信息系统项目管理师讲义

域。图1-1图1-2包括：已知的如PMBOKGantt图，网络图，关键路径分析，关键路径调度（时间）criticalchainscheduling。1969：项目管理学会（PMI）成由PMIpmp，相当于IPMP-C1996:国际标准化组织(ISO)以该文件为框架,制定了ISO1006标准2000：PMBOK2000被学会（ANSI）接受为标准（2001.2004：PMBOK2004术，推广项目管理方法的开始。1.71.7运作限制而无法解决的活动的。品的运行期、产品退出运行的消亡期。图2－3Boehm,图2-5-3表2－1者2.6若干研究表层管理承诺是项目成功的关键因素相关或企业的要其一，所设定的项目进度是否合理可行?项目立项的是要公司的管理机构认可项目的确立。被认可的原则在立项过程中，可行性首先解决了什么项目可以做，至于到等领域的相关知识和技术，就一般项目而言，专家判断或决策者SMARTS（SpecificresultsMMeasurableA（acceptedR（relevant）：即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关项目章程(ProjectCharter 项目经理应当近可能早地被任命，如在可行性论证阶段或售前阶段。第二章和第三章3-3D．项目可行性研究（Projectfeasibility第五章图5.15.1-2ROI=(总收益-总支出)/总支出5.1-35.1-4项目依据—Project项目产品—ProjectProduct项目可交付成果—ProjectProject量化标准（属性；单位；数值表5-1软件项目管理计划（SPMP）的简要例子“48小时政策”允许项目组成员作决定，上级只有48小时建立一套正式的变更控制系统，包括项目变更（CCB)5.7第五章¨C5-3.第六章工作，但又只包括必须完成的工作”的各个过程。子系统子系统图6-1.WBS示例图6-2.围绕项目阶段设计的企业内部网项目的WBS表6-1.WBS图6-3.用Project2003生成的企业内部网项目的WBS和图图6-4.基于项目管理过程的企业内部网的WBS和 接受的形式之一为验收。范围核实需要可交付成果和工作结果，范围核实（主要关心对工作结果的“接受”）不同于质量控制（主控制、质量控制等。第六章6-1.今天你正在检查你将要承担的项目的范围变更请求，因为前任项A.项目范围说明书B. ABCDABCD负责批准或变更要求的：ABCD ABCD6-6A.BCD 以及变更所需的认可 事先 D.由项目经理进行WBS的创建和6-11.第七章图7-1.（AOA)个或者个活动的节点。交汇点是前面有两个或者个活动的节图7-2.任务依赖关系类型图7-3.(PDM源日历影响特定的或个人。①关键路径法快速跟进：并行或执行任务。PERT和例8＝乐观时间，10＝最可能时间，24＝ 息的项目网络图、图、里程碑图。①图7-4.某项目的图7-5软件投放市场项目的图图7-6.Gantt图举例7.6进度变更控制系统定义了改变项目进度计划应遵循的过程。该系统包括工作、系项目管理软件可以计划与实际进度差别，并且能预测进度变化的影响。这些都使项目在进度过程中进行偏差分析，这是进度控制的一个关键部分。把计划日期和实际日期 工前必须到厨房设备。在这个例子里，这种关系属于： 为:置工作开始之后,后置工作的开始时间要被延迟3天。这种7-6.在箭线图示法(ADM)中，位于两个之间的图形要素表示7-7.本。为了要进行项目赶工,加班时间或额外的资源应该被安排到:第八章–成本执行绩图8-1.表8-2.BACBudgetedCostatCompletion（完工预算）EACEstimateatCompletion（完工估算ETCEstimatetoComplete（完工尚需估算）[要完成项目，还需要多少]成本偏差CV=EV–AC进度偏差SV=EV–PVCPIEV/ACSPIEV/PVEACBACEVACEACBAC/CPI(采用累计的CPIEACAC(BAC-EV)/(CPIXSPI(采用累计的CPIxSPI挣值分析：计划值(PV)(AC)、挣得值(EV)SV=EV-PV,CV=EC-AC，CPI，SPI8-2.你接到了一个你的副打来的紧急，她要在15分钟后与一位潜在的客户C.量级A.B.C.D.A.B.C.D.8-7.CPI值为0.89第九章项目–项目包括如下过程：现代 、一和菲根堡姆等。写了《质量控制手册》、三步曲“质量提高、质量规划和质量控图9-1.鱼刺图（石川图）可性等。ISO9000国际质量体系的术语讲，计划应当描述项目质量体项目能够满足相关的质量标准而建立的活动，质量保证应该贯穿对于项目经理或项目人员来说，除了要具有质量控制统计的图9-3.正态差和标准差表9-2.σ它用来预防缺陷，而不是检测和缺陷。促进提高的能力表9-3.由软件缺陷导致的每小时停机的成本的成本。-知识点-小 项目的过QA/QC工具：因果分析图、ParetoB、对方法的培训D、托9-5.及时制造（JustInTime）概念是： D、属性抽样（AttributeSampling）9-6.项目的主要目的要确保:9-7.德尔菲法(DelphiTechnique)的主要特点是：B．专家意见9-8.项目管理哪一个过程用到托图（ParetoCharts）、流程图（Flowchart）、因果分析图（CauseAndEffectDiagrams）?9-9.A.B.C.D.第十章择，从而使他们能掌握运。激励员工更卖力的工作。典型情况包工资，严格的监督和更有的工作环境。各种控制让工人达到目标。Y理论：假定每个人对待工作就像或休息一样，享受着别人的尊Z理论：1981年姆·奥其提出了Z理论。Z理论基于激励员工图10-2.IT项目的组织结构图举例图10-3.工作定义和过程分配图10-4.OBS图10-5.表示干系人角色的图10-6IT募新兵和维持规模一样重要。不到任何新东西，不喜欢他们的同事，想挣的钱。10.4—解决方法A调和：强调共性，弱化•通常导致重要结果的产生，例如产生新想法、更好的选择和更坚感常给团队工作带来影响。式式图10-8.Project的资源使用情况图10-9.Project的项目资源使用报希望通过找到共识来解决争端。你将采用哪种解决方法： 的延迟和人员职责的。为了控制该项目，你需要： A.、和谈判的能D.B.职能小组之间避免详细工作情C.严密团队活10-5.以五种需要为中心，对这五个方面需要的满足会产生对的A．自我实现（selfactualization）A.XB.C.D.Y第十一章获得信息的方法表11-1与在第一地点信息同样重要。利用技术改善正式的（报告 等）和非正式的（备忘录、专题谈话等）纵向的（组织上下）和横向的（与同级）项目干系人管理就是对项目沟通进行管理，以满足信息表11-3.项目描述模板范例表11-4.月进度报告模板范例表11-5.一个课堂项目模板范例表11-6.最终项目报告大纲表11-7.图11-2.课堂项目的图模板 CD A.我 BCDABCD.消除11-5.A项目经理发送给电子工程师一个电子邮件信息,要求她准备工程师所在部门的经理拜访项目经理以抱怨道:该电子工程师已经花费了45小时做出80页的报告。项目经理:他认为报告只需要有4ABCDAB.展示良好的说话和习D.包括的和口述方式的正式的沟通计11-7.第十二章当、活动或项目有损失或收益，而这些损失或收益涉及到某种项目风险是指具有不确定性的或情况，一旦发生，会对至少一 造成的损失或减少的收益以及为防止发生采取预防措施而支付的费用，都风险管理包括风险管理计划编制、对项目风险进行识别、分析、和应对的系统把a.bc表12-1.概率-影响矩阵–模施以便提高项目成功的机会，同时降低失败的。它跟随定性风险分析和定量风险分析过程之后，包括或团队的确认和任务分配，这些或团队就是“风险应对”，使有关方面对已达成共识、并有支持的风险负责。风险应对计划会依据相：机会包括将相关重要信息提供给一个能够更加有效利用该机会的第，使项目得到更大的好处。表12-2.风险是这样一个项目管理过程，它已识别的，监测残余风险的有效性。风险的其他目的可以决定:更复杂的风险管理软件有助于分析项目风险，如MonteCarlo模拟工 12-1.你的项目必须对进度表风险进行一项（MonteCarlo）分 项目管理信息系统D.A.回 12-4.你是建设一家养猪场项目的经理。地方居民和环保团体该项A.接受ABCD12-6.当概率乘以他们相应的估计价值,然后加在ABCD我愿意等着看会发生什么事。万一他们确实发生，我接受其结