项目管理实战演练培训课件-2014-06

项目管理课程主讲：唐佳职称：工程师、一级建造师、IPMP服务单位：中国通信服务广东公司《80/20法则》80％的人20％的人富人穷人80％的人20％的人掌握世上20％的财富掌握世上80％的财富80％的人20％的人用脖子以下赚钱用脖子以上赚钱80％的人20％的人找一份好工作找一个好员工80％的人20％的人做事情做事业80％的人20％的人爱购物爱投资80％的人20％的人爱瞎想有目标80％的人20％的人答案中找问题问题中找答案80％的人20％的人在乎眼前放眼长远80％的人20％的人早上才想今天干嘛计划未来80％的人20％的人不愿做简单的事重复做简单的事80％的人20％的人今天的事明天做明天的事今天做80％的人20％的人不可能办到如何能办到80％的人20％的人忘性好记笔记80％的人20％的人不整理资料会整理资料80％的人20％的人受以前失败的影响相信以后会成功80％的人20％的人改变别人改变自己80％的人20％的人爱放弃会坚持青蛙的故事-生活启迪从前，有一群青蛙组织了一场攀爬比赛

比赛的终点是：一个非常高的铁塔的塔顶

一大群青蛙围着铁塔看比赛，给它们加油

比赛开始了

老实说：群蛙中没有谁相信这些小小的青蛙会到达塔顶，他们都在议论：

“这太难了！！它们肯定到不了塔顶！”

“他们绝不可能成功的，塔太高了！”听到这些，一只接一只的青蛙开始泄气了,除了那些情绪高涨的几只还在往上爬。

群蛙继续喊着：

“这太难了！！没有谁能爬上顶的！”

越来越多的青蛙累坏了，退出了比赛。但，有一只却还在越爬越高，一点没有放弃的意思。最后，其他所有的青蛙都退出了比赛，除了一只，它费了很大的劲，终于成为唯一一只到达塔顶的胜利者。很自然,其他所有的青蛙都想知道它是怎么成功的.

有一只青蛙跑上前去问那只胜利者它哪来那么大的力气跑完全程？

它发现这只青蛙是个聋子！

这个故事的寓意：永远不要听信那些习惯消极悲观看问题的人

因为他们只会粉碎你内心最美好的梦想与希望！总是记住你听到的充满力量的话语，因为所有你听到的或读到的话语都会影响你的行为。

所以，总是要保持积极、乐观！

而且，最重要的是：当有人告诉你你的梦想不可能成真时，你要变成“聋子”，对此充耳不闻！

要总是想着：我一定能做到！祝各位早日成功！课程内容项目管理实践背景项目管理实践讲解通信工程项目管理Q&A课程内容项目管理实践背景项目管理实践讲解通信工程项目管理Q&A面临迅速变化的环境和日益增多的挑战，需要？关于邵玉鹏，有人说邵玉鹏是河南的马云,有人说他是个智者，有人认为他是个狂人；有人认为他激情四溢，有人却指责他惯于忽悠；可是不管怎么说，他都是个英雄，一个让人琢磨不透的英雄，因为他不断地做到其他人做不到的事，成就着我们这个时代关于创业的梦想，关于财富的梦想，关于奋斗的梦想。邵玉鹏，河南汤阴人，1977年5月28日生，小学文化。15岁就出来打工，没有通读万卷书的教育背影，却在踏过万里路的人生经历。邵玉鹏和他的中华生活网直接帮扶上海坤格实业有限公司、江西航天日用化工发展有限公司、西安可心日用制品有限公司、上海远景生物科技有限公司、平顶山大庆商贸有限公司、深圳露伊儿化妆品有限公司等200多家企业走出营销困境，帮扶数万人零风险成功创业。在全国共开设了上百个分销中心和上千家社区店，帮助许多没有技术和资金背景的人，以创业带动就业实现了他们的梦想，并迅速得到生产厂家、消费者、创业者的认可。目前公司在河北、山东、河南、安徽、江苏、浙江、广东、四川、山西、福建、江西、陕西、西藏自治区等省市建立分支机构。邵玉鹏一天晚上两个甲方三更半夜四处催图只好周五加班到周六早上七点画好八点传完九点上床睡觉十分痛苦十点才过九分甲方八个短信七个电话居然要六处调整加五张图四小时交三个文本两天周末只睡一个小时没有一套科学的方法，项目经理的小命休矣项目管理产生实际的效益——控制成本，提高生产力，满足客户需求：美国北极星导弹研制采用PERT技术，从6年缩短为4年，时间缩短33％（1958年）。香港机场副总指挥称，由于没有运用项目管理的最新技术，香港机场建设多花40亿港币（1999年）。有效地采用现代项目管理的技术和方法，国内外的许多组织的实践证明，至少可以在几个方面得到好处：缩短项目的工期，一般都能够缩短10%以上；降低成本，大约可以降低10%～20%以上；减少风险，提高企业的应变能力。学习项目管理会给我们带来什么变化？项目管理同时也是个高风险的职业能力快速提升眼界迅速扩大人脉遍及全球待遇水涨船高快速进入成功人士行列……压力太大，失眠，脱发，神经衰弱鞭打快牛，越来越累熬夜加班多，出师未捷身先死（歼-15舰载机总负责人罗阳，王均瑶）几个问题问题1什么是项目？问题2虽然没有系统学过项目管理，但我做的项目也不错问题3我以后想转岗，不想做工程了，或者我现在就在管理部门，是否还有必要学习项目管理？军事建筑早期20世纪40年代20世纪80年代现在事事皆项目研发IT工程咨询组织体制企业文化人才经营激励考核文化：软实力，制度缝隙的粘合剂组织：集团、省公司、专业公司，架构/流程、制度人才：生产性服务企业的核心资源机制：市场化的考核激励机制公司战略：客户市场/业务组合/商业模式业务战略：采取何种竞争方式支撑战略：如何配置组织和资源第一层面第三层面第二层面愿景目标公司战略实施保障使命：为信息化服务，建世界级网络愿景：世界级信息网络的建设者定位：信息化领域（TMT)生产性服务主导者目标：在“十二五”规划期内，打造千亿级卓越绩效企业公司战略：聚焦客户的创新服务战略业务战略：国内领先战略、海外聚焦战略、创新利基战略支撑战略：人才经营战略、集约运营战略企业文化：创新、包容、伙伴、信赖、坚韧组织体制：强而灵活，协同高效人才经营：班子建设＋人才四通道激励考核：任期/年度考核＋市场化的激励有意义的事业有前景的生意392.2CCS计划通过提高项目管理水平助力千亿级企业目标实现企业管理能力提升轨迹完善过程资产明确体系方法建立流程规范总结经验教训追求持续改进没有好过程偶尔有好结果没有好过程不断有好结果有好过程偶尔有不好结果有好过程持续产生好结果企业级项目管理体系的建立和实施项目管理是日积月累、持续改进的过程运气英雄方法与积累持续改进Level1Level2Level3Level4Level5机会主义资源取胜个人英雄主义群体英雄主义人与知识的分离企业发展的五重境界2.4华为项目管理的发展历程——华为的工程项目管理是随着公司的发展，从无到有，逐步完善起来的。——按照对项目管理的不同理解、认识程度，可以大致划分为四个阶段：萌芽阶段1988年－

2001年发展阶段2001年－－2006年成熟阶段2007年－－2009年升华阶段2010年以后2001年以前：以《设备安装流程》为基础工程督导负责不具备重大项目特点2001年至2006年期间：项目管理流程支撑：《重大项目管理流程》、《客户重大项目流程》、《全流程PM运作体制》AM+PM负责基本具备重大项目管理能力PMP全面推行2007年至2009年期间：全面按照端到端项目管理体制运作PM全流程参与和负责成熟的国际化项目管理工具和支撑平台具备一批国际化、职业化的项目管理团队2010年以后：树立华为在全球通信项目管理领域一流品牌和影响力项目管理成为公司核心竞争力具备一批项目管理专家和顾问，项目管理作为品牌和产品对外输出初步的项目管理能力是基本素质技巧模板流程、知识库、方法库方向3.1学习项目管理也是广大员工实现职业生涯目标的重要手段信息系统工具和模板方法理念流程管理过程，而不管理结果组织过程资产的积累与管理对其他系统整合，提高企业管理能力总结内外部的最佳实践，形成工具和模板，解决理论如何应用与实践的问题PDCA：解决工作顺序问题，强调过程管理和闭环控制PMBOk：解决方法论问题4、企业项目管理的逻辑架构项目管理专业组织国际项目管理协会IPMA美国项目管理学会(PMI)中国项目管理研究委员会（PMRC）IPMPLevelA/B/CPMP\PGMPCPMP国际项目管理协会IPMAInternationalProjectManagementAssociationIPMA-是一个在瑞士注册的非赢利性国际项目管理专业组织。创立于1965年。IPMA的成员主要是各国的项目管理协会。（NationalAssociation）2010年止有50多个成员组织（NA)，中国（PMRC）是其NA之一IPMA也有团体会员和个人会员，各NA的团体和个人会员，各NA的团体和个人会员自动成为IPMA的会员。国际项目管理协会IPMA定期出版刊物：《项目管理国际期刊》（双月刊）、简报（季刊）每两年举办一次国际会议，每年有多次地区及各国会议有自己的IPMACertification建立了国际上广泛认可的四级证书体系网址：http://www.ipma.ch美国项目管理学会(PMI)ProjectManagementInstitute

1969年成立主要是美国国内的专业性学会组织，但也有国际成员参加，特别是个人会员每年举行一次大型国际学术会议PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge）是一套在专业领域很有影响的“产品”有一套自己的PMP体系近年在我国的推广力度很强。目前在国内有若干分支机构。已通过认证的项目管理专业人员有6万余人定期出版三种刊物：《项目管理》、《项目管理网络》、《今日项目管理》网站：国内项目管理专业组织

(PMRC)---1991中国项目管理研究委员会PMRC是中国唯一的一个全国性跨行业项目管理学术组织1991年成立，至今已有十多年的历史举行了四次国内项目管理学术会议、三次国际会议建立了中国项目管理知识体系，引进了国际项目管理专业资质认证IPMP代表中国加入了国际项目管理协会IPMA，成为其会员国组织PMRC的目标是致力于中国项目管理的专业化和国际化发展项目管理专业证书发展研究知识体系标准教育与培训证书基础基本构架基于研究支持标准基于标准一位资深华人教育家说：当你的成长速度跟不上爱人时，婚姻就出现问题！当你的成长速度跟不上孩子时，教育就出现问题！当你的成长速度跟不上老板时，工作就出现问题！当你的成长速度跟不上客户时，合作就出现问题！当你的成长速度跟不上市场时，公司就出现问题！……解决任何问题的核心就是:学习---成长---改变！课程内容项目管理实践背景项目管理实践讲解通信工程项目管理Q&A过程组知识领域启动2规划20执行8监控10收尾2整合管理1制定项目章程3制定项目管理计划23指导与管理项目执行31监控项目工作32实施整体变更控制41结束项目或阶段范围管理4收集需求5定义范围6创建工作分解结构33核实范围34控制范围时间管理7定义活动8排列活动顺序9估算活动资源10估算活动历时11制定进度计划35控制进度成本管理12估算成本13制定预算36控制成本质量管理14规划质量24实施质量保证37实施质量控制人力资源管理15制定人力资源计划25组建项目团队26建设项目团队27管理项目团队沟通管理2识别干系人16规划沟通28发布信息29管理干系人38报告绩效风险管理17规划风险管理18识别风险19实施定性风险分析20实施定量风险分析21规划风险应对39监控风险采购管理22规划采购30实施采购40管理采购42结束采购课程内容导航过程组知识领域启动规划执行监控收尾整合管理1制定项目章程3制定项目管理计划23指导与管理项目执行31监控项目工作32实施整体变更控制41结束项目或阶段范围管理4收集需求5定义范围6创建工作分解结构33核实范围34控制范围时间管理7定义活动8排列活动顺序9估算活动资源10估算活动历时11制定进度计划35控制进度成本管理12估算成本13制定预算36控制成本质量管理14规划质量24实施质量保证37实施质量控制人力资源管理15制定人力资源计划25组建项目团队26建设项目团队27管理项目团队沟通管理2识别干系人16规划沟通28发布信息29管理干系人38报告绩效风险管理17规划风险管理18识别风险19实施定性风险分析20实施定量风险分析21规划风险应对39监控风险采购管理22规划采购30实施采购40管理采购42结束采购课程内容导航——1制定项目章程项目名称：某省公司Iphone5市场策划与实施项目项目背景：2012年9月12日苹果公司发布了Iphone5。中国电信计划在国内大规模推广CDMA版本的Iphone5。作为新上市产品，需要开展大规模品牌形象宣传和营销实施项目，以扩大销售量和影响。某省公司希望通过本项目的实施，一年之内销售Iphone5终端100万部，在3G市场的收入份额提升10%。本项目的费用预算为1200万元，时间为2012年12月——2013年10月。现在你被任命为本项目的项目经理，请你做好项目管理的策划和实施工作。Iphone5市场策划与实施项目背景问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意案例剖析一年之内销售Iphone5终端100万部，在3G市场的收入份额提升10%费用预算：1200万元时间为：2012年12月——2013年10月营销活动涉及战略分析、市场定位、广告宣传、媒体选择与组合、营销渠道建立及活动中变化的应对等方面的工作背景问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意项目经理面临的问题？没有授权没有人没有钱没有交付标准没有良好的预期背景问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意如果没有评审标准会怎么样？8月6日，记者在杭州市萧山区鸿达路看到，“彻底改造”道路施工工程已经开始。1、背景：鸿达路建于1993年，长5.5公里，宽40米，4个机动车道，车流量增长导致塞车严重2、项目可交付成果：将原来的4车道改建成6车道，新建的两个车道改成沥青路面，老车道保持水泥路面3、施工单位：中国公路工程咨询集团有限公司萧山鸿达路改造工程项目部。4、变化：本项目完成后，因机场专用车道扩建，鸿达路被作为机场替代车道，为期两年。7月份杭州市相关部门来鸿达路视察，认为该道路会影响杭州的整体形象，需要将彻底改造提前，把原来的水泥路面全部砸掉，换成沥青路面，要比原来加高15厘米左右。7月份刚建成的两个沥青车道也要垫高10厘米左右。要求今年9月底前全部完工。5、损失：据任文祥（规划局副局长）介绍，损失肯定有的，在200万元至300万元之间。背景问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意„总体预算„主要风险„委派的项目经理及其职责和职权发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权„总体里程碑进度计划可测量的项目目标和相关的成功标准„项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）概括性的项目描述项目目的或批准项目的原因„项目的总体要求说明需求可交付件里程碑成本风险任命PM签字授权正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程。它在项目执行组织与发起组织（或客户，如果是外部项目的话）之间建立起伙伴关系。什么是项目章程背景问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意Example项目名称

版本

发布时间

项目经理

主要内容项目目标和商业目的

项目范围描述主要可交付成果和里程碑

项目可交付成果总述

项目经理及职责和权力

项目制约因素

项目假设条件编写者编写日期审核者审核日期批准者批准日期项目章程模板背景问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意客户发起人项目经理职能部门项目委托起草项目章程合同、委托书或口头任命项目经理提供相关信息审核审核批准项目章程不通过不通过通过通过通知项目经理通知职能部门通知客户背景问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意项目章程的编制流程案例项目章程项目章程1、项目基本信息项目名称中国电信某省Iphone5市场策划与实施项目项目背景2012年9月12日苹果公司发布了最新版的终端Iphone5。根据中国电信集团公司与美国苹果公司签署的协议，将利用中国电信的渠道在国内大规模推广CDMA版本的Iphone5。项目参与部门市场部公众客户部财务部终端公司人力资源部2、项目目标与验收标准销售目标100万台

收入份额目标3G市场收入份额提高10%成本预算1200万项目工期计划2012年12月——2013年10月验收标准由分管副总组织验收，相关数据由市场部和财务部提供背景问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意项目目标必须符合SMART原则：明确性（Specific），可度量性（Measurable），可完成性（Achievable），相关性（Relevant），可跟踪性（Trackable）

案例项目章程项目章程3、角色及职责角色姓名职位电话职责及权限描述项目经理周伟峰公众客户部副总经理1、负责项目实施的组织和安排2、负责组建项目团队及项目成员调配3、负责成本管理和资源调配营销主管陈刚公众客户部负责销售渠道商的管理供应商主管李浩公众客户部负责供货商的管理广告主管任必成公众客户部负责广告宣传工作4、主要阶段里程碑阶段负责人里程碑交付成果里程碑交付成果验收标准验收人阶段日期完成制定战略计划周伟峰战略计划专家会审赵总12月30日完成市场定位分析周伟峰市场定位分析报告专家会审赵总1月30日完成营销渠道建设周伟峰100个渠道竣工验收赵总3月30日完成产品发布会周伟峰产品发布会顺利举办专家与系统评价赵总4月30日完成广告发布周伟峰广告在媒体播放专家与系统评价赵总4月30日完成市场占有率分析周伟峰市场占有率分析报告专家会审赵总10月30日将可交付成果与项目目标区分，并给出验收标准案例项目章程5、主要干系人角色姓名职位电话关注度支持度影响力分管副总赵总副总经理高大强供货代理商李总高大强渠道代理商

王经理中中强6、主要风险风险名称应对方案负责人供货风险公司与苹果公司的协议中增加关于供货罚款的条款，并投保李浩需求风险签订批次销售合同，加大促销力度陈刚7、签署发起人（签字）王文锋日期2012年11月6日项目经理（签字）周伟峰日期:2012年11月6日？谁是发起人过程组知识领域启动规划执行监控收尾整合管理1制定项目章程3制定项目管理计划23指导与管理项目执行31监控项目工作32实施整体变更控制41结束项目或阶段范围管理4收集需求5定义范围6创建工作分解结构33核实范围34控制范围时间管理7定义活动8排列活动顺序9估算活动资源10估算活动历时11制定进度计划35控制进度成本管理12估算成本13制定预算36控制成本质量管理14规划质量24实施质量保证37实施质量控制人力资源管理15制定人力资源计划25组建项目团队26建设项目团队27管理项目团队沟通管理2识别干系人16规划沟通28发布信息29管理干系人38报告绩效风险管理17规划风险管理18识别风险19实施定性风险分析20实施定量风险分析21规划风险应对39监控风险采购管理22规划采购30实施采购40管理采购42结束采购课程内容导航——2识别干系人常见的项目干系人TitleAddyourtextPM社区家属股东公益组织赞助人sponsor项目经理高管相关职能部门主管供应商客户核心团队外围团队背景问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意反面教材——什邡钼铜矿该钼铜项目是国家汶川地震灾区产业发展振兴重大支撑性项目、四川“十二五”发展规划重点项目、四川总投资上百亿元的重大工业项目之一，经国家环保部审批同意，于2012年6月29日在什邡举行开工典礼。据山东商报综合消息7月5日晚，什邡市市政府新闻办发布关于“什邡市妥善处理宏达钼铜项目群体性事件”的通报。通报说，7月2日，四川省什邡市部分群众因担心宏达钼铜多金属资源深加工综合利用项目（以下简称钼铜项目）环境污染问题，到什邡市委、市政府聚集，发生群体性事件。什邡市委、市政府高度重视，迅速做出“坚决维护人民群众合法权益、坚决维护社会大局稳定”和“停止宏达钼铜项目建设，今后不再建设这一项目”的决定，并采取及时有效措施，使事件得到妥善处理。至7月4日，什邡市区社会治安良好，生产生活秩序正常。评论：该项目忽略最重要的干系人：当地群众的生存权利受到项目环境的影响，引发群体事件，最终停建该项目。背景问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意方位定义姓名公司职位角色手机上方发起人、领导爸爸1898810500X妈妈1898810501X下方团队成员同学A1898810503X同学B1898810504X前方提供帮助和支持的人，如专家等万峰1898810508X后方进行监督检查审计验收的干系人未来的岳父1898810512X未来的岳母1898810513X左方外部干系人，包括客户、供应商、政府部门、行业协会等交往目标1898810514X民政部1898810515X右方内部干系人，职能部门，其他项目人员等亲戚1898810525X识别干系人实例——干系人登记册背景问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意识别干系人步骤Identificationofstakeholder:识别干系人；识别每个干系人对于项目的需求期望和对项目的贡献和作用PriorityofStakeholders:干系人优先级排序；按照权力影响力、支持态度、急迫性综合评定MaintainingEngagement:获得干系人支持：针对不同干系人，制定不同的沟通计划，通过定期沟通（会议、报告、活动)机制管理干系人MaintainingtheCurrencyoftheStakeholderCommunity:动态管理和维持干系人的变化背景问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意上方干系人：赵副总经理下方干系人：钱进度主管、孙成本主管、李质量主管后方干系人：市场部、用户、审计部左侧干系人：广告公司、媒体、分销商、代言人、设备厂家、售后服务、设备代理商、竞争对手（联通、移动）右侧干系人：财务部、人力资源部、公众客户部前方干系人：公司内部专家及外部专家识别干系人实例：360度识别法在本项目中，由于涉及范围广泛，采用360度法来识别全部潜在的干系人，填入干系人登记表中。前后左右上下方干系人如下所示，识别后应采用专家判断法进行筛选和确认干系人属性基本属性姓名单位部门联系方式职业趋势期望和贡献期望贡献破坏利益和态度利益大小支持或反对权力和影响力权力大小影响力大/小干系人属性背景问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意发起人内/外部专家项目经理项目团队内部专家包括：高级管理人员、组织中的其他部门、做过同类项目的PM、主题专家外部专家包括：行业团体和顾问、专业技术协会已经识别的干系人启动干系人识别列出干系人清单制定干系人管理策略汇总干系人清单提供参考意见提供参考意见审核发布干系人清单及管理策略工作流程方位定义姓名公司职位角色手机需求期望序号上方发起人、领导赵总电信公司副总经理项目发起人1898810500X

1张经理电信公司市场部经理项目经理直属领导1898810501X

2下方团队成员周经理电信公司公众客户部项目经理1898810503X

3陈主管电信公司公众客户部项目营销主管1898810504X

4李主管电信公司公众客户部项目供应商主管1898810505X

5任主管电信公司公众客户部项目广告主管1898810506X

6前方提供帮助和支持的人，如专家等朱总工程师设计院总工程师外部专家1898810508X

7后方进行监督检查审计验收的干系人王经理电信公司企发（法务）部合同审查1898810512X

8用户A

1898810513X

9左方外部干系人，包括客户、供应商、政府部门、行业协会等邓超

形象代言人1898810514X

10冯经理分销商经理代理销售1898810515X

11Ammy苹果公司中国区经理设备厂家1898810516X

12邓经理维修公司经理苹果售后专维代理公司1898810517X

13康经理设备代理商经理进出口代理商1898810518X

14肖经理广告公司市场部经理分包商，提供广告策划1898810519X

15吴经理媒体市场部经理分包商，提供媒体宣传1898810520X

16王经理联通公司公众客户部联通公司市场部经理1898810521X

17陈经理移动公司公众客户部移动公司市场部经理1898810522X

18右方内部干系人，职能部门，其他项目人员等雷经理电信公司财务部经理资金支付1898810524X

19熊经理电信公司人力经理人力提供1898810525X

20识别干系人实例——干系人登记册背景问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意识别干系人实例——需求与期望姓

名公司职

位角

色需

求期

望赵总电信公司副总经理发起人项目圆满完成为公司战略做贡献张经理电信公司市场部经理直属领导3G市场占有率提高增添部门和个人业绩王经理联通公司公众客户部联通公司市场部经理电信Iphone手机卖不动不要打价格战陈经理移动公司公众客户部移动公司市场部经理电信Iphone手机卖不动不要打价格战用户A终于可以用电信的Iphone5了价格便宜，网速快、费用低肖经理广告公司市场部经理分包商，提供广告策划圆满完成这次广告活动以后能承接更多业务吴经理媒体市场部经理分包商，提供媒体宣传不就是插播个广告嘛可以大赚一把了邓超形象代言人形象很重要，代言不可少一边打Iphone5，一边数钞票冯经理分销商经理代理销售按照合同要求卖完Iphone5电信的不好卖，我就卖移动的Ammy苹果公司中国区经理设备厂家按期供货希望销量能大一点邓经理维修公司经理苹果售后专维代理公司按规定时限完成维修苹果的返修率能高点吗？康经理设备代理商经理进出口代理商按国家规定进行代理业务苹果好吃，代理费最好也高点雷经理电信公司财务部经理资金支付按期付款每次能不能少付点？熊经理电信公司人力部经理人力提供按照项目需要提供人力我提供的人都能担当重任周经理电信公司公众客户部项目经理圆满完成项目这个担子重，一定要挑好陈主管电信公司公众客户部项目营销主管卖1200万部手机公司多给点优惠政策李主管电信公司公众客户部项目供应商主管按照计划供货苹果千万不要店大欺客任主管电信公司公众客户部项目广告主管广告宣传一定要有效果我的个人经验更丰富了识别干系人实例——干系人可能的贡献姓

名公司职

位角

色贡献赵总电信公司副总经理发起人提供必要的资源；影响其他部门干系人的态度；帮助解决问题张经理电信公司市场部经理直属领导提供必要的资源；影响本部门干系人的态度；帮助解决问题王经理联通公司公众客户部联通公司市场部经理公开活动透露的竞争情报；合力营造公平竞争的环境陈经理移动公司公众客户部移动公司市场部经理公开活动透露的竞争情报；合力营造公平竞争的环境用户A用户调查样本肖经理广告公司市场部经理分包商，提供广告策划提供独特的策划方案，影响用户消费决策吴经理媒体市场部经理分包商，提供媒体宣传精确传递产品信息；提升产品知名度和美誉度邓超形象代言人提升产品形象，但是如果其行为违反道德和法律，则有负面影响冯经理分销商经理代理销售利用渠道优势，扩大市场覆盖范围，提高客户满意度Ammy苹果公司中国区经理设备厂家积极履行合约，配合解决问题，提供案例和信息邓经理维修公司经理苹果售后专维代理公司积极履行合约，配合解决问题，提高客户满意度康经理设备代理商经理进出口代理商积极履行合约，加快物流速度雷经理电信公司财务部经理资金支付加快审批速度，提高合作伙伴满意度熊经理电信公司人力经理人力提供采取更为灵活的人力资源政策，为项目组提供更多支持周经理电信公司公众客户部项目经理为项目贡献时间、精力和知识，确保项目目标实现陈主管电信公司公众客户部项目营销主管李主管电信公司公众客户部项目供应商主管任主管电信公司公众客户部项目广告主管识别干系人实例——干系人对项目的价值3、基于项目需求及以往项目经验及角色岗位等信息，采用专家判断方法分析干系人对项目的重要程度，将信息填入登记册中。序号姓

名公司职

位角

色利益程度影响力支持度1赵总电信公司副总经理发起人高高支持2张经理电信公司市场部经理直属领导中高支持3王经理联通公司公众客户部联通公司市场部经理低低反对4陈经理移动公司公众客户部移动公司市场部经理低低反对5用户A高中中立6肖经理广告公司市场部经理分包商，提供广告策划高高支持7吴经理媒体市场部经理分包商，提供媒体宣传中中支持8邓超形象代言人中中支持9冯经理分销商经理代理销售中高支持10Ammy苹果公司中国区经理设备厂家高中中立11邓经理维修公司经理苹果售后专维代理公司中低中立12康经理设备代理商经理进出口代理商高高支持13雷经理电信公司财务部经理资金支付低高中立14熊经理电信公司人力经理人力提供低中中立15周经理电信公司公众客户部项目经理高高支持16陈主管电信公司公众客户部项目营销主管高中支持17李主管电信公司公众客户部项目供应商主管高中支持18任主管电信公司公众客户部项目广告主管高中支持王经理（联通）陈经理（移动）邓经理熊经理（人力）雷经理（财务）肖经理（广告）吴经理（媒体）邓超康经理（进口代理）识别干系人实例干系人管理策略采用四象限应对策略,评估影响,采取应对措施提高支持或降低影响影响力大影响力小支持反对对策：第一象限：重点关注，继续保持获得支持第二象限：加强沟通争取更多支持，但无需过多努力第三象限：加强沟通降低反对，同样无需过多的努力第四象限：特殊的努力和工作促使转变到第一象限，以降低反对，获得支持赵总（公司副总）张经理（市场部经理）冯经理（分销商）周经理及项目团队AMMY（苹果）邓经理（售后）用户？案例练习识别干系人实例干系人管理策略序号姓

名公司职

位角

色影响力支持度获取支持或减少障碍的策略1赵总电信公司副总经理发起人高支持按照项目计划和关键控制点汇报，多听取意见和争取资源及支持2张经理电信公司市场部经理直属领导高支持通过周报、月报汇报，争取资源3王经理联通公司公众客户部联通公司市场部经理低反对关注动向，公平竞争4陈经理移动公司公众客户部移动公司市场部经理低反对关注动向，公平竞争5用户A高支持通过宣传和营销手段及售后服务，获得支持6肖经理广告公司市场部经理分包商，提供广告策划低支持即时沟通7吴经理媒体市场部经理分包商，提供媒体宣传低支持主动沟通，获取支持8邓超形象代言人低支持按需沟通9冯经理分销商经理代理销售高支持主动沟通，制定目标并配置资源，力争实现动作协同和资源共享10Ammy苹果公司中国区经理设备厂家高支持定期沟通11邓经理维修公司经理苹果售后专维代理公司高支持主动沟通，制定目标并配置资源，力争实现动作协同和资源共享12康经理设备代理商经理进出口代理商低支持主动沟通，通报进展13雷经理电信公司财务部经理资金支付低支持主动沟通，获得支持14熊经理电信公司人力经理人力提供低支持主动沟通，获得支持15周经理电信公司公众客户部项目经理高支持加强团队建设16陈主管电信公司公众客户部项目营销主管高支持加强团队建设17李主管电信公司公众客户部项目供应商主管高支持加强团队建设18任主管电信公司公众客户部项目广告主管高支持加强团队建设？管理策略是否都要纳入公开文件小结在识别干系人时，一定要尽可能全面，不要有遗漏，除了有明显直接关联的干系人，也不要忽视间接关联可能影响干系人的干系人。干系人的识别贯穿于项目生命周期中，需要不断去识别新的干系人，识别干系人需求的新变化。重点关注第一象限和第四象限。针对第四象限的策略是：换位思考、求同存异、合作共赢（开发商案例）。

背景问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意过程组知识领域启动规划执行监控收尾整合管理1制定项目章程3制定项目管理计划23指导与管理项目执行31监控项目工作32实施整体变更控制41结束项目或阶段范围管理4收集需求5定义范围6创建工作分解结构33核实范围34控制范围时间管理7定义活动8排列活动顺序9估算活动资源10估算活动历时11制定进度计划35控制进度成本管理12估算成本13制定预算36控制成本质量管理14规划质量24实施质量保证37实施质量控制人力资源管理15制定人力资源计划25组建项目团队26建设项目团队27管理项目团队沟通管理2识别干系人16规划沟通28发布信息29管理干系人38报告绩效风险管理17规划风险管理18识别风险19实施定性风险分析20实施定量风险分析21规划风险应对39监控风险采购管理22规划采购30实施采购40管理采购42结束采购课程内容导航——3收集需求收集需求:洞察客户需求增加利润控制成本偷工减料背景问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意案例：三门峡水库因泥沙淤积建成即报废项目干系人的真实需要？高级经理？项目经理？项目团队成员？销售人员？客户？无视潜在需求往往会导致项目失败。例：客户：我们需要一个激励方案来促进销售。真实需求：提高销售。背景问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意显性的利益，比如产品、价格、质量关系、维护和交往情感、感受和信任洞察客户需求、界定项目范围

除外范围基准业务请求交付物挖掘真实需求目标必须SMART需求背景问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意客户发起人项目经理项目团队背景问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意制定工作计划编制访谈提纲或调研表审核审定收集方案不通过通过执行收集方案反馈信息编制需求文件审核需求文件制定需求管理计划制定需求跟踪矩阵工作流程需求收集的工具和技术序号姓

名公司职

位角

色收集需求的工具和技术时间地点1赵总电信公司副总经理发起人访谈办公室2张经理电信公司市场部经理直属领导访谈办公室3王经理联通公司公众客户部联通公司市场部经理观察4陈经理移动公司公众客户部移动公司市场部经理观察5用户A问卷调查街头或电话6肖经理广告公司市场部经理分包商，提供广告策划焦点小组会议会议室7吴经理媒体市场部经理分包商，提供媒体宣传焦点小组会议会议室8邓超形象代言人焦点小组会议会议室9冯经理分销商经理代理销售焦点小组会议会议室10Ammy苹果公司中国区经理设备厂家焦点小组会议会议室11邓经理维修公司经理苹果售后专维代理公司焦点小组会议会议室12康经理设备代理商经理进出口代理商焦点小组会议会议室13雷经理电信公司财务部经理资金支付引导式研讨会会议室14熊经理电信公司人力经理人力提供引导式研讨会会议室15周经理电信公司公众客户部项目经理群体创新技术会议室16陈主管电信公司公众客户部项目营销主管群体创新技术会议室17李主管电信公司公众客户部项目供应商主管群体创新技术会议室18任主管电信公司公众客户部项目广告主管群体创新技术会议室1、需求文件——赵总序号干系人需求需求分类需求说明排序验收标准1省公司副总：赵总（项目发起人）项目需求商业需求利用LTE发牌前的窗口期，通过本项目实现3G收入份额提升10%，一年之内销售100万部Iphone5手机12项目管理需求按时按质按量完成项目，成本不突破预算，项目管理符合PMI要求23交付需求项目验收通过公司内部会审，财务数据由财务部核实，收入、用户数和占比由市场部核实34产品需求技术需求市场定位要准确，渠道规范且通畅，代言人的选择与目标用户特征基本一致，产品发布会要有影响力55安全需求确保全过程人身安全、资产安全46性能需求无57制约因素人力资源有限，费用总预算1120万元背景问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意2、需求文件——用户A序号干系人需求需求分类需求说明排序验收标准1用户项目需求商业需求希望家越便宜越好2项目管理需求3交付需求及时交付，不用等待4产品需求技术需求能多渠道购机能及时交付，不用延期希望能采用充话费送手机5安全需求6性能需求7制约因素3、需求文件——代言人邓超序号干系人需求需求分类需求说明排序验收标准1邓超项目需求商业需求希望代言费能尽可能地高12项目管理需求时间安排能事先跟经纪人商定，确保行程能错开23交付需求34产品需求技术需求55安全需求46性能需求代言活动细节需要事先商定，确保能在能力范围之内57制约因素？真该如此是否需要超越客户期望需求信息批准/否决关系跟踪编号需求排序分类来源与目标的关系WBS中可交付成果清单检验确认1、需求与项目目标的逻辑关系1、并不是所有需求都需要项目组去满足2、需求是否被批准最终由发起人决定3、被批准的需求需要同可交付成果及项目目标之间建立逻辑联系序号内容干系人1按时按质按量完成项目，成本不突破预算，项目管理符合PMI要求赵总2项目验收通过公司内部会审，财务数据由财务部核实，收入、用户数和占比由市场部核实赵总3市场定位要准确，渠道规范且通畅，代言人的选择与目标用户特征基本一致，产品发布会要有影响力赵总4确保全过程人身安全、资产安全赵总5人力资源有限，费用总预算1120万元赵总6能多渠道购机用户A7能及时交付，不用延期用户A8希望能采用充话费送手机用户A9时间安排能事先跟经纪人商定，确保行程能错开邓超10代言活动细节需要事先商定，确保能在能力范围之内邓超方案设计阶段的可交付成果战略分析报告市场分析报告代言合同签署广告方案评审媒体选择评价指标体系媒体组合方案代理渠道评价指标体系代理商合同签署产品发布会实施方案营销效果评估报告项目管理文件文件项目目标利用LTE发牌前的窗口期，通过本项目实现3G收入份额提升10%，一年之内销售100万部Iphone5手机2、需求、可交付成果与项目目标的映射关系需求功能标号需求功能标题需求变更标识变更内容需求状态变更序号当前状态方案设计对应可交付成果方案实施对应可交付成果方案评估对应可交付成果1.1市场定位要准确原始

已批准

当前状态修订市场定位分析报告当前状态

当前状态市场定位实施情况评估报告1.2渠道规范且通畅修改增加代理渠道，解决其与自由渠道冲突问题已批准1.2.1当前状态修订渠道整合方案当前状态渠道整合情况汇报材料当前状态渠道整合总结材料1.3代言人的选择与目标用户特征基本一致原始

已批准

当前状态修订代言人评选方案当前状态代言人评选进展汇报当前状态代言人评选总结材料1.4产品发布会要有影响力原始

已批准

当前状态修订产品发布会策划方案当前状态产品发布会实施情况报告当前状态产品发布会实施情况总结材料1.5营业厅全部要设置Iphone终端销售专柜增加营业厅全部要设置Iphone终端销售专柜未批准1.5.1当前状态修订营业厅Iphone专柜建设方案当前状态营业厅Iphone专柜进展汇报当前状态营业厅Iphone专柜进总结材料1.6开设Iphone淘宝旗舰店增加开设Iphone淘宝旗舰店已批准1.6.1当前状态修订淘宝旗舰店策划方案当前状态淘宝旗舰店进展汇报当前状态淘宝旗舰店总结材料3、需求跟踪矩阵原始的需求：3未变更需求数：3增加的需求：2现有需求总数：6修改的需求：1需求变更总数：3删除的需求：0

需求跟踪矩阵过程组知识领域启动规划执行监控收尾整合管理1制定项目章程3制定项目管理计划23指导与管理项目执行31监控项目工作32实施整体变更控制41结束项目或阶段范围管理4收集需求5定义范围6创建工作分解结构33核实范围34控制范围时间管理7定义活动8排列活动顺序9估算活动资源10估算活动历时11制定进度计划35控制进度成本管理12估算成本13制定预算36控制成本质量管理14规划质量24实施质量保证37实施质量控制人力资源管理15制定人力资源计划25组建项目团队26建设项目团队27管理项目团队沟通管理2识别干系人16规划沟通28发布信息29管理干系人38报告绩效风险管理17规划风险管理18识别风险19实施定性风险分析20实施定量风险分析21规划风险应对39监控风险采购管理22规划采购30实施采购40管理采购42结束采购课程内容导航——4定义范围案例分析：巨人大厦建设项目1992年巨人集团决定建造38层大厦，投资2亿，工期两年范围蔓延1992年下半年，领导视察中讲了“为什么不盖高一点”，巨人大厦的设计从38层改为54层当时广州计划建设63层的全国最高大厦，作为珠海标志性建筑，巨人大厦为了确保全国第一，又被改为64层1994年，某中央领导视察期间，因担心“64”数字不妥，改为70层。投资增至12亿，工期延长为6年1996年，巨人集团在保健品市场开拓中失利，巨人大厦项目发生财务危机1997年，巨人大厦未按期完工，购买楼花者要求退款，最终导致巨人大厦停工背景问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意除外范围基准业务请求交付物挖掘真实需求目标必须SMART需求项目名称

版本

发布时间

项目经理

主要内容项目目标和商业目的

项目范围描述项目验收标准

项目可交付成果总述

项目除外责任

项目制约因素

项目假设条件编写者：

编写日期：审核者：

审核日期：批准者：

批准日期：交付成果-项目范围说明书背景问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意客户发起人项目经理项目团队背景问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意确认需求起草范围说明书汇总/审核不通过通过审核审核不通过不通过发布范围说明书修订工作计划通过工作流程会议输出的问题需要反复交流、渐进明细会议输出的问题需要反复交流、渐进明细循环往复，不断渐近明细项目计划项目沟通策略明确目标范围确认重大里程碑确认活动分解准备工作计划质量控制实施指导书（区域）分项目组运作进度计划站点计划明确项目目标及范围背景问题成果模板利弊分析工作流程利弊分析成果及注意案例分析进退两难——一个项目经理的日记日记一10月2日晴香港主题：得意的夜晚东方之珠，我爱你！我真想打开君悦酒店的落地窗，对着维多利亚海湾的夜空喊它几嗓子，好好宣泄一下自己的兴奋。今天我忙得连轴转，上午由京抵港，下午就与盛凯公司的高层进行会晤，晚上又是签约又是庆祝宴会，回到酒店已是深夜了。累是累了点，但我们安讯终于与盛凯正式签下AHS计费软件开发的合同了，这可是我们在大陆以外地区签下的第一大单呀！盛凯找我们安讯开发计费软件真是找对人了。AHS软件是我们自主开发的，而且已是成熟软件了，在内地就已经为多家电信运营商提供过管理和计费服务。哈哈，我们安讯这次又赢定了。今晚的宴会真隆重，盛凯总裁叶焕、副总裁兼项目总负责人井之助、项目组成员兼IT经理程万科、项目协调人宋锐鹏，还有项目所涉的三个业务部门的经理都参加了，而且还邀请了香港政界、金融界有关人士。看来盛凯对这项目可是寄予了厚望的。大家觥筹交错、推杯换盏的时候，叶焕特地把我扯到边上，让我在这项目上多多费心。我怎么可能不用心呢？但是有个现象让我觉着非常奇怪：井之助好像是个局外人似的，满脸堆笑坐在一边，但就是没人上前与他搭话。今天，真是一个值得纪念的日子，无论是对公司还是对我自己。这是安讯第一笔在大陆之外的业务。明天公司一发布公告，在NASDAQ的股票肯定会应声而涨。对我来说，这是难得的好机会。来之前老总张慎向我透露说，公司要成立海外事业部，希望有个能干的年轻人来担纲。如果我把盛凯项目做好了，那么机会就会属于我了。事不宜迟，我明天一早就回北京，抓紧时间把这个项目启动起来，决不能辜负张总和董事会的期望。案例分析进退两难——一个项目经理的日记日记二10月8日多云

北京主题：招兵买马这几天，我作为盛凯项目的负责人，一直忙着筹建项目组。经过几番精心挑选，我终于将组员名单敲定了。整个项目组下辖3个部门：产品市场部由夏飞负责，产品售后服务部由包锐龙负责，产品开发部由我直接领导。我这次选的全是安讯公司的精兵强将，张总这次在人事上可是给我一路绿灯，我选中谁他就给谁。我现在对这个项目是志在必得啊！

案例分析进退两难——一个项目经理的日记日记三10月18日多云

北京主题：分歧，浮出水面8天前，夏飞带着两位软件总体设计师去了香港，和盛凯讨论SOW*的编写，也就是说，按照AHS软件的模块划分，向盛凯解释AHS目前具有的功能，并根据他们的业务陈述确定他们的需求，再把原有功能与他们的需求相比较后确定需要新增的功能。我原本想AHS是个成熟产品，已经在内地经受了很多用户的检验，夏飞这次去香港讨论SOW不会有什么大问题，但是事实证明我们过于乐观了。晚上，我边在公司加班边等夏飞回来。7点多钟的时候，夏飞从机场直接回到了办公室。我打电话叫了两份外卖后，正想问问他香港之行的收获，哪知他一开口，却说出了一个我根本没有想到的问题。原来夏飞他们在与盛凯讨论SOW的编写时发现，盛凯对新系统的期望远远超出了AHS所能实现的功能。AHS是为电信运营商提供用户管理计费服务的软件，主要功能是受理和保存用户资料、计算用户使用网络资源的费用，以及生成统一用户账单等；而盛凯要求AHS能够增加对其公司内部业务流程的跟踪、反馈、管理以及对相关职能部门的支持等功能。这就要求AHS在现有的结构框架上进行较大的改动，而不是对我们原先设想的稍加修改了。夏飞还说，如果我们不答应对方的要求，他们将终止合同。这种情况确实出乎我的意料，好像给了我一记闷棍。盛凯要的软件系统哪里只是计费系统啊？他们明明要的是一个办公软件系统嘛。明天在盛凯项目汇报会上，我得把这个问题提出来，听听领导和同事是怎么想的。案例分析进退两难——一个项目经理的日记日记四10月19日阴

北京主题：打翻了五味瓶今天在会上，我将夏飞带回来的问题向张总、其他领导及项目成员作了汇报。我话音刚落会议室就嘈杂声一片。包锐龙第一个嚷起来：不一直说是计费系统吗？怎么盛凯说加就加了？再说，我们开发办公系统的能力行吗？夏飞和两位软件总体设计师在旁边也点头附和：我们的强项是计费系统，不是办公系统。的确如此，我们过去几年做的成功案例都是计费系统，办公系统我们涉及还不多。说心里话，我支持包锐龙和设计师们的意见，但我不能表明自己的态度。这项目是公司的希望，意义重大，所以只准成功不准失败，决不能因为双方的分歧而使它夭折。于是我在会上再次强调了这个项目的价值，委婉地批评了设计师们不敢创新、不敢探索的畏惧心理。当然，他们对我的意见也进行了回击。一番唇枪舌剑之后，最终还是张总一锤定音：这个项目对我们公司太重要了，盛凯要什么功能，我们就上什么功能。晚上拖着疲惫的身体回到家中，心情很是复杂，犹如打翻了五味瓶，既庆幸项目能够继续下去，又担心项目会遇到麻烦。

案例分析进退两难——一个项目经理的日记日记五11月7日晴

北京主题：初战告捷今天中午，眼圈发黑的夏飞找到我说，174页的SOW已经基本写完了，但是有几点还不够具体，最好还是再飞一趟香港，再听听盛凯的业务陈述。我没等他说完就打断了他，算了吧，明天你就把SOW传到香港，让他们确认一下。你们已经搞得挺详细了，以前还没有这么具体呢。况且要多留点时间给我们开发部。当他的面我没多说什么，实际上嘴上不说肚里讲，SOW搞成174页，哪个工程师会有兴趣把它全部读完呢？说一千道一万，SOW毕竟还是纸面上的东西，只要我们开发出来的软件盛凯方面基本认可了，那些停留在纸面上的细节问题留在合同执行过程中再与他们慢慢商讨也行。我们以前做的项目基本上也是这样做的。晚上，我叫上项目组的其他几位同事，一起去三里屯的SWING酒吧摇滚了一把，庆祝SOW成功结稿。三里屯确实名不虚传，那里的每一寸空气都散发着魅惑。无怪乎人家说，三里屯才有北京的夜。明天我就打电话给财务部，让他们盯着盛凯付款，按合同他们现在得付我们30%.今夜感觉就是一个字——爽，到现在还能感觉到SWING酒吧啤酒的爽劲儿。案例分析进退两难——一个项目经理的日记日记六3月7日阴

北京主题：说3种话的中国人三月的北京静悄悄地绿了。路旁的杨树开始泛起细密的彩色光晕，而我的心中却是乍暖还寒，塞满了隆冬的风雪。事情本来一直很顺，去年秋天明确了SOW后，我们产品开发部就日以继夜、废寝忘食地工作，仅花了4个多月的时间就结束了项目开发。接下去，包锐龙的售后服务部只要到盛凯公司安装、调试好软件系统就大功告成了。可谁知问题出现。应盛凯的要求，我们在售后服务部去香港之前与盛凯进行了一次远程演示。今天下午我们双方通过远程计算机共享和电话会议的方式开始演示，由我们主讲AHS的功能，由盛凯评论和提问。这也是双方第一次针对软件实现的具体情况进行交流。但我没想到双方沟通起来竟会如此的困难和复杂。一场本来计划两个小时的会议竟然开了近6个小时。我觉得我们开发的系统基本已经满足盛凯的要求了，但盛凯方面仍旧反复强调他们要的不是这些。那他们要的究竟是什么呢？他们又没人能说清楚。最糟糕的是，在盛凯的项目组中，除了项目协调人宋锐鹏会说普通话外，其他人只会讲粤语和英文。而我们这儿的人英文都不好，粤语则基本听不懂，我们只有靠宋锐鹏在粤语、英文和普通话之间来回地翻译。一个下午下来双方都弄得疲惫不堪。最后，我们只好先达成初步意见，让盛凯的人员自己登陆AHS系统进行熟悉，一周后再给出他们的反馈意见。今天IT经理程万科竟然没有参加我们的远程演示，明天我一定要给他发封Email，请他在技术上帮帮各业务部门的人，一是让他们熟悉AHS的流程，二是缓解他们对新系统的抵触情绪。案例分析进退两难——一个项目经理的日记日记七3月14日阴有雨北京主题：成功，渐行渐远自从上次和盛凯的电话会议后，我们陆陆续续接到盛凯各业务部门的反馈。但是我没想到这些反馈意见全是用英文写的。更要命的是，我们开发部的工程师们面对这些似是而非的提问，却不清楚问题具体出在了哪里，也不知道该如何修改。不过我敢肯定，盛凯提的问题，有相当一部分是属于对AHS系统了解不深的缘故造成的。他们怎么能这样不认真呢？为什么就不愿在这个新系统上多花点工夫呢？我真是想不通啊！我已给程万科发了几封Email，但一直没有收到他的回复。打电话给他，多半是他不在自己位置上，就是找到了，他的回答也是支吾其词，一听就知道在那儿糊弄我、搪塞我。看来不向井之助和宋锐鹏反映反映，是搬不动他了。我似乎感觉到就要到眼前的海外事业部现在渐行渐远了。看来下周我和夏飞有必要跑一趟香港，给盛凯进行现场演示，加深他们对AHS的认识和理解。案例分析进退两难——一个项目经理的日记日记八3月31日晴

香港主题：花开花落到今天为止，我在香港已呆了两个星期了。在这14个日日夜夜中，我的感觉除了累便是沮丧，而后者更甚。刚才从盛凯回君悦的路上，我注意到道路两边的紫荆花渐次凋谢了。去年我签约的时候，一眼望去可是连树连枝，灿若云霞呀！真可谓花开花落终有时.紫荆花的这份凄凉触发了我心中不敢预想的结果：这项目的命运会与这花一样吗？刚到香港演示时，我们打算将用户的思路引向AHS实现的方式，试图告诉盛凯：AHS系统实际上变相地实现了他们的要求。可两天后我发现这项工作很难进行下去。随着双方的深入接触，我发现双方分歧不在于某一个功能能否实现，而在于实现方式是否符合盛凯的业务操作习惯。在盛凯老系统的操作模式中，工作流程能够一气呵成；而在AHS中，一个完整业务流程的操作常常需要在几个界面或模块之间来回跳转。而且，我们双方对AHS的看法也不一致。由于AHS最初作为一个计费软件，我们认为其核心是计费的灵活性、准确性，而没有过多考虑部门间工作流程的组织管理。然而宋锐鹏却坚持认为，这是系统必备的功能，他们执意要求我们按照他们的工作流程进行修改。在接下来的1个星期里，我们干脆放弃了演示工作，索性听盛凯来讲他们的业务是什么样的，他们的工作流程是怎样的。这一次，我们听到了许多SOW中没有详细说明或没有说明的部分。我想起夏飞去年11月份在将SOW交给我时说的一番话。唉！他是对的，我们是应该多听听盛凯的业务陈述。令人奇怪的是，那个程万科两个星期来一直没露面。向宋锐鹏一打听，他竟然去休年假了。什么时候了还去度假，他安的到底是什么心？我忍不住向宋抱怨起他的不合作。宋努努嘴做了个干笑的样子，但没吭声，分手时却扔了一句话我帮你向井之助反映一下.明天就回北京了，看来不对AHS大动一番手脚是不行了。案例分析进退两难——一个项目经理的日记日记九4月7日大风

北京主题：重整旗鼓回到北京忙活了一个星期，总算理出了一个思路。根据新掌握的情况，我又制订了为期两个月的二次开发计划，在5月底前完成AHS的修改工作，争取6月底能在盛凯上线。在此阶段，开发和测试人员将重点放在上次现场演示时发现的问题上，重新修改实现方式，力求在界面操作流程上能符合盛凯的使用习惯和工作流程。估计接下去我的人手要紧一些。由于公司最近又接了一个项目，张总把我们项目中的两位设计师抽调过去了。由于他们一直参与盛凯需求定义的编写工作，所以井之助与宋锐鹏对他们中途离开颇有微词，但公司也是迫不得已，盛凯项目已经占用了公司太多资源了。今天收到了井之助的Email.看完信才知道，程万科对AHS有很大的抵触情绪，因为他清楚AHS上线的那一天，也就是他离开的那一天。现在井之助也拿他没办法，不敢得罪他。因为万一我们安讯的AHS不行，他们还得用现有的计费系统，那么就还得依靠程万科管理现有系统。看来让这家伙来协助我们是没戏了。案例分析进退两难——一个项目经理的日记日记十6月7日闷热

北京主题：峰回路转今年夏天来得特别早，温和的春季刚晃了晃，北京就直接迎来了火一样的盛夏，我真希望能下一场大雨，透心凉的那种。最近，同事说我瘦了许多，想不到盛凯项目还有这样的功效。令人庆幸的是，二次开发工作终于按时完成。我们每位项目成员对更新后的AHS系统都是信心百倍，觉得可以马放南山、刀枪入库了。我心中的一块石头也落了地，毕竟在3月份我们对盛凯进行了两周的现场调研，对盛凯的业务模式已经基本了解清楚。夏飞对此也是满怀信心，AHS系统这次肯定能对他们的胃口.下星期就要去香港给盛凯做第二次演示了。这一次每个模块的开发工程师都要到盛凯去做现场演示，如果再有什么小问题，我们就当场修改，争取一鼓作气结束这个项目。说实话这项目不能再拖了，按照合同我们要在6月底完成AHS的安装使用。否则，我们安讯就会变得很被动，弄不好还得支付违约赔偿。哟，我怎么写出这么丧气的话？这项目肯定能如期结束！好长时间没休假了，等这个项目结束后，我要去北戴河享受一下清凉的海风和蓝蓝的海水。

案例分析进退两难——一个项目经理的日记日记十一7月12日酷热

香港主题：此改绵绵无绝期我觉得好烦。来香港已经一个多月了，原打算6月底将AHS系统上线的计划也一再搁浅，看来，AHS在盛凯的投用之日似乎遥遥无期。更让我感到郁闷的是，盛凯在这个项目上始终是一个被动的合作态度，那几个部门经理的作风是：我们问什么，他们答什么；如果我们不问，他们就什么也不说。但是碰到问题，就开始指责和抱怨了。上次提出了使用习惯和工作流程问题，这次又提出了多个部门之间的业务接口问题。这并不全是我们的错。他们内部在业务接口的定义和部门业务划分上也是争吵不休。盛凯以前没有明确的制度将部门间的责任确定下来，现在AHS系统要将部门责任明确下来，各部门于是便明争暗斗，争权夺利，推卸责任，千方百计地想扩大自己部门的地盘。这些情况我都已向井之助反映过，但他总是哼哼哈哈，拿出来的方案也是一改再改。我现在觉得，井之助是个没有组织能力和控制能力的人，就连他的领导权威性，也没有得到部门经理的尊重。昨天下午在井之助主持的项目协调会上，这些经理个个心不在焉，没有个开会的样子，企业服务部经理被人叫出去后再没露面。找人一问，原来经理出去见客户了。他不在，有关业务接口的讨论就无法继续，井之助一脸无奈，只好宣布会议结束。看来井之助的领导无力也影响了项目的正常进行。今天上午，我把这些向北京总部做了一个完整的汇报，张总指示说，既然盛凯不肯妥协，那么全体项目组成员就先回来，根据这次收集到的问题再进行一次完善的开发工作。我有一种深陷泥沼的感觉。

案例分析进退两难——一个项目经理的日记日记十二7月18日阵雨

香港主题：呼啸的台风台风天鹅席卷整个华南。从君悦望过去，维多利亚海湾浊浪滔天，惊涛拍岸，而我心中也是狂风大作，暗流急涌。这个星期一，我和一个软件测试工程师再次来到香港给盛凯进行第三次现场演示。虽说这次要比前两次顺利，至少盛凯对系统提出的一些问题都基本上得到解决，但是在诸多细节上，盛凯又提出以前没有提到过的要求，比如系统要能够给市场营销部提供更强大的支持功能。此外，前两次一直没参与我