《公司销售人员绩效考核现状及问题分析-以东宏管业集团为例（论文）》7700字

公司销售人员绩效考核现状及问题分析—以东宏管业集团公司为例目录TOC\o"1-2"\h\u15782关键词：销售服务人员；绩效考核；绩效管理 1264791.引言 2312872.绩效考核相关理论概述 2125802.1绩效考核定义 280672.2绩效考核的主要方法 3143713东宏管业集团公司销售服务人员绩效考核现状分析 3111253.1东宏管业集团公司介绍 3327193.2东宏管业集团公司组织人员结构简介 4252093.3东宏管业集团公司销售服务人员绩效考核调查分析 4176714东宏管业集团公司销售服务绩效考核存在问题分析 670194.1绩效考核目的指标不清晰 612894.2绩效考核内容不合理 733314.3绩效考核反馈不及时 8176694.4绩效考核结果没有得到规范的应用 845725东宏管业集团公司销售服务人员绩效考核改进对策 9242445.1科学规划制定绩效考核的目标 9266925.2完善绩效考核实施方法和机制 973525.3建立健全绩效考核沟通与流程 1126530管理者评价 12314885.4积极应用绩效考核的结果 1376186结论 1313148参考文献 14摘要：想要壮大企业，就必须重视员工的绩效考核，只有通过绩效考核，才能知道员工真实能力和优缺点，但在实际运用中，绩效考核往往出现各种问题，比如绩效考核指标不清晰，评估过程沟通反馈不畅等，给企业发展带来很大阻碍，找出员工绩效考核的问题，并采取相应的管理措施激励对策，是企业迫切需要解决的问题。本文研究东宏管业集团公司销售服务人员的绩效考核，分析东宏管业集团公司销售服务绩效考核存在的问题，绩效考核指标设定不清晰，销售服务人员对绩效考核的内容不满意等，在理清销售服务人员绩效考核不足的基础上，借助绩效考核的相关理论，提出具体的改进对策。希望上述措施可以帮助东宏管业集团公司改善销售服务人员绩效考核困境，推动企业更快地发展。关键词：销售服务人员；绩效考核；绩效管理1.引言绩效考核不仅仅是对目标的完成度和完成效率的管理，实际上它的范围要更广，涉及到人力资源、财务、生产、销售等各个环节，公司的各个环节都涉及到绩效考核，绩效考核的最终目的是对各个环节进行考核与优化，通过对各个职位各个员工的绩效考核，理清员工在工作过程中出现的问题，然后对考核中的短板和不理想的地方进行优化，最终目标是实现员工个人能力与企业绩效之间的螺旋式互动，促进双方的共同发展[2]。2.绩效考核相关理论概述2.1绩效考核定义一般企业的绩效考核分为两种，一是激励型业绩管理，这种企业一般十分重视培养和发挥员工的积极性，绩效考核方式比较宽松，比较人性化，比较适合处于成长期的企业。另一种是管理型绩效考核，类似于家长式行政式的管理，通过各种强制性规则制度，设定具体的目标来对员工进行考核，员工若不能达到要求，将会面临着处罚，从而给员工施加压力，让员工提高工作绩效[3]。绩效考核并不是单个环节的行为，而是一个过程，需要多方共同的合作。一般情况下是由四个部分组成，首先是绩效目标的制定，然后绩效工作的实施，随后是绩效的具体考核，最后是对绩效的反馈。2.2绩效考核的主要方法2.2.1关键绩效指标KPI关键绩效指标是衡量员工绩效的量化指标，它是通过测定、抽样、统计等方法来衡量员工工作过程的绩效，是从员工行为实践中得出企业战略目标的工具，是管理企业绩效的基础；KPI可以明确各个部门的主要职责，并在此基础上制定明确的部门工作人员绩效考核指标，规定哪些关键性任务由哪些人必须完成，通过关键任务由关键员工负责，来具体实现关键绩效的指标[4]。其中有一种极为重要的原则——“28项原则”，即20%的关键员工为企业创造了80%的价值，这种信息告诉我们，要促进企业绩效的发展，必须掌握20%的关键行为。2.2.2目标管理考核法MBO（ManageMentbyobjectives）是一种评价方法，指根据一定的指标或评价标准，是整个组织“目标管理”体系下对员工的评价方法，管理层根据公司的战略目标和工作责任，按照每个员工各自的岗位，确定各部门和个人的工作目标，将员工的实际工作完成情况与预先设定的目标进行比较，进而找出员工的绩效是否超出目标要求[5]。对员工实现既定目标和工作标准的进行科学的量化和统计，根据测定结果给予相应奖赏和惩罚。3东宏管业集团公司销售服务人员绩效考核现状分析3.1东宏管业集团公司介绍东宏管业集团公司成立于1999年，东宏管业集团公司拥有高效的企业管理平台，具有良好的发展趋势。东宏管业集团公司坚持“客户需求为中心”的价值理念，积极开展管理创新，整合优势资源，实施产业联盟，积极开展国际交流与合作，市场规模不断扩大，2019年营业额超过7000万元。3.2东宏管业集团公司组织人员结构简介按职能划分，东宏管业集团公司目前部门众多，有七个，其中主要部门有三个：（1）产品开发部：包括产品项目的策划，产品项目修建和开发，这是东宏管业集团公司的重要部门之一。（2）市场销售部：这个部门主要负责东宏管业集团公司产品项目产品的销售和推广，通过各种渠道扩大东宏管业集团公司产品的市场占有率，是东宏管业集团公司收入来源的主要部门。（3）人力资源部门（行政部），编写制定公司人事行政管理制度，组织统筹公司人力资源开发及聘用工作，组织、统筹配合公司各部对员工进行培训及考核工作，薪资发放等。东宏管业集团公司销售部门目前有员工20多人，从员工学历来看，东宏管业集团公司销售人员素质一般，多数人员是大专和本科学历，大专占比20.34%，本科占比66%，另外笔者调查员工年龄和工龄来，东宏管业集团公司员工普遍较年轻，更多的年轻员工毕业后直接进入公司工作，员工年龄基本在20-40岁之间，这代表东宏管业集团公司的销售人员发展空间很大，同时也证明这些员工的需求较多。表3-1东宏管业集团公司销售人员学历占比统计表数值学历高中及以下大专本科硕士占比（%）8.47%20.34%66.10%1.69%3.3东宏管业集团公司销售服务人员绩效考核调查分析3.3.1绩效考核的内容确定本次采用行为事件访谈法，确定绩效考核的内容，请受访者回忆对自己能力、工作最有影响力的时间，来获得东宏管业集团公司销售人员的主要工作内容。在本次调查中，笔者主要选择了20名销售服务人员的代表进行详细地面谈，面谈的方式是一对一，访谈的内容十分简单，你认为销售服务人员最需要考核的是什么？你认为绩效考核需要具体考察员工的哪些能力等，经过笔者的分析和统计，制定绩效考核内容，东宏管业集团公司主要考核指标以下几个内容：1.主动服务意识，2.客户导向，3.积极心态，4.抗压力，5.执行力，6.团队，7.理解力，8.提问，9.语言组织，10.语音运用，11.性格分析，12.情绪预判，13.产品介绍，14.产品销售。3.3.2绩效考核调查问卷发放与回收通过行为事件访谈法获取的胜任力因子，需要进一步确认各个因子权重从而形成科学有效的销售服务部门个人绩效考核表。调查对象为10位高绩效和10位一般绩效销售服务人员代表。其中男性10名，女性10名；年龄22~40岁；工程师主管4名，销售服务人员16名。线上调查20人参加，问卷发放20份，问卷回收20份，回收率为100%。一人因重复特征项匹配未通过，共19份有效问卷，通过率为95%。表3-2销售人员绩效考核问卷的发放与回收项目问卷发放问卷回收回收率有效问卷有效率份数2020100%1995%3.3.3人力资源主管评估考核本次考核由人力资源主管对销售服务人员胜任力进行评估，在评估之前，人力资源部主管对每个评估指标体系设定的意义和主要考核内容，搞清楚评估的主体（20名参与评估者），摸清各评估主体的日常表现，弄清各评估指标的分值，以免在最后的分数统计时失误，保证整个评估过程的顺利进行。3.3.4绩效考核调查问卷结果通过人力资源部主管的考核，对东宏管业集团公司销售服务人员绩效进行调查，绩效考核的可视化数据如下：表3-3销售服务人员绩效考核指标（总分10分）考核内容得分得分1.主动服务意识62.客户导向63.积极心态34.抗压力35.执行力46.团队57.理解力58.提问39.语言组织710.语音运用411.性格分析412.情绪预判613.产品介绍414.产品销售3通过评估，东宏管业集团公司销售服务人员主动服务心理，语言组织上较强，基本上都维持在7分左右，而在团队，理解力上一般，通常在5分左右，基本上能满足顾客的需求，二在积极心态、抗压力、尤其是产品销售上只有3分，说明销售服务人员的抗压能力和专业销售知识比较差，一遇到刁钻的顾客可能发脾气，服务情绪控制和耐心比较差，在做绩效管理特别应该注意此方面的研究，做关于服务抗压能力，另外销售人员产品销售能力平分只有三分，说明产品销售专业知识能力较差，尤其要加强此方面能力的提高。4东宏管业集团公司销售服务绩效考核存在问题分析4.1绩效考核目的指标不清晰通过调查得知，如图4-1所示：只有3.3%的销售服务人员认为绩效考核的目的非常明确，55.2%的销售服务人员认为绩效考核的目的不明确，这说明公司对绩效考核的内容很模糊，而绝大多数销售服务人员不知道公司绩效考核的目的，也不知道这种考核方法的作用。图4-1销售服务人员对绩效考核目的了解程度另外通过对绩效考核内容是否具有针对性认识的调查，45.6%的销售服务人员认为考核内容不全面，9.8%的销售服务人员认为考核内容没有针对性，说明公司制定的绩效考核内容针对性不强，多数销售服务人员认为公司考核内容不切合实际，考核方法笼统，缺乏可操作性。4.2绩效考核内容不合理虽然M公司销售服务设定了C1职业素养、C2专业技能，但在实际操纵中却很少得到运用，通过对销售服务人员对绩效考核内容的调查，根据数据统计，如图4-2所示，只有27.1%的销售服务人员认为公司的绩效考核内容合理，很不合理和不合理的占到一半以上。图4-2销售服务人员对绩效考核内容是否合理的认识在绩效考核过程中，许多销售服务员工对考核内容不满，在绩效考核过程中，大多数销售服务人员认为实际的考核内容和C1，C2列出的考核内容不符，C1，C2全面考核只在上级领导来销售服务部视察的那一个月使用，在往后的时间根本没有得到运用，因此超过半数的销售人员认为公司的绩效考核内容不合理。4.3绩效考核反馈不及时通过对考核结果回馈是否及时认识的调查，统计调查结果如图4-3所示，只有6.5%的销售服务人员认为评价结果反馈非常及时，占20.8%，不及时、不及时的分别占41.3%和8.6%。这两项占总数的近一半，说明在绩效考核过程中，对绩效考核结果的通报不够及时，而且很多销售服务人员都是员工没有及时收到考核结果，或收到绩效考核结果而未反馈，不利于发现绩效考核中的缺陷和下一次绩效考核的推进。图4-3销售服务人员对绩效考核结果回馈是否及时的认识4.4绩效考核结果没有得到规范的应用绩效考核的结果是为了与日后的工资发放，服务流程优化等结合起来，发现其中的不足并加以改善，可是通过对对考核结果是否规范应用的调查，统计调查结果如图4-4显示，只有3.2%的销售服务人员认为绩效应用十分规范，认为一般规范的占比19.6%，认为不规范和很不规范占比分别为41.3%，12%，说明公司在实行绩效应用方面，对绩效应用的范围不够规范，绩效考核的结果没有得到实际的运用，有了考核结果却不运用。图4-4销售服务人员对绩效考核结果应用是否规范的认识5东宏管业集团公司销售服务人员绩效考核改进对策5.1科学规划制定绩效考核的目标首先东宏管业集团公司的管理层要了解绩效考核的总体目标，总体目标必须明确、具体、可衡量。绩效考核总体目标是否合理，直接影响绩效考核工具的实施[6]。作为东宏管业集团公司的管理者，应该根据企业的总体战略，为绩效考核绩效考核制定目标，然后将总体目标与销售服务部门的部门目标结合起来，围绕战略目标和关键绩效指标，认真地制定销售服务人员的绩效考核总体目标。并根据个人的实际情况，对绩效考核目标进行不同程度上的调整，通过这种分类方法，落实每一个销售服务人员的考核目标，做到个人目标与绩效考核总体目标相契合[7]。在对东宏管业集团公司销售服务人员的访谈中了解到，大部分销售服务人员表示没有参与到绩效考核目标的制定中来，对绩效考核的目的存在疑虑。能否积极参与绩效考核的制定纳入评价具有现实价值。因此让销售服务人员参与绩效考核的制定，比如销售服务人员可以提出增加责任心、法律知识等的考评，实现考核的公平性。5.2完善绩效考核实施方法和机制5.2.1完善绩效考核的内容和方法在对东宏管业集团公司销售服务的调查中发现，绩效考核的对象不够全面，主要是缺乏对销售服务人员的详细考核，许多考核内容笼统而模糊，在这种情况下，要增加考核的内容，改善方法，应该增加一类指标，除了职业道德，专业技能，还应该增加基本技能，构建C1，C2，C3同时可以分别对不同层级销售服务人员进行考核。在高绩效人员的考核内容中，可以适当地提高标准，并在C1，C2，C3胜任力考核内容的基础上增加一些内容，如“是否合理规划销售服务的具体任务，是否根据公司的战略目标与其他员工更好地合作，是否积极加强对销售服务的再次学习”，从而使管理者更清楚地认识到绩效考核的意义和价值。为了保证评估的准确度，我们需要更新考核的方法，按照评估主体的角色分配不同的权重，评估的主要有有公司的老总A、销售服务部门主管B、评估专员C、各分小组的组长D、其他部门的员工E，组员互评F。他们对被评估者的评分权重分别是A占20%、B占20%、C占15%、D占15%、E占15%、F占15%，通过职业素质，专业知识和专业技能的评估，构建绩效考核的全面指标：表5-1优化后的胜任力绩效考核指标表一级因子绩效考核指标A20%B20%C15%D15%E15%F15%C1销售职业素养主动服务意识999999客户导向777777服务礼仪656666积极心态888588责任心995995抗压力666666学习力888888职业道德777777执行力767768团队精神776777C2销售基本技能理解分析555555提问能力888888倾听能力555555语言组织888888语音运用999999客户性格分析969899情绪预判333336同理心（同情心）888888C3销售专业技能产品知识777777产品介绍545655产品销售999979法律知识9999695.2.2合理安排绩效考核周期由于能力是员工相对稳定因素，除非发生特殊情况，一般不容易在短时间内发生变化，因此也不是说绩效考核的周期越短越好[8]。东宏管业集团公司销售服务人员的绩效考核可以使用中短期，以季度考核为主（而不是每一年或每半年考核一次）。季度考核比月度考核的时间要长，这样避免频繁考核导致的考核成本加大，比年度（半年度）时间要短，季度考核周期可以帮助员工及时了解工作的进展和不足，通过及时的考核防止问题的积累。从评估者的角度来看，每季度了解员工的工作情况，可以及时纠正员工工作中存在的问题，并有效记录工作绩效的进展情况，以防止当季工作问题没有解决，进而影响到下一个季度。同时通过一定时期的考核，给员工心理一定的压力，充分调动员工的积极性。5.3建立健全绩效考核沟通与流程5.3.1建立健全绩效考核沟通由上文调查可知，销售服务绩效考核流程出现很大的问题，其中一个很大问题是沟通不畅。在改善沟通方面，东宏管业集团公司的管理者，绩效考核的人员需要做的是与销售服务员工保持沟通，协调工作计划，当实际情况不能满足绩效计划或二者不相容时，有必要对绩效计划进行调整，使之更具现实性和可行性。由于互联网计算机技术日新月异，东宏管业集团公司不得不连续调整工作业务，一些销售服务人员的积极心受到打击，以前的工作方式不再适用。随着工作环境和计划的变动，东宏管业集团公司的销售服务人员的工作情况可能会发生变化，此时管理者必须注意员工的承受能力，认真评价员工的表现，建立畅通的上下沟通渠道，并分析出现差异的原因，比如当环境改变时，销售服务人员是否具有大局意识，是否拥有合作精神和服务精神，能够在新环境，找到自己的角色定位[9]。比如当第四代计算机、人工智能技术突飞猛进时，销售服务人员是否有积极心态，面对新的计算机科技，在面对新的工作问题、困难、挫折，是否能采取积极行动，是否能够快速地学习计算机的方法、手段、技术和流程，这些都需要管理者及时沟通询问。管理者应根据实际情况划分不同的沟通渠道，可以通过建立电子邮件，SMS、企业微信和定期召开会议等交流平台，扩展双方的沟通渠道，以便有效地了解员工问题发生的情况，及时进行修正和处理。5.3.2优化绩效考核的流程笔者通过与售后服务人员进行调查后了解到，M企业的售后服务绩效考核尚未安排员工互评。售后服务人员作为公司的重要资源，应通过自我评价来稳定人员结构。同时，公司高管要重视与他们的沟通活动，积极听取意见和建议，寻找公司目标和个人目标，因此，我们应该建立员工自我评价体系，注重实践。普通售后服务人员的考核涉及二次考核，考核人的自我评价和直接主管的考核最终按总分的20%纳入绩效考核评分体系。最高管理者最高管理者被考核者（自评）平级管理者客户直接下级管理者评价二次评价二次评价直接主管被考核者（自评）了解观察普通售后服务人员评价图5-1销售服务员工绩效考核流程5.4积极应用绩效考核的结果绩效考核结果出来后，下一步要了解如何充分利用绩效结果，从而有效发挥绩效考核成果的巨大作用。根据相关学者的统计研究发现，绩效考核的质量直接关系到绩效结果的应用。一般来说绩效考核结果的适用范围主要在薪酬、职位的升级降职、工作地点差价调整等内容上[10]。基于绩效评估结果的奖金分配是绩效结果的一种非常普遍的应用。为了提高薪酬的激励效果，薪酬结构的一部分通常与绩效结果挂钩。物质激励与工作绩效之间存在显著的相关关系，某些绩效奖金，只有完成任务后才能获得，东宏管业集团公司根据不同销售服务员工的不同绩效，结合C1，C2，C3的考核指标，采取浮动的工资，采取一级、二级、三级等多个层级，每个级别的提点不一样，层级越高，业绩的提点越高。同时职位的高低也要由绩效结果决定的，如果某个销售服务人员连续三月超额完成任务，有必要对其进行升职，由普通销售服务人员变成高级工程师，或者升职为部门的主管。可以根据不同销售人员的不同需求，建立一个灵活的奖励制度，比如业绩完成量大，又不想升职加薪的，可以采用轰趴，海外度假等精神奖励，这可以引导员工提高工作效率。绩效考核结果为企业薪酬体系的建立和完善提供了数据支持，从员工工作绩效的大小看，工资水平体现了按劳分配、多劳多得的原则，只有结合绩效考核的结果，恰当地调整薪资和职位，才能充分调动员工的积极性，真正发挥绩效考核的作用。6结论销售人员在公司的发展中极为重要，对其的绩效考核自然也不可避免，但是随着企业的不断发展，原有的绩效考核体系已经不能适应企业的发展，在实际运用中出现许多问题，如果不对绩效考核加以改善的话就会出现更多的问题。本文以东宏管业集团公司为例，研究其销售服务人员的绩效考核，简要介绍销售服务概况，包括销售服务岗位基本工作内容，以行为事件访谈法和调查问卷法为主，通过绩效评估指标等级划分和标准界定，对销售服务人员的绩效进行详细地考核，并得出结果。并在此基础上分析东宏管业集团公司销售服务人员绩效考核存在的问题和原因，在理清东宏管业集团公司绩效考核不足的基础上，提出相应的改进对策，最终得出结论。研究结论表明，东宏管业集团公司要想提高销售服务人员绩效考核，必须让销售服务人员参与到绩效考核的制定中，要完善绩效考核的内容和方法，健全绩效考核的沟通与反馈的机制，要根据员工绩效的完成情况，采用相对的激励措施，在公司全员中推行科学的绩效考核文化，要把绩效考核的结果运用到实践中，以此提高员工的积极性，推动企业的不断发展。参考文献[1]韩笑.HZ钢管有限公司营销策略优化研究[D].聊城大学,2022.[2]吴松林.H公司精益生产管理改进研究[D].南华大学,2022.[3]魏建.TP公司无缝钢管产品的全球整合营销传播战略研究[D].南开大学,2021.[4]姚平.石油装备制造企业基于全方位优化的精益化管理[J].河北企业,2021,(08):75-77.[5]叶翊桐.基于价值链的XYD公司成本管理研究[D].沈阳化工大学,2021.[6]张战明.基于典型案例分析的BSG公司对合作项目管理研究[D].西安石油大学,2021.[7]沈会.GZ螺旋钢管公司发展战略的研究[D].贵州财经大学,2021.[8]龚鑫成.让钢管企业的管控走向智能化[J].中国金属通报,2021,(04):133-134.[9]沈嘉仪.基于利益相关者保护的破产重整案