管理学基础与实务-项目3-科学决策与计划

管理职能篇项目3科学决策与计划项目4组织设计与运行项目5有效领导与激励项目6实施监督与控制管理导航

管理是人们进行的一项实践活动，是人们的一项实际工作，也是一种行动。人们发现在不同的管理者的管理职能工作中，管理者往往采用程序具有某些类似、内容具有某些共性的管理行为，比如计划、组织、领导、控制等，人们对这些管理行为加以系统性归纳，逐渐形成了“管理职能”这一被普遍认同的概念。所谓管理职能（ManagementFunction），是管理过程中各项行为的内容的概括，是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所做的理论概括。作为管理者，必须掌握这些管理职能的技巧和方法，并熟练应用，只有这样，才能有效地开展管理活动，实现管理目标。项目3科学决策与计划学习内容1.1认识管理活动1.2识别管理者3.1开展科学决策任务3.1开展科学决策知识目标▲理解决策的概念及特性▲区分决策类型及应用条件▲掌握各种决策方法及应用特点技能目标▲培养一定的科学决策能力▲能够用常用的决策方法进行决策学习目标1.决策的含义

是组织或个人为了达到某一目标、目的或企图，在众多方案中选择一个最满意的方案或策略，并加以实施的过程。

3.1.1决策的含义及特性任务3.1开展科学决策2.决策的特性▲决策的过程性▲决策的目的性▲决策的择优性▲决策的满意性▲决策的未来性3.1.1决策的含义及特性任务3.1开展科学决策

决策要解决的问题是多方面的，为了进行正确的决策必须对决策进行科学分类。根据不同的标准，我们可以把决策分为不同的类型：3.1.2决策的类型任务3.1开展科学决策1.战略决策、管理决策和业务决策战略决策，又称经营决策，是对事关组织未来生存发展的全局性、长期性、决定性的大政方针方面的决策。战略决策侧重于资本过程，往往与长期计划和重大问题相联系，是所有决策中最重要的。管理决策，又叫战术决策或策略决策，它是对组织中人、财、物等有限资源进行调动或改变其结构的决策，是为了实现战略决策而做出的带有局部性的具体决策。业务决策，又称日常管理决策或作业决策，它是组织为了解决日常生产和业务活动中，旨在提高工作效率而做出的决策。任务3.1开展科学决策2.程序化决策与非程序化决策

程序化决策，也称“结构良好”决策，又称常规决策。是指对经常重复出现的问题或例行公事，可以运用一定的程序、模式及标准的来处理的决策。主要特点：它能够提高组织的效率，因此管理工作应尽量程序化。随着电子计算机技术的发展，越来越多的此类决策由计算机进行了处理，使决策者节约了精力和时间。

非程序化决策，是不经常出现的偶然性决策或非重复出现的新的决策，没有既定的程序及模式为依据。主要特点：这类决策由于缺乏准确可靠的统计数据和资料，在很大程度上依赖与决策者的知识、经验、洞察力和创造性思维，其中知觉和经验是主要的决定因素。决策者具有很大的主观性，决策风险也较大，因此非程序化决策对管理者，特别是高层管理者提出了更高的素质要求。任务3.1开展科学决策3.确定型决策、风险决策与不确定型决策

确定型决策是指各种可选的方案和条件都是已知的和肯定的，而且各种方案未来的预期结果也是非常明确的。

风险型决策是在不肯定情况下的决策，即各种备选方案都存在着两种以上的自然状态，决策者不能知道哪些自然状态会发生，但可以测定每种自然状态发生的概率。

不确定型决策是指各种备选方案都存在两种以上的自然状态，决策者不能知道哪些自然状态会发生，而且也不能测定各种自然状态发生的概率。任务3.1开展科学决策4.初始决策和追踪决策

初始决策是指对组织内外环境认识的基础上，从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。初始决策是在对内外环境的某种认识的基础上组出的决策。

追踪决策是指由于环境的变化或组织对环境认识发生了变化，在初始决策的基础上，对组织活动方向、内容或方式的重新调整。组织中大部分决策都属于追踪决策。任务3.1开展科学决策5.单目标决策和多目标决策多目标决策是指同时用两个以上的目标来评价和选择方案的决策。由于组织所要求达到的是一系列相互联系的多目标，因此在进行决策时，必须进行统筹考虑组织的各项要求。多目标决策有两个特点：一是所做出决策不是一个，而是一组；二是这一组决策不仅是相关的，而且前一项决策会直接影响后一决策的做出。单目标决策是指只用一个目标来评价和选择方案的决策。由于组织所要求达到的目标只有一个，因此对决策方案的选择的依据也只有一个。任务3.1开展科学决策6.科学决策和经验决策

科学决策是在科学理论指导下，按科学程序，对重大科学研究和实验、重大工程项目和重大管理实践活动等，运用科学的方法做出具有科学依据的决定。经验决策是依靠过去的经验和对未来的直觉进行决策。经验决策的依据是：过去出现的事将会重复出现，这样凭经验做出的决策具有合理性和可行性。这样决策者的主观判断和个人价值观起到很大的作用。

任务3.1开展科学决策7.个人决策和集体决策集体决策：如果决策的活动由包括两个人以上的群体完成，这种决策称为集体决策。个人决策：如果决策活动由一个人来完成，这种决策称为个人决策。区分集体决策还是个人决策的关键在于：决策活动中只要有一个活动是由合作完成的，就可以认为是集体决策。当然组织的活动必须由组织来执行，因此，无论是个人决策还是集体决策，决策的执行都是集体共同的任务。集体决策与个人决策各有利弊因此，应在不同的条件下选用不同的决策方式。任务3.1开展科学决策决策是一项非常复杂，非常重要的管理工作，有其自身的规律性。决策者要作出正确的决策，提高决策的有效性，需要遵循一定的科学决策程序。3.1.3决策的过程任务3.1开展科学决策1.识别机会或诊断问题问题是决策的起点，决策是为了解决一定问题而制定的，所谓的问题就是实际状况和应有期望的状况之间的差异或差距。决策的目的就是为了消除这种差异或差距而实现组织内部活动及其目标与外部环境的动态平衡。因此，制定决策首先要分析这种差距或差异是否已经存在，是何种性质的，它对组织的不利影响是否已经产生改变组织活动的必要。3.1.3决策的过程任务3.1开展科学决策2.确定决策目标目标是指管理者在特定的条件下要达到的结果。目标是决策活动的开始，而实现目标，即取得预期的挂历效果是决策的终点。在识别出机会或诊断出问题后，发现了差距或差异所在，也寻找到了切入点的原因所在，即研究针对这种差距或差异将要采取的措施应符合哪些要求，必须达到哪些效果，也就是说，要明确决策的目标。目标的要求：（1）目标应明确而具体。（2）目标要分清主次，具有系统性。（3）要规定目标的约束条件。（4）决策目标即要先进又要合理。3.1.3决策的过程任务3.1开展科学决策3.拟定备选方案决策的本质是选择。而要进行正确的选择，就必须提供多种备选方案。只有拟定一定数量和质量的可行方案供对比和选择，决策才能做到合理。备选方案是带有概括性、典型性和代表性的几个可能方案。一般来说备选方案的来源有两个：一个是经验；二是创造。在竞争激烈的商业社会，决策者应具有随机应变的创造力。可供选择的方案数量越多，被选方案的相对满意程度就越高，决策就越有可能完善。因此，在方案制定阶段，要广泛发动群众充分利用组织内外的专家。通过他们献计献策，产生尽可能多的改变设想，制定尽可能多的可行方案。3.1.3决策的过程任务3.1开展科学决策4.方案的比较和选择

拟定出各种备选方案后，就要根据目标的要求评估各种方案可能执行的后果，看其对决策目标的满足程度，然后从中选出一个优化方案来执行。在实际工作中往往发现有些备选方案从某个角度来讲是合理的，但从另外一个角度看却有缺陷，这时如何合理分析每个备选方案的利弊，最终选择最有希望解决问题的方案，这是决策过程中的关键工作。为此，需要对不同方案加以评价和比较。3.1.3决策的过程任务3.1开展科学决策5.决策方案的实施决策的正确与否及其效果如何，要以执行结果来验证。决策执行结果，不仅取决于决策方案的选择，而且取决于执行过程中的工作质量。因此，必须制定相应的实施办法，让所有执行方案和受方案影响的人了解方案的内容和实施程序，最大限度地保证决策实施成功。3.1.3决策的过程任务3.1开展科学决策6.决策方案的反馈与追踪检查决策制定过程的最后一步就是评价决策效果，看它是否已经解决了问题，是否取得理想的结果。评价的结果如果发现问题依然存在，没有实现既定的目标，则管理者要仔细分析什么地方出错。是认识的问题，还是在方案评价出了错，还方案选对了但实施不当。这时管理者就需要运用信息反馈系统，通过反馈对原方案不停地进行审查、改进。因此，反馈也是决策实施过程中的一个重要环节。3.1.3决策的过程任务3.1开展科学决策6.决策方案的反馈与追踪检查决策制定过程的最后一步就是评价决策效果，看它是否已经解决了问题，是否取得理想的结果。评价的结果如果发现问题依然存在，没有实现既定的目标，则管理者要仔细分析什么地方出错。是认识的问题，还是在方案评价出了错，还方案选对了但实施不当。这时管理者就需要运用信息反馈系统，通过反馈对原方案不停地进行审查、改进。因此，反馈也是决策实施过程中的一个重要环节。3.1.3决策的过程任务3.1开展科学决策决策的方法有三大类：定性决策法，定量决策法，及两者结合三大类。没有一种是万能的，问题在于如何根据具体决策问题的性质和特点灵活运用。这里主要介绍前两种：定性决策法和定量决策法。3.1.4决策方法任务3.1开展科学决策1.定性决策方法

定性决策方法又称软方法，就是指决策者通过各种有效的组织形式、方法、步骤和环境气氛，运用社会科学原理，充分依靠决策者的知识、经验、能力，来探索事物的规律性，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法，也称为主观决策法。它主要运用与高层次战略问题、多因素错综复杂的问题，涉及社会心理因素较多的问题。定性决策在组织决策中占十分重要的地位。3.1.4决策方法（1）经验决策法

又称为经理（领导）人员决策法。它是指组织领导层凭借自己的知识、经验和才智，对决策目标和备选方案做出评价、判断和优选的一种决策方法。这种决策方法有利于集中高层管理者的智慧和经验，利用他们在知识素质、时间经验、判断能力等方面的优势，相互启发，比较评议，抓住实际，做出决策。目前经验决策法是组织常用的一种决策方法。

（2）专家论证决策法

是指组织通过不同的形似，组织有关专家针对决策问题提出的决策目标和备选方案，进行可行性谈论，然后根据专家的意见做出决策的方法。这种方法能够利用专家的专长，对组织所面临的一些关系重大、影响因素众多以及需要进行严密论证、发挥创造性思维的决策问题，做出正确的评价和判断，以提高企业决策的科学性。1.定性决策方法

2.定量决策法

与定性决策法相对应的是定量决策法，也被称为“硬方法”。是利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。它是建立在数学工具基础上的决策方法，它的核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来，即建立数学模型，然后根据决策条件，通过计算求得答案。（1）确定型决策方法确定型决策方法的特点是只要满足数学模型的前提条件，决策方案就肯定会出现模型给出的特定的结果。下面主要介绍盈亏平衡点分析法。盈亏平衡点分析方法是进行产量或销量决策常用的方法。企业追求的目标是利润的最大化，因此在确定的条件下，利润为零点是行动是否可行的一个分界点这点通常被成为保本点即盈亏平衡点。该方法的基本特点是把成本分为固定成本和可变成本，然后与总收益进行对比以盈亏平衡时的产量或某一赢利水平的产量。用数学模型来表示盈亏平衡时的产量为：

Q*=F/（P-V）在上式中，Q*为盈亏平衡点时的产量，F为固定成本，P为单位销售价格，V为可变成本。（1）确定型决策方法2.定量决策法

（2）风险型决策方法

一个决策方案对应两个或两个以上相互排斥的可能状态，每一种状态都以一定的可能性出现，并对应特定的结果，这种已知方案的各种可能状态及其发生的可能性大小的决策称为风险决型决策。图

决策树的结构

决策点状态节状态节方案分枝概率分枝结果节点图中的方块代表决策点，即要解决的问题；从它引出的分枝叫方案分枝，每一条分枝代表一个方案，分枝数就是可能的相当方案数。六边形代表方案的节点，从它引出的概率分枝，每条概率分枝上表明了自然状态及其发生的概率。概率分枝数反映了该方案面对的可能的状态数。末端的三角形叫结果点，注有各方案在相应状态下的结果值。应用决策树来做出决策的过程，是从右向左逐步后退进行分析。根据右端的损益值和概率枝的概率，计算出期望值的大小，确定方案的期望结果，然后根据不同方案的期望结果做出选择。方案的舍弃叫修枝，被舍弃的方案用“≠”记号表示，最后的决策点留下一条树枝，即为最优方案。（3）不确定型决策方法

在风险决策中，概率是计算期望值的必要条件，因而也是按期望值标准进行方案选择的必要条件。但在现实经济活动中经常很难知道某种状态发生的客观概率，因此也无法根据期望值标准进行方案选择。这时如何进行方案选择主要依赖于决策者对待风险的态度。主要方法有：大中取大法，小中取大和折中法。

大中取大法即乐观决策法。大中取大法是指愿承担风险的决策者在方案取舍时以各方案在各种状态下的最大损益值中取最大者对应的方案。小中取大法悲观决策法即悲观决策法。与乐观决策法相反，悲观决策法的决策者在进行方案取舍时以每个方案在各种状态下的最小值为标准（即假定每个方案最不利的状态发生），再从各方案的最小值中取最大者对应的方案。折中法。以上两种方法都是以各方案不同状态下的最大或最小极端值为标准，但多数场合下决策者既非完全的保守者，亦非极端的冒险者，而是介于两个极端的某一位置寻找决策方案，即折中法。最小后悔值决策法。最小后悔值是指在某种状态下因选择某方案而未选取该状态下的最佳方案而少得的收益。3.2制定有效计划任务3.2制定有效计划知识目标▲理解计划的职能和特性▲掌握各种计划编制方法的要求及适用范围▲理解目标管理的含义及基本思想技能目标▲具备科学计划管理意识▲能够按照科学的编制流程制订计划▲能够按编制要求制订各类计划书▲初步具备目标管理能力学习目标3.2.1计划的概念、作用及性质任务3.2制定有效计划1.计划的概念

组织根据环境的需要和自身的特点，确定组织在一定时期内的目标，并通过计划的编制、执行和监督来协调、组织各类资源以顺利达到预期目标的过程。2.计划在管理中作用①良好的计划可以为组织成员指明行动的方向，协调组织活动。②良好的计划何以有助于管理者预见未来变化，制定措施，减少冲击，把风险降低到最低限度。③良好的计划还可以减少重叠和浪费性的活动，有效地配置组织资源，提高经济效益。

3.计划的性质

（1）计划的目的性（2）计划的主导性（3）计划的普遍性（4）计划的预见性（5）计划的经济性

1.按计划的期限划分

按照计划的期限划分，可将计划分为：长期计划、中期计划和短期计划。5年以上的计划为长期计划1年以内的计划为短期计划介于两者之间的计划为中期计划长期计划为组织指明方向，中期计划为组织指明路径，而短期计划则为组织规定行进的步伐。

3.2.2计划的类型2.按计划的对象划分按计划对象分为综合计划、部门计划和项目计划。综合计划是具有多个目标和多方面内容的计划，其涉及的内容是多方面，关联整个组织或组织中的许多方面。部门计划是在综合计划基础上制订的，部门计划只涉及到某一特定的部门，他的内容比较专一，局限于某一特定的部门或职能。是为了达到组织的分目标而制订的。项目计划是为某项特定的活动而制订的计划。如某项产品的开发计划，职工俱乐部建设计划等。3.2.2计划的类型3.按计划的范围划分按计划范围及对企业经营影响程度的不同，可将计划区分为战略计划和行动计划。战略计划。应用于整体组织，为组织设立总体目标以寻求组织在环境中的地位的计划。战略计划是由高层管理者负责制定的计划，它体现了组织在未来一段时间内总的战略构想和总的发展目标，以及实施的途径。战略计划具有长远性、全局性和指导性，一般周期较长，通常为长期计划。行动计划。也称为作业计划，是在战略计划所规定的方向、方针、政策框架内，确保战略明目标的落实和实现，确保资源的取得与有效运用的具体计划，这种计划的周期通常很短，它与战略计划的最大差别在于：战略计划的一个重要任务是设立目标，而作业计划是假设目标已经存在，而提供一种实现目标的方案。4..按计划的表现形式划分

计划包括企业中各种未来的行动方案，其表现形式是多种多样的。主要有：宗旨是一个组织最基本的目标，即一个组织存在的基本理由，组织是为宗旨而存在.目标是对企业的使命和活动方向以及各项任务作一般的表书，计划的重点在于明确干什么及最终的目的。战略是要指明方向和资源配置的优先次序，不是具体说明企业如何实现目标，计划重点是明确目标实现的途径，突出工作重点资源分配方式，指导各部门的工作在一个统一的“框架”下进行。政策是管理者决策时考虑问题的指南，明确处理各种问题的一般规定，因而也是一种计划。程序也是一种计划，规定了某些经常发生的问题的解决方法和步骤，是一种经过优化的计划。规章制度是一种简单的计划，规定了某种情况下采取或不能采取某种具体行动，作为非标准以指导下属的具体行动，明确必须遵守的各种规则和程序。规划是为了实施既定方针所必须的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤，使用资源以及其他要素等而制定的综合性计划。规划有大小、远近之分，规划一般是粗线条、纲领性的，如我国的五年计划。预算是一种数字化的计划，也是一种计划的工具，明确了活动的投入与产出的数量、时间和方向。5.按计划的内容规定的明确性程度划分

按照计划内容规定的明确性程度，可将计划分为指导性计划与具体性计