采购供应商开发与管理课件

Quality&Satisfy采购供应商开发与管理供应商的开发与管理学习目标重点掌握☆供应商开发流程☆供应商评价的主要内容☆供应商的评价方法☆供应商的合作伙伴关系一般掌握△供应商的评价原则与标准△供应商衡量选择△供应商管理第一节

供应商的评价与选择供应商开发的概念小词典：供应商的开发是指从无到有地寻找新的供应商，建立起适合于企业需要的供应商队伍。供应商开发信息的来源供应商开发信息来源（1）国内外采购指南；（2）国内外产品发布会、展销会；（3）国内外新闻传播媒体；（4）政府组织的各类商品订货会；（5）国内外行业协会、企业协会；（6）利用专业顾问公司；（7）媒体广告；（8）同行市场调查；（9）

厂商介绍；（10）供应商自行找上门供应商开发的操作流程明确需求编制供应商开发进度表寻找新供应商资料初步联系初步访厂报价正式工厂审核样品认证批量试产正式接纳为合格供应商订单转移开发新供应商流程图供应商评价与选择的步骤成立供应商评估和选择小组

确定全部的供应商名单

列出评估指标并确定权重

评估每个供应商的履行能力

综合评分并确定供应商

供应商评价步骤供应商评价体系的确定原则评价体系确定原则灵活可操作性原则灵活可操作性原则灵活可操作性原则灵活可操作性原则供应商评价体系标准（一）供应商管理能力供应商管理能力（1）经营管理层是否实行长期规划；（2）管理层能否保证全面质量管理以及持续完善；（3）管理人员的变动率是否过高；（4）管理层是否具有职业经验；（5）有多少采购专业人士被授予采购经理；（6）企业未来方向的前景如何；（7）管理人员/工人关系如何；（8）管理人员是否为员工提供培训和发展机会；（9）管理人员是否了解战略资源的重要性。供应商评价体系标准（二）员工能力员工能力员工为提高供应商的业绩作贡献的机会和意愿劳动力的人事变动率员工道德劳动力弹性员工与管理人员关系的状况劳动力的全面技术和能力（特别是教育和培训）员工支持和保证及持续完善质量的程度供应商评价体系标准（三）成本结构成本结构制造或工艺运营成本总制造费用成本直接人工成本间接人工成本物料成本供应商评价体系标准（四）财务能力和稳定性财务能力和稳定性流动比率运营比率获利能力比率负债比率

具体指标见表6-6供应商评价体系标准（五）工艺和技术能力供应商用以研究和发展的资源工艺和技术能力工艺流程供应商的设计能力供应商评价体系标准（六）符合环境规章环境规章（1）环境记录的公开（2）危害废弃物管理（3）有毒废弃物污染管理（4）ISO14000认证（5）回收物流计划（6）环保产品包装（7）破坏臭氧层的物质（8）危害气体排放管理供应商评价体系标准（七）生产计划和控制体系生产计划和控制体系（1）供应商利用的物料需求计划体系能否确保所需零部件的可能性；（2）供应商追踪物料和生产周期时间，并是否将之与绩效目标或标准相比较了；（3）生产计划体系能否支持买方的及时需求；（4）生产计划和控制体系需要多长的前置时间；（5）即时交付绩效的历史如何；（6）确定对供应商已经完成其计划和生产的控制程度。第二节供应商评价指标体系（八）信息体系能力电子交流的能力：EDI、条码、ERP、CAD/CAM等（九）地理位置（十）更长期的潜在关系

（1）对发展长期合作关系表达出意愿和保证；（2）保证一些资源将不用于其他客户；（3）参加产品设计；（4）给双方的合作关系带来了益处；（5）如果出现问题，愿意进行谈判解决；

第二节供应商评价指标体系（6）是否真正有兴趣共同解决问题；（7）高级管理人员是否保证采购过程是战略关系的一部分；（8）双方之间做到自由公开地交换信息；（9）多大程度上愿意共享未来规划；（10）是否有迫切的需求信息的机密条款；（11）双方共同的相互水平如何；

（12）对买方的产业和业务了解程度；（13）是否共享成本资料。

第三节

供应商的评价方法一、定性分析选择方法主要是根据以往的经验，凭借以前的关系来选择供应商。定性分析选择方法直观判断法招标法协商选择法三种定性方法的比较

三种定性方法的比较

方法优点

缺点

适用范围

直观判断法

直接、简便、快捷

太具主观性、容易导致选择结果的不公正

适用于非主要原材料的合作伙伴

招标法

公平、公正、公开;充分竞争,优中选优;提高质量,降低成本

手续复杂,时间长,不能适应紧急订购的需要,订购机动性差

订购数量大,合作伙伴竞争激烈

协商选择法

订购双方可充分协商,能有效保证货物质量和交货期

选择范围有限,不一定能得到价格最为合理、供应条件最有利的供应商

采购时间紧、投标单位少、竞争程度小、订购货物规格和技术条件复杂

第三节

供应商的评价方法二、定量分析选择方法依据供应商在各标准上的得分乘以该标准的权重得到的综合评分对供应商评价选择定量分析选择方法直观判断法直观判断法ABC成本法鲁德霍夫和科林斯于1996年提出的基于活动的成本分析法。用来分析企业因为采购活动而产生的直接和间接的成本的大小。其总成本模型为：第三节

供应商的评价方法三、定性分析与定量分析相结合的分析选择方法定性与定量相结合方法人工神经网络算法层次分析法供应商关系的发展供应商关系的发展

20世纪60-70年代

20世纪80年代

20世纪90年代

特征竞争对手

合作伙伴

探索/全球平衡

市场特点

许多货源,大量存货,买卖双方是竞争对手

合作的货源,少量存货,买卖双方互为伙伴,实现“双赢”

市场国际化,不断调整双方伙伴合作关系,在全球经济中寻求平衡与发展

采购运作

以最低价买到所需产品

采购总成本降低；供应商关系管理；采购专业化；整体供应链管理；供应商参与产品开发

供应商策略管理；“上游”控制管理；共同开发与发展；供应商优化；信息、网络化管理全球“共同采购”

供应商关系分类供应商关系短期目标型长期目标型渗透型联盟型纵向集成型第四节

供应商关系管理供应商的合作伙伴关系小词典：供应商合作伙伴关系是企业与供应商之间达成的高层次的合作关系，它是指在相互信任的基础上，由双方为着共同的、明确的目标而建立起来的一种长期的、合作关系。供应商合作伙伴关系的特点（1）双方之间是一种长期的、相互依存的关系；（2）这种关系以合约的形式确定，且各个层次都有相应的沟通；（3）交易双方有着共同的目标；（4）相互信任、公开地配合，共担风险。供应商作为伙伴与对手的对比供应商作为伙伴与对手的对比表

对比项目

伙伴

对手

供应商数量

一个或多个

许多,使他们互相争斗

关系长短

长期

也许短暂

低价格

适度重要

主要考虑因素

可靠性

高

可能不高

公开程度

高

低

质量

确保供应源;供应商认证

买方观点;可能不可靠

业务量

大

也许小,因为供应商多

位置

供应与服务必须及时，强调亲近

非常分散

柔性

比较高

比较低

第四节

供应商关系管理美国企业期望通过建立供应商合作伙伴关系达到的目的

：建立合作伙伴供应商关系的目的

目的

企业数量百分比