销售管理第二章-销售组织管理

第二章销售组织管理第一节销售组织概述第二节销售组织的设计原则第三节销售组织模式第四节销售团队建设第一节销售组织概述

1、组织的本质组织的概念：具有相同目标或任务的群体（人、财、物）的运行机制，通过相互的整合、协调而达到超过各自独立活动的效率的目的，保证目标的实现或任务的达成。销售组织：企业内部从事销售工作的人、事、物、信息、资金的有机结合，通过统一的协调完成企业的销售目标。组织形成的前提：先有战略，后有组织。战略明确了目标或任务，组织为实现之而设立。目标的实现与组织：目标得以实现，只说明组织所构造的机制发生了作用；若目标不能实现，组织必须调整或重组。2、销售组织设计的影响因素外部环境渠道特性销售区域销售策略产品特征销售组织第二节销售组织的设计原则

1.顾客导向在设计销售组织时，管理者必须首先关注市场，考虑满足市场需求，服务消费者。以此为基础，建立起一只面向市场的销售队伍。2.精简而高效一是组织应具备较高素质的人和合理的人才结构，使人力资源得到合理而又充分地利用；二是要因职设人而不是因人设职，组织中不能有游手好闲之人；三是组织结构应有利于形成群体的合力，减少内耗。3.层级与幅度合理管理层级、幅度是否合理，取决于下属人员工作的性质，以及经理人员和下属人员的工作能力。正常情况下，管理幅度应尽量小一些，一般为6～8人。但随着企业组织的变革，出现了组织结构扁平化的趋势，即要求管理层级少而管理幅度大。4.稳定而有弹性组织应当保持员工队伍的相对稳定，这对增强组织的凝聚力、提高员工的士气是必要的，这就像每一棵树都有牢固的根系。同时，组织又要有一定的弹性，以保证不会被强风折断。组织的弹性，就短期而言是指因经济的波动性或业务的季节性而保持员工队伍的流动性。第三节销售组织模式一、组织的基本模式1、直线制2、职能制3、直线职能制4、矩阵制5、事业部制二、销售组织模式1、区域型组织模式

销售经理A区经理B区经理C区经理销售人员销售人员销售人员区域型销售组织优点：

1）地区内快速决策

2）销售网络建立的便捷性

3）低销售费用

4）易于销售人员的管理

5）区域内统一的顾客服务

6）区域内较强的应变能力缺点：

1）面对多品种、高技术含量产品的不适应性

2）不能面对跨区域性连锁企业的需要

3）区域性的利益，不利于协调适用范围：1）产品单一的企业2）低技术含量的产品3）顾客量大且分散如许多电脑公司的销售组织选择该组织应注意的问题1）地区销售规模和潜力2）销售评估3）地区区隔和市场形状

销售经理A产品经理B产品经理C产品经理南部地区经理北部地区经理南部地区经理北部地区经理南部地区经理北部地区经理分部经理分部经理分部经理销售人员销售人员销售人员2、产品型销售组织优点：1）便于销售人员熟悉与产品相关的技术、销售技巧、产品的使用、维修、保养，有利于培养销售专家

2）生产与销售联系密切，产品供货及时。缺点：

1）地域重叠，造成工作重复。2）成本高3）容易出现多名销售人员服务一个客户适用于：1）产品种类较多、性能差异大的企业2）产品比较复杂3）客户分属不同行业，行业差异大3、顾客型销售组织销售经理A客户经理B客户经理C客户经理区域经理区域经理区域经理销售人员销售人员销售人员优点：1）专人负责重要客户，能更好的满足顾客需要。2）可以减少销售渠道的摩察3）有利于建立与客户间的紧密联系4）为新产品的开发提供思路缺点:1）销售人员熟悉所有产品，培训费用高2）主要消费者减少带来的威胁3）销售区域重叠，造成工作重复，销售费用高4）销售人员离职带来的影响适用于:1）产品的销售量集中在一些采购量大的主要客户上2）客户的经销网点分散，但采购集中，如连锁经营4、职能型销售组织销售经理销售部经理零售商管理经理电话销售经理地区销售经理区域经理区域经理区域经理销售人员销售人员销售人员优点1）分工明确2）有利于培养销售专家缺点1）费用大2）销售活动缺乏灵活性，责任不明确适用于1）售后服务要求高，而售前售中和售后服务工作所需的工作技能不同。2）销售工作可以按销售的内容进行分解5.大客户销售组织企业的大部分销售额来自少数的大客户。这些交易量大的客户对企业显然非常重要，企业在设计销售组织时必须予以特别关注。大客户组织指以客户的规模和复杂性为划分依据的市场专业化销售组织，企业设专门的机构和人员来负责大客户的销售业务。

典型的有早期的华为、中兴等通讯设备企业。6.复合型销售组织前面几种销售组织建设的基础都是假设企业只按照一种基础划分销售组织，如按区域或产品或顾客。事实上，许多企业使用的是这几种结构的组合。如果企业在一个广阔的地域范围内向各种类型的消费者销售种类繁多的产品时，通常将以上几种结构方式混合使用。销售人员可以按区域一产品、产品一顾客、区域一顾客等方法加以组织，一个销售人员可能同时对一个或多个产品线经理和部门经理负责。案例阿尔卡特(中国)法律IT人力资源其它职能部门手机事业部通讯基站事业部合资企业售后服务财务销售&市场人力资源R&D合资企业人力资源售后服务销售&市场R&D财务销售市场北区中区南区市场推广信息搜集通路营销产品市场广告促销市场分析展台专柜新品开发项目工程销售代表技术支持客户服务实施项目争取项目订单技术服务客户跟踪和服务公关政府及媒体大区总经理计划主管

执行经理财务主管市场主管

区域主管业务员促销员1，计划2，组织3，领导4，控制对区域市场进行覆盖案例：某公司销售组织结构及岗位职责促销员促销员

储运主管前台档案员业务员1、大区经理职责一、行政隶属

1、上级主管：营销公司总经理

2、直属下级：执行经理、区域主管、财务部、市场部、储运部二、主要职责

确保系统高效运行，提高有效出货、减少各环节存货与降低运行费用。

三、主要工作

1、领导工作（30％)，制定系统的战略方针，明确各部门的目标与努力方向；纠正各部门的偏差，激励要职要员，努力实现目标。

2、管理工作（30％〕，选拔优秀人才充实一线，不断提高分销力；促进并协调各部门、各流程〔信息、计划、物流、财务、人事与行政〕为提高分销效率作贡献；按争夺市场的要求调整各项政策（价格与渠道〕。

3、客户工作〔40％〕，巡访主要客户，总结成功的营销模式与方法；及时解决客户投诉，规范工作行为。2、执行经理职责一、行政隶属

上级主管：大区经理；直接下属：档案员、前台。二、主要职责

确保营销队伍的秩序与活力，建立与健全激励与约束机制。三、主要工作

1、落实责任区域（20％），研究竞争格局（SWOT)，对销售数据进行分析；对渠道进行规划与整理，落实责任区域与目标任务。

2、全面监督检查（40％），检查各区域目标任务完成情况，监督客户经理的工作状态与结果；寻求提高运行效率的对策方案。

3、总体考核评价（40％），对各区域客户经理及业务人员、促销员与理货员进行综合考核；并制定奖惩（薪酬与晋级）方案。3、区域主管职责一、行政隶属

上级主管：大区经理；直属下级：业务员。二、主要职责

提高区域销售效率和销售队伍的战斗力，深化与顾客的联系。三、主要工作1、分解目标任务（10％〕，根据市场具体状况和实际销售数据，把本区域的销售任务分解到每一个经销商、客户经理及理货员。2、制定工作计划（10％〕，明确经营方针与策略，指导业务员逐周制定滚动工作计划，落实任务；指导业务员管好理货员。3、监督检查落实（30％〕，健全信息反馈（日常报表〕体系，把握全局；亲临现场，及时检查与纠正下属的履职行为；加强绩效考评，不断提高下属的责任心，提高销售业绩，降低费用。4、持续访问顾客（50％〕，持续拜访客户，研究竞争情况，总结经验，提出系统的对策建议，定期作出书面报告。4、计划主管职责一、

行政隶属

上级主管：大区经理；直属下级：统计员。二、主要职责

管理市场信息，控制物流及期量标准，减少环节存量，防止断货三、主要工作1、经营统计〔40％），全面掌握与系统分析营销系统内“进销存”数据，实时把握销售趋势，各环节的存货以及生产进度；确定销售修正指数。2、资源配置（40％），制定年、季、月度产销衔接计划，制定月度滚动销售计划与要货计划；并根据市场需求趋势与实际销售状态，修正计划或调度销售资源，及时响应市场；减免供货上的“多与不足”现象。3、分析偏差（20％），对各区域计划进行审定，监督执行，分析与研究出现偏差的原因，调整产销期量标准；提供价格政策的建议方案。5、财务主管职责

一、

行政隶属

上级主管：大区经理；直接下级：财会员。

二、主要职责

及时、准确、完整地反映财务状况，对应收款与费用进行实时监控。三、主要工作

1、维护帐目体系（50％〕，接受公司财务部的管辖，建立完整的帐目体系，及时、准确、完整地反映财务状况，以及有序的财会队伍，确保财产的安全性，确保财务状态的稳健性与合法性。２、健全预算体系（40％〕，根据销售计划，制定应收款计划与费用计划；制定预期的资产负债表、利润表与现金流量表；实时监督检查各部门费用开支情况，以及应收款与现金流量状态；预防与预警偏差出现。

3、定期财务分析（10％〕，依据财务数据，对经营状态进行分析；定期向上级主管提供分析报告，富足领导决策，保证资金流的合理性。6、市场主管职责一、行政隶属

上级主管：大区经理；直接下属：促销员二、主要职责

提高促销效率，维护与提升品牌价值。三、主要工作1、调查研究〔30％〕，在营销系统的数据资料基础上，对竞争状况进行调查研究；不断总结内外的成功经验，制定宣传促销方案。2、渠道促销〔50％），在严格控制费用的基础上，积极组织公司内外的资源与力量，展开渠道促销活动，提高分销效率。3、投诉处理〔10％），定期对主顾进行巡回访问，展开顾客满意度调查；并及时处理顾客的投诉。4、提升品牌〔10％〕，维护企业形象，推广新商品；制定对策，防止假冒伪劣产品以及恶性事件的出现，减免由此造成的损失。7、储运主管职责一、行政隶属

上级主管：大区经理，直接下属：库管员，司机。二、主要职责

确保储运环节物流的安全、准确、及时与经济。三、主要工作1、仓储运转〔30％），依靠规范的作业管理流程，确保货物的储运安全准确、顺畅高效；加强预警举措，减免偷盗与灾害损失。2、出入库管理（40％〕，严格货物出入库手续与台帐登记工作；帐物相符，责任到人；定期盘库，及时堵塞漏洞，防止货物误置、破损、批号老化与丢失。3、改善物流（30％〕，把握“进销存”数据，研究物流规律，强化物流规划，改进物流作业，减少环节存货，扩大配送功能；为提高营销系统的运行效率作贡献。8、业务员职责一、行政隶属

上级主管：区域经理，直接下属：理货员（促销员）。二、主要职责

深化与顾客的关系，激励与约束下速实现销售目标。

三、主要工作

1、渠道管理（60％），按工作计划，不断提高访问顾客的数量与质量；在深化客情关系基础上，提高顾客占有率，提高客户平均销售收入，提高市场占有率与销售效率。

2、信息反馈（20％〕，以规定的报表形式，采集、整理与传递一手市场信息；以书面形式，定期报告市场竞争状况，包括需求趋势、价格走势、品种结构、竞争者动向以及可能的对策。

3、队伍管理〔20％〕，组建强有力的分销团队，不断总结经验，纠正偏差，提高分销力与促销力。9、促销员职责

一、

行政隶属

上级主管：业务员（经理），工作对象：零售终端。

二、主要职责

维护终端渠道，提高销售业绩，反馈市场信息。

三、主要工作1、理货（60％〕，按指定路线到指定销售现场整理商品陈列，包括环境布置、POP张贴、清洁服务、检查终端库存、订货补货与现场促销。2、沟通（20％），与经销商（分销商〕沟通联络，催讨回款，分发广告宣传品〔礼品〕，产品介绍，改善客情关系；解决或处理交易中问题；提供经营指导与管理咨询。3、反馈〔20％〕，填写统一的表格（日报表、周报表与月报表〕，向上司及时反馈现场的一手信息，并提供对策建议。

10、前台员职责一、行政隶属

上级主管：执行经理二、主要职责

联络联系，文案处理、介绍导购等三、主要工作

1、接待〔10％〕，接待来客，做好登记与导引；阻挡或协助保安人员处理无关人员、上门推销和无理取闹者。

2、收发〔20％〕，邮件的收取、投递与分发工作。

3、接线〔20％〕，总机接线准确及时，声音清晰，态度和蔼，礼貌用语；做好留言记录，及时转告；紧急电话不得耽误，经相关责任者落实，并予以确认。

4、维护〔10％〕，定期保养办公用品及设备，并保持前台环境清洁安静。

5、打印〔40％〕，做好公司文件、资料的打印工作。11、档案员职责一、行政隶属

上级主管：执行经理。二、主要职责

负责各项事务，保障公司运行。三、主要工作

1、人事事务〔30％〕，员工考勤管理及计薪作业；理货员、促销员、业务员的招募；传达与办理任免，调薪、迁调、奖惩、离职事项；劳保用品的购买与发放；协助培训工作；宿舍安排，膳食供应，卫生防疫。

2、后勤事务〔30％〕，办公区域、储运场地、员工生活区的保安；值日（夜）与值班安排；办公设备的维护，各类用品的采购、发放、保管，以及监督使用。

3、文秘事务〔40％〕，文件的放发与处理，档案管理；涉外事件及公共关系处理。第四节销售团队什么是团队？团队是组织的理想状态。在这种状态下，每个成员为了整体的目标和利益，在一起精诚合作、密切配合，实现工作绩效的最大化。组织成为团队的前提：共同的明确目标好的策略有效的沟通明确的分工良好的合作高效团队的益处工作效率提高业绩的提高士气高涨成本降低高效团队中个人的益处工作压力更小工作环境更好成长更快成就感更强回报更大团队角色理论：在任何一个工作集体中，每个成员都同时具有双重角色即:职能角色和团队角色。职能角色-----工作岗位赋予的，有职能特征的，外在的角色。团队角色-----与个性气质相关的，长期的，稳定的，内在的角色。团队角色理论：团队角色虽不明显，但对团队工作和团队的成功产生重要的影响。构成一个有效的团队，至少应当具有八种团队角色。团队的八种角色：实干家协调员推进者智多星信息员监督员凝聚者善后者几点说明：一个人具备多种角色，不是一个团队必须有八个人。八种角色没有好坏之分，不能与人划等号。人与人之间的角色没有可比性。八种角色的互补关系外

协调员凝聚者

内立智多星监督员破快推进者善后者慢虚信息员实干家实做好团队领导人需要什么优秀的业务能力