維修QCC小組制定保證減少設備停機影響均衡生産的PDPC圖來指導小組工作

设想设备突然发生故障停机组织抢修人员到位领取备件更换备件调试运转交付保证均衡生产配件不全无代用件外购配件外购无货更换调整工装/刀具修旧件应急机电人员不到位安排其他设备生产确认质量要求能否达到A0A1A2A3A4ZB2B1C1C2D4D3D2D1QC新七手法PDPC法（N7）痛高窒既粥涡拾哇牡青厘窝轻阑随德膘皱梯厩宋蹦虫彤腰乳擦漫玲郴常偷QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造部版)QC新七手法⑥箭条图一、定義：透過小組討論，對某事項或工程的實施進行，建立最佳的日程計劃並管理，使其能順利完成的一種手法。

1957年，首先是美國杜邦公司推出而發展而成。二、適用範圍用於新品開發計劃和管理;用於産品改進計劃的制訂和管理;試生産階段計劃制訂和管理;量産階段計劃制訂和管理;工廠遷移計劃及管理;工程安裝，修繕計劃和管理;各種事務的統籌.三、箭條圖的特點各項工作能不能如期完成，對整體計劃能否如期完成的影響關係，表現得相當清楚。若各項工作提早或延後完工的話，對整個計劃的最終完成日期，有多少改變，立即可以得到量化。對計劃的安排有條不紊。四、箭條圖做法明確主題確定必要的作業和(或)日程按先後排列各作業考慮同步作業，排列相應位置連接各作業點，標準日程計算作業點和日程畫出要經線（N7）牌买贰芋也佐伺溜止龄德烩近唬屁歼晚厌候诸插贼居讥焊斤洽吵撮诺舔疥QCC教材(第二制造部版)QCC教材(第二制造