某公司整个公司生产管理体系整改方案五篇

某公司整个公司生产管理体系整改方案[推荐五篇]第一篇：某公司整个公司生产管理体系整改方案****整个公司生产管理体系整改方案公司现状：一、优点：1、产品前卫、发展前景一片大好；2、产品环保，国家大力提倡和推广；3、公司与国家林业部合作，企业有很强大的技术背景；4、产品是行业标准制定参与者，游戏规则制定者，别人要进入这个行业，必须遵守我们制定的游戏规则行事；5、订单充足，来不及生产；6、生产工艺成熟，产品质量稳定；7、产品对工人技能水平要求低，员工培训成本为零；二、缺点：1、现场一片混乱，无任何秩序可循；2、设备故障率很高，也就是说设备保养为零，导致生产链断裂；3、部分工序劳动强度大，整改空间有，但管理者无人过问，一味按照以前的模式生产。（后期我会整改这方面，方案已经有了。具体需要优化一下，同时和现场管理者协商一下，看看实施成功率有多高；）4、管理者的管理水平低，一味老模式管理。观念不改变，导致很多方面停留在原始阶段，也直接导致企业管理模式停留在原始阶段。5、管理者无岗位危机感，原因。企业没推广岗位竞争机制，加上原来的管理者，觉得自己是功臣，和企业一起发展这么多年，思想已经松懈了，不愿意进一步充电，导致现在状况。6、管理者抱怨太多。很多管理者对现场抱无奈的态度，而无改变的想法。一提到现场，直摇头，一句没办法了事。（我问过几个员工和班组长）7、…….8、这几天我在现场巡视，发现现场问题很多，多的我都不敢想象，我就不一一列举了。我也问了几个人，现场为什么这么了乱，几个人只摇头，说一句：没办法，很长时间了。针对这些问题，我真的不知道以后我来管理，从什么地方下手才好。头疼治头，脚疼治脚，可是全身都疼，我就不知道从哪里开始治疗，效果最好。这些问题，给我的感觉，就是整个公司管理体系出了问题，不是某个点出了问题。要是彻底改变过来，需要的整改的动作，肯定很大，否则很难改变病根。有一句俗语可以概括。病重下猛药，这句话适合我司现状。方案：人的观点改变，或者人员的更变：1、向湖面投石头的效应投一块石头，湖面起一个冲击波，过后又平静了。连续不断的投很多的石头冲击湖面，湖面就会汹涌起来。1.1.企业首先制造岗位危机感。现在中层管理者不是没有动作改变现状吗。那好，公司给现在的管理者，一段时间改变现状，要是在限时时间内，现场环境、产品摆放、5s方面、设备维护以及维修率等等方面，都有所进步，现在的管理者，继续留用。如果不达标，下岗。同时公司外聘几名中低层管理者，作为现在的中低层管理者的助手，一起管理。管理方面，新来的作为主攻手，原来的中层管理者作为辅助手，技术方面，原来的中层管理者作为主攻手，新来的作为辅助手。这样做的目的，让原来的管理者，有岗位危机感。同时，给新来的管理者有一个对产品加工工艺学习的过程和时间。等新来的管理者，具备独立管理整个车间的能力和技术。那原来的管理者，公司可以考虑用在其他方面。如果不能继续留用，公司处理。如果原来的管理者，管理水平上升，新来的管理者，可以作为二期厂房管理者储备起来，毕竟二期厂房开工时间在下半年，储备干部可以开始培养了。1.2.基层管理者，也采用这样的模式。不过对基层管理者，多一点培训，毕竟一线管理者，年龄青，可塑性大，有改造空间。同时他们的惰性，是被中层管理者惯出来的，中层管理者一旦对现场要求提高，他们也只有自我要求提高，否则有淘汰的可能性。2、薪酬体系制度更变：2.1.企业在不断的扩张，薪酬体系也要跟上企业发展的脚步。既然要改变，让人工作有激情、有动力，那就有相应的薪酬体系来维护。薪酬体系不在使用以前的固定模式，可以改为：固定基本工资+绩效工资+产量工资，三方面相结合的模式。用这么模式刺激、激励所有的工作激情，同时再加创新奖金。2.2.公司呆滞品、下脚料（大板裁剪下来的边角料很多）不是很多吗，按照一定比例提成，所有人用业余时间，通过自己的人脉去推销，消化公司大量的呆滞品。提高公司资金利用率，减小公司仓库管理压力。这些都体现在薪酬体现里。3、重奖创新提案奖：3.1.对公司的工艺、设备、质量、环境等方面，有好的提案，并且实施了，效果很好，公司按照节约的成本一定的比例，给予重奖。（这个节约的成本，用年生产量的方式计算，只有这样，才能进一步刺激所有人对于技改方面的考虑。3.2.无法体现节约成本的提案，可以看实施的效果，公司考虑给予奖励。奖励一定要用奖金的方式奖励，因为这个最能刺激人的激情。4、5s方面4.1.很多企业都在推广5s，可是结果都是很失败。因为很多人都做不到，或者对5s到底是什么。怎么去实施。都不清楚。那好，我们不讲5s，我们讲1s，可以吧。先整理，将整个现场整理好在说。不会整理的，不愿理整理的，直接下岗，我就不相信没有人去做。这个方案，必须在中低层管理者达成一致的情况下实施，如果管理者不愿意推广，管理者下岗。员工毕竟好说话的，就怕管理者不去实施，或者说实施后，不去坚持。4.2.实施1s之前，先对中低层管理者培训一下，让他们知道什么是1s，如何去实施1s。我司现场是什么样子。那些需要改变的地方。这些全部用图片加文字来体现，让受训人一目了然。就拿我司现状做文章，不必说其他企业怎么做了。4.3.1s，我们实施15天为时间节点，做的好的管理者，重奖。做不好的管理者，大过一次，给予期限整改。在期间内，整改不了，或者整改不合格的管理者，那对不起，你下岗吧，让能整改的人担任这个岗位。4.4.1s实施好后，在推广2s整顿。整顿的劳动强度有点大，那我们给的时间期限长一点，3个月。以此类推，花上一年时间，搞5s，我就不相信现场改变不了。台湾人说的好，不怕你不进步，就怕你不学、不想办法改变。4.5.5s推广的部门：行政部；图片、培训宣传部门：行政部；5s执行部门：生产、仓库；考核部门：行政部；5、管理方面的培训：（生产、品质、仓库三方面）5.1先摸底我们现在现场管理者，什么是管理。如何管理。要是不知道，问题出在哪里。都不明白的话，行政部可以考虑用视频的方式进行培训，培训后，还要针对现场的问题，进行整改。培训与现场整理相结合的方式，这样的方式培训效果最好。培训后，对自己范围内整改不到位者，记大过，限时整改。再改不好，那下岗。让有能力的人来管理。（这个方案推广，估计在2s实施效果好的情况下推广。也就是在2—3月后推广。）6、企业文化建设6.1.现在的企业，企业文化建设很重要，虽然我们离这个目标很远，但我们暂时可以做到给员工买五险。这是企业发展的趋势，谁都避免不了。我们可以走一个曲线路线。有不买五险的人，公司可以给与适当经济补贴，不过要签一个不买保险协议。这样可以减少企业在这方面的投入成本。6.2.员工的生日蛋糕每个人一年只有一次生日，在这一天，公司给过生日者买一个8#的蛋糕，价值只有50-60元。这样做，可以体现公司对员工的关爱。公司可以与某个蛋糕店合作，这样，成本可以降低点。6.3.一年一次旅游中国有很多旅游的地方，都不要门票，比如杭州。公司可以租几辆大巴，一年去旅游一次，来回开销也不大。但却能很好的体系企业和对员工的关怀和爱戴。7、绩效考核建立和实施7.1.首先建立一个简单的绩效考核制度，奖多罚少。因为公司现在软件方面底子太薄了。如管理水平低，员工素质低，现场混乱、等等问题，摆在面前。一旦推广绩效考核制度，管理者肯定被罚款不少钱。这样起不到激励大家斗志和激情。怎么办。先给一点甜头，让管理者动起来，有进步，就奖励。我们不搞大奖，先小奖。7.2.只要动起来，有活力了，企业就进步了，即使进步脚步很小，那也是进步。先小步，后大步。等简单的绩效考核实施半年后，企业进步很大了，再将简单的绩效考核升级，添加一些更加细化方面的元素进去。以此类推，一年下来，企业进步会很明显。7.3.简单的绩效考核推广，也是在2s实施效果明显后，推广。现在非常时期，不易推广。8、减少聚餐的次数8.1.我来的时间短，也就几天时间，但我也知道这几天，中低层管理者，有经常出去聚餐的风气。这种风气，在企业里流行，往往是弊大于利。利：一、整个管理层很和谐，无勾心斗角因素；二、工作上的压力，可以在这方面，有很好的释放空间；弊：1、太和谐的东西，往往会失去一些监督的因素；2、太和谐的团队，外来的管理者，很难打破常规，立新意。结果：一、融入里面，一片和谐；二、走人。3、制度人情化，人情大于制度；4、执行力、监督、制度等的方面，呈下降趋势；5、长时间的和谐，公司制度会散漫起来，直接导致公司管理方面一片混乱。8.2.这方面，公司行政部可以制定一些相关的制度，适当限制一下。公司便不是不容许同事之间聚会，太频繁的聚餐，弊大于利。外企、台企，同事之间也聚餐，但管理层聚餐很少，一线员工聚餐多。因为管理者怕聚餐多，自己的威信收到影响，直接导致自己工作不好做，不好开展，最后被迫自己主动辞职。8.3.企业为了打造一个很有凝聚力的团队，聚餐也是一个重要手段。但这个聚餐，行政部可以每月代表公司举办。这样，一可以显示公司对管理者的关爱，二可以进一步凝聚团队意识。三、这是一个大团队的凝聚力，而不是小规模凝聚。（小规模凝聚，也不是不可以，但不影响公司制度、公私分明的情况下，也是可以的。现在的聚餐，已经严重影响到公司生产运作，5月22日，公司发生火灾（2号车间，刨床锯末回收系统，因火星，导致回收仓起火。）部分领导，利用上班时间，居然此时还在外面吃酒，直到下午4—5点，才回来，这是严重目无法纪的行为。）9、个人请求：宁总，如果我来管理，以下几点，希望公司给与协作，不然我的下场：一、被现在的管理模式同化，融入现有的管理模式：一片和谐；二、走人。因为我一个人的力量，太小了，无法改变整个公司固若金汤的管理模式，只有借助外部的力量，冲击现有的管理机制。否则，3—6个月后，我只有辞职走人，因为我没有像样的成绩单上交，无颜面对你和那份薪资。尽快要实施的方案：9.1.岗位竞争机制建立：企业首先推广岗位竞争机制，制造岗位危机感。让管理者有下岗危机的意识，迫使管理者改变之前的散漫行为，脚踏实地的做事；9.2.加大引进外企管理人员的力度：外聘几名中低层管理者，冲击我们的管理层，制造岗位危机感，让管理者感觉公司这次是动真格的；同时为二期工厂的管理层，储备管理人员，避免二期工厂走一期工厂管理老路子。我另外一种想法：二期工厂，全部用外聘人员管理，这样，二期工厂和一起工厂可以有一个很好的对比和竞争，孰好孰坏，一目了然。9.3.2s培训不求大步迈进，只求小步前进。循序渐进，逐步改善。9.4.减少聚餐杜绝上班时间，管理者出去聚餐、喝酒等等社交活动；出制度，适当限制管理者之间聚餐行为；9.5.我的权限3、我要有决定我的下属去留的权限；（我会小心慎用）4、我要有决定我的下属工资涨幅的权限；（我会非常小心慎用，毕竟牵涉到成本问题，估计使用概率很小。）5、任何人打小报告给您，您置之不理，除非牵涉到大的方面；（毕竟这里有很多人是你的亲戚，我不得不先小人，后君子，请原谅。）10、我的管理计划时间表：10.1.尽快了解现在生产订单问题，以及生产进度问题；生产瓶颈在哪里。什么原因导致。10.2.15—30天了解所有管理者的所有技能能力（包含管理水平、品质、现场管理意识、5s意识等等方面）；10.3.1个月内，请行政部引进外聘中低层管理人员，2—3名；冲击现有管理层，推广岗位竞争机制---创造岗位危机感。10.42s推广。3---4个月，整个生产现场改变60%以上；（必须有外聘人员参与，否则很难起色。）10.5.设备维护。咨询车间基层管理人员和设备维护人员，每月发生设备故障率是多少。主要是哪里。影响生产概率是多少。摸清后，制定一个奖励制度，定一个目标。在目标范围内，给予设备维修工一定经济奖励，超过，处罚。现阶段是非常时期，订单多，设备故障率高。为了完成订单，我只有用非常规手段，刺激机修人员，主动去维护设备。该制度运行3个月后，设备故障率下降了，生产不像现在这么忙了。我静下心来，在考虑设备维护和设备维修工的事情。10.6.如果仓库责任人，无法改变现有一片混乱的现场，只有外聘人员来管理。（仓库的事情，我可以缓一缓，给仓库管理者留的时间，会多一点，毕竟生产上，问题太多，已经影响到订单和交期了。）10.7.半年后，整个生产部现场会有一个适当改观。这个改观包括：生产效率提高、产品质量提高、现场产品摆放、管理人员的更换、设备故障率降低、生产工艺的更新等等方面。外聘人员会起主要作用。10.8.最多一年，生产部、品质部、仓库，全面实施目标管理法；10.9.计划2年时间，让公司焕然一新。期间，外聘人员会起到主要作用。因为外聘人员是专业打工族，靠打工赚钱养家糊口。有很强的责任心、工作激情、工作动力等等。期间，二期车间和一期车间，会有一个生产综合能力（包括：现场、品质、设备维护、5s、团队协作精神等等方面）流动红旗奖。每月用现金形式，刺激所有车间管理者和员工，进行自我要求提高。只要车间之间相互激励、相互攀比，提高整个公司管理水平。10.10.以后，我会根据管理需要，逐步推广早会、生产例会、品质例会等等会议。这些会议，也是等2s推广效果而定。如果2s推广失败，在推广其他东西，注定也是失败的。以上呈报，请宁总批示。王伟呈上2014-5-25第二篇：某公司整个公司生产管理体系整改方案****整个公司生产管理体系整改方案公司现状：一、优点：1、产品前卫、发展前景一片大好；2、产品环保，国家大力提倡和推广；3、公司与国家林业部合作，企业有很强大的技术背景；4、产品是行业标准制定参与者，游戏规则制定者，别人要进入这个行业，必须遵守我们制定的游戏规则行事；5、订单充足，来不及生产；6、生产工艺成熟，产品质量稳定；7、产品对工人技能水平要求低，员工培训成本为零；二、缺点：1、现场一片混乱，无任何秩序可循；2、设备故障率很高，也就是说设备保养为零，导致生产链断裂；3、部分工序劳动强度大，整改空间有，但管理者无人过问，一味按照以前的模式生产。（后期我会整改这方面，方案已经有了。具体需要优化一下，同时和现场管理者协商一下，看看实施成功率有多高；）4、管理者的管理水平低，一味老模式管理。观念不改变，导致很多方面停留在原始阶段，也直接导致企业管理模式停留在原始阶段。5、管理者无岗位危机感，原因：企业没推广岗位竞争机制，加上原来的管理者，觉得自己是功臣，和企业一起发展这么多年，思想已经松懈了，不愿意进一步充电，导致现在状况。6、管理者抱怨太多：很多管理者对现场抱无奈的态度，而无改变的想法。一提到现场，直摇头，一句没办法了事。（我问过几个员工和班组长）7、…….8、这几天我在现场巡视，发现现场问题很多，多的我都不敢想象，我就不一一列举了。我也问了几个人，现场为什么这么了乱，几个人只摇头，说一句。没办法，很长时间了。针对这些问题，我真的不知道以后我来管理，从什么地方下手才好。头疼治头，脚疼治脚，可是全身都疼，我就不知道从哪里开始治疗，效果最好。这些问题，给我的感觉，就是整个公司管理体系出了问题，不是某个点出了问题。要是彻底改变过来，需要的整改的动作，肯定很大，否则很难改变病根。有一句俗语可以概括。病重下猛药，这句话适合我司现状。方案：人的观点改变，或者人员的更变：1、向湖面投石头的效应投一块石头，湖面起一个冲击波，过后又平静了。连续不断的投很多的石头冲击湖面，湖面就会汹涌起来。1.1.企业首先制造岗位危机感：现在中层管理者不是没有动作改变现状吗。那好，公司给现在的管理者，一段时间改变现状，要是在限时时间内，现场环境、产品摆放、5s方面、设备维护以及维修率等等方面，都有所进步，现在的管理者，继续留用。如果不达标，下岗。同时公司外聘几名中低层管理者，作为现在的中低层管理者的助手，一起管理。管理方面，新来的作为主攻手，原来的中层管理者作为辅助手，技术方面，原来的中层管理者作为主攻手，新来的作为辅助手。这样做的目的，让原来的管理者，有岗位危机感。同时，给新来的管理者有一个对产品加工工艺学习的过程和时间。等新来的管理者，具备独立管理整个车间的能力和技术。那原来的管理者，公司可以考虑用在其他方面。如果不能继续留用，公司处理。如果原来的管理者，管理水平上升，新来的管理者，可以作为二期厂房管理者储备起来，毕竟二期厂房开工时间在下半年，储备干部可以开始培养了。1.2.基层管理者，也采用这样的模式。不过对基层管理者，多一点培训，毕竟一线管理者，年龄青，可塑性大，有改造空间。同时他们的惰性，是被中层管理者惯出来的，中层管理者一旦对现场要求提高，他们也只有自我要求提高，否则有淘汰的可能性。2、薪酬体系制度更变：2.1.企业在不断的扩张，薪酬体系也要跟上企业发展的脚步。既然要改变，让人工作有激情、有动力，那就有相应的薪酬体系来维护。薪酬体系不在使用以前的固定模式，可以改为：固定基本工资+绩效工资+产量工资，三方面相结合的模式。用这么模式刺激、激励所有的工作激情，同时再加创新奖金。2.2.公司呆滞品、下脚料（大板裁剪下来的边角料很多）不是很多吗，按照一定比例提成，所有人用业余时间，通过自己的人脉去推销，消化公司大量的呆滞品。提高公司资金利用率，减小公司仓库管理压力。这些都体现在薪酬体现里。3、重奖创新提案奖：3.1.对公司的工艺、设备、质量、环境等方面，有好的提案，并且实施了，效果很好，公司按照节约的成本一定的比例，给予重奖。（这个节约的成本，用年生产量的方式计算，只有这样，才能进一步刺激所有人对于技改方面的考虑。3.2.无法体现节约成本的提案，可以看实施的效果，公司考虑给予奖励。奖励一定要用奖金的方式奖励，因为这个最能刺激人的激情。4、5s方面4.1.很多企业都在推广5s，可是结果都是很失败。因为很多人都做不到，或者对5s到底是什么。怎么去实施。都不清楚。那好，我们不讲5s，我们讲1s，可以吧。先整理，将整个现场整理好在说。不会整理的，不愿理整理的，直接下岗，我就不相信没有人去做。这个方案，必须在中低层管理者达成一致的情况下实施，如果管理者不愿意推广，管理者下岗。员工毕竟好说话的，就怕管理者不去实施，或者说实施后，不去坚持。4.2.实施1s之前，先对中低层管理者培训一下，让他们知道什么是1s，如何去实施1s。我司现场是什么样子。那些需要改变的地方。这些全部用图片加文字来体现，让受训人一目了然。就拿我司现状做文章，不必说其他企业怎么做了。4.3.1s，我们实施15天为时间节点，做的好的管理者，重奖。做不好的管理者，大过一次，给予期限整改。在期间内，整改不了，或者整改不合格的管理者，那对不起，你下岗吧，让能整改的人担任这个岗位。4.4.1s实施好后，在推广2s整顿。整顿的劳动强度有点大，那我们给的时间期限长一点，3个月。以此类推，花上一年时间，搞5s，我就不相信现场改变不了。台湾人说的好，不怕你不进步，就怕你不学、不想办法改变。4.5.5s推广的部门：行政部；图片、培训宣传部门：行政部；5s执行部门：生产、仓库；考核部门：行政部；5、管理方面的培训：（生产、品质、仓库三方面）5.1先摸底我们现在现场管理者，什么是管理。如何管理。要是不知道，问题出在哪里。都不明白的话，行政部可以考虑用视频的方式进行培训，培训后，还要针对现场的问题，进行整改。培训与现场整理相结合的方式，这样的方式培训效果最好。培训后，对自己范围内整改不到位者，记大过，限时整改。再改不好，那下岗。让有能力的人来管理。（这个方案推广，估计在2s实施效果好的情况下推广。也就是在2—3月后推广。）6、企业文化建设6.1.现在的企业，企业文化建设很重要，虽然我们离这个目标很远，但我们暂时可以做到给员工买五险。这是企业发展的趋势，谁都避免不了。我们可以走一个曲线路线。有不买五险的人，公司可以给与适当经济补贴，不过要签一个不买保险协议。这样可以减少企业在这方面的投入成本。6.2.员工的生日蛋糕每个人一年只有一次生日，在这一天，公司给过生日者买一个8#的蛋糕，价值只有50-60元。这样做，可以体现公司对员工的关爱。公司可以与某个蛋糕店合作，这样，成本可以降低点。6.3.一年一次旅游中国有很多旅游的地方，都不要门票，比如杭州。公司可以租几辆大巴，一年去旅游一次，来回开销也不大。但却能很好的体系企业和对员工的关怀和爱戴。7、绩效考核建立和实施7.1.首先建立一个简单的绩效考核制度，奖多罚少。因为公司现在软件方面底子太薄了。如管理水平低，员工素质低，现场混乱、等等问题，摆在面前。一旦推广绩效考核制度，管理者肯定被罚款不少钱。这样起不到激励大家斗志和激情。怎么办。先给一点甜头，让管理者动起来，有进步，就奖励。我们不搞大奖，先小奖。7.2.只要动起来，有活力了，企业就进步了，即使进步脚步很小，那也是进步。先小步，后大步。等简单的绩效考核实施半年后，企业进步很大了，再将简单的绩效考核升级，添加一些更加细化方面的元素进去。以此类推，一年下来，企业进步会很明显。7.3.简单的绩效考核推广，也是在2s实施效果明显后，推广。现在非常时期，不易推广。8、减少聚餐的次数8.1.我来的时间短，也就几天时间，但我也知道这几天，中低层管理者，有经常出去聚餐的风气。这种风气，在企业里流行，往往是弊大于利。利。一、整个管理层很和谐，无勾心斗角因素；二、工作上的压力，可以在这方面，有很好的释放空间；弊：1、太和谐的东西，往往会失去一些监督的因素；2、太和谐的团队，外来的管理者，很难打破常规，立新意。结果。一、融入里面，一片和谐；二、走人。3、制度人情化，人情大于制度；4、执行力、监督、制度等的方面，呈下降趋势；5、长时间的和谐，公司制度会散漫起来，直接导致公司管理方面一片混乱。8.2.这方面，公司行政部可以制定一些相关的制度，适当限制一下。公司便不是不容许同事之间聚会，太频繁的聚餐，弊大于利。外企、台企，同事之间也聚餐，但管理层聚餐很少，一线员工聚餐多。因为管理者怕聚餐多，自己的威信收到影响，直接导致自己工作不好做，不好开展，最后被迫自己主动辞职。8.3.企业为了打造一个很有凝聚力的团队，聚餐也是一个重要手段。但这个聚餐，行政部可以每月代表公司举办。这样，一可以显示公司对管理者的关爱，二可以进一步凝聚团队意识。三、这是一个大团队的凝聚力，而不是小规模凝聚。（小规模凝聚，也不是不可以，但不影响公司制度、公私分明的情况下，也是可以的。现在的聚餐，已经严重影响到公司生产运作，5月22日，公司发生火灾（2号车间，刨床锯末回收系统，因火星，导致回收仓起火。）部分领导，利用上班时间，居然此时还在外面吃酒，直到下午4—5点，才回来，这是严重目无法纪的行为。）9、个人请求：宁总，如果我来管理，以下几点，希望公司给与协作，不然我的下场：一、被现在的管理模式同化，融入现有的管理模式：一片和谐；二、走人。因为我一个人的力量，太小了，无法改变整个公司固若金汤的管理模式，只有借助外部的力量，冲击现有的管理机制。否则，3—6个月后，我只有辞职走人，因为我没有像样的成绩单上交，无颜面对你和那份薪资。尽快要实施的方案：9.1.岗位竞争机制建立：企业首先推广岗位竞争机制，制造岗位危机感。让管理者有下岗危机的意识，迫使管理者改变之前的散漫行为，脚踏实地的做事；9.2.加大引进外企管理人员的力度：外聘几名中低层管理者，冲击我们的管理层，制造岗位危机感，让管理者感觉公司这次是动真格的；同时为二期工厂的管理层，储备管理人员，避免二期工厂走一期工厂管理老路子。我另外一种想法：二期工厂，全部用外聘人员管理，这样，二期工厂和一起工厂可以有一个很好的对比和竞争，孰好孰坏，一目了然。9.3.2s培训不求大步迈进，只求小步前进。循序渐进，逐步改善。9.4.减少聚餐杜绝上班时间，管理者出去聚餐、喝酒等等社交活动；出制度，适当限制管理者之间聚餐行为；9.5.我的权限3、我要有决定我的下属去留的权限；（我会小心慎用）4、我要有决定我的下属工资涨幅的权限；（我会非常小心慎用，毕竟牵涉到成本问题，估计使用概率很小。）5、任何人打小报告给您，您置之不理，除非牵涉到大的方面；（毕竟这里有很多人是你的亲戚，我不得不先小人，后君子，请原谅。）10、我的管理计划时间表：10.1.尽快了解现在生产订单问题，以及生产进度问题；生产瓶颈在哪里。什么原因导致。10.2.15—30天了解所有管理者的所有技能能力（包含管理水平、品质、现场管理意识、5s意识等等方面）；10.3.1个月内，请行政部引进外聘中低层管理人员，2—3名；冲击现有管理层，推广岗位竞争机制---创造岗位危机感。10.42s推广：3---4个月，整个生产现场改变60%以上；（必须有外聘人员参与，否则很难起色。）10.5.设备维护：咨询车间基层管理人员和设备维护人员，每月发生设备故障率是多少。主要是哪里。影响生产概率是多少。摸清后，制定一个奖励制度，定一个目标。在目标范围内，给予设备维修工一定经济奖励，超过，处罚。现阶段是非常时期，订单多，设备故障率高。为了完成订单，我只有用非常规手段，刺激机修人员，主动去维护设备。该制度运行3个月后，设备故障率下降了，生产不像现在这么忙了。我静下心来，在考虑设备维护和设备维修工的事情。10.6.如果仓库责任人，无法改变现有一片混乱的现场，只有外聘人员来管理。（仓库的事情，我可以缓一缓，给仓库管理者留的时间，会多一点，毕竟生产上，问题太多，已经影响到订单和交期了。）10.7.半年后，整个生产部现场会有一个适当改观。这个改观包括：生产效率提高、产品质量提高、现场产品摆放、管理人员的更换、设备故障率降低、生产工艺的更新等等方面。外聘人员会起主要作用。10.8.最多一年，生产部、品质部、仓库，全面实施目标管理法；10.9.计划2年时间，让公司焕然一新。期间，外聘人员会起到主要作用。因为外聘人员是专业打工族，靠打工赚钱养家糊口。有很强的责任心、工作激情、工作动力等等。期间，二期车间和一期车间，会有一个生产综合能力（包括：现场、品质、设备维护、5s、团队协作精神等等方面）流动红旗奖。每月用现金形式，刺激所有车间管理者和员工，进行自我要求提高。只要车间之间相互激励、相互攀比，提高整个公司管理水平。10.10.以后，我会根据管理需要，逐步推广早会、生产例会、品质例会等等会议。这些会议，也是等2s推广效果而定。如果2s推广失败，在推广其他东西，注定也是失败的。以上呈报，请宁总批示。王伟呈上2014-5-25第三篇：【公司整改方案】公司整改方案大全下面是本人收集了一些公司整改方案内容，如果大家想要了解更多，那么首先一起来了解以下公司整改方案大全这篇文章吧。公司整改方案范文一、销售：1、销售人员主要做好个人的业务工作，当有新的订单意向时，在销售人员技术知识欠缺的情况下，专业的技术人员要及时给予参考和建议，并尽早做出设计方案。2、对于客户所反馈的产品信息或补充条件时，销售人员应及时做好相关记录，以便技术人员进行分析并尽快做出有效的解决措施。3、成品待发的设备，负责该设备的销售人员应做好该设备所有相关资料的备份，并进行编号、存档。4、销售人员应对自己当日出厂的设备进行物流跟踪，直至确定客户单位已签收为止。5、公司样本和选型样本应规范化管理。分类、定置存放。6、应安排销售人员或指定某一个人做好每月销售额的统计工作并上报财务部门。二、财务及采购：1、财务部每月应提前备好设备生产前期所需投资的一定量的周转资金，并及时记录货款的进、出流水账，为采购工作提供有力的基础条件。2、当销售部签订新的销售合同时，在技术人员确定选型并已接到采购通知的情况下，根据公司的相关规定，采购人员应及时做好各种产品的采购订单和跟单工作，确保生产进度不受其影响。3、若所需产品暂无固定供应商时，采购人员应负责询价、比价、筛选、议价等事宜，尽量降低公司的成本投入。4、采购及财务应做好每天的工作记录，以便追溯。三、车间及仓库：（1）、车间：1、车间负责人。车间负责人应根据实际生产情况，对当天的生产任务进行分配、实施。2、车间操作人员应进行分组。3、设备生产过程中的各个环节应进行归类、分组式操作。由于工作出差而导致的某个生产小组的人员减少，在生产环节需要的情况下，车间负责人可自行临时性调动各小组人员，相互配合，以便完成当日生产任务。4、生产过程中存在的技术或产品质量问题，应及时向公司技术人员反馈，以确保设备生产周期在计划周期内完成。5、每套设备在出厂前，应由技术人员和车间相关人员进行调试、试机，做好数据统计，并拍照存档。（2）、仓库：1、常用的各类液压元件应保持一定量的备货。2、货物进、出仓库应有记录，以便盘点数量，及时备货。3、货物进入仓库，应及时分类，定置存放。4、应定人负责各类液压元件的签收与发放。四、人事及行政：（以公司实际情况统称后勤部）1、公司在职人员的个人档案资料应进行核对、编号、存档。2、公司员工的转岗、晋级、离职等应有相关手续的办理。3、公司各部门员工每日的考勤及出差情况，应有记录。4、应完善公司员工的基本福利待遇。5、公司应有相应的管理文件及设备操作文件。公司整改方案大全保安公司人员整改措施〈一〉、保安队自行制作安全整顿月宣传条幅，并在东门岗张挂。为了更便于保安执行工作，申请上级领导在东门岗制作《入场须知》制度板。〈二〉、分析施工现场内不佩戴安全帽随意走动的人群大体为外来人员、内部居住人员、车辆驾驶员、塔吊操作人员、刚入场的零散施工人员。外来人员在门岗处比较好管理，容易沟通，保安在执行工作时比较顺畅;内部居住人员比较难管理，大部分楼体内居住了一些零散施工人员，在随意外出时都不佩戴安全帽，施工车辆的驾驶人员、塔吊操作人员、刚入场的零散施工人员基本上都不佩戴安全帽。针对以上种种情况保安队制定以下工作计划：（1）对不佩戴安全帽的人员，进行积极的教育和劝说，使其形成正确的安全理念，同时进行安全知识的宣传。（2）对不服从管理的人员，执勤保安人员采取最合理的方式与其沟通，对其进行正确的引导和教育。（3）如出现强行闯入的生产人员，保安队会积极落实具体楼号或施工队，核实后上报恒新安全部进行处理。第二项、保安队组织人员加班加点，清除捡破烂人员在此期间，保安队组织人员对捡破烂人员经常出现的时间段进行加班加点，加大巡逻范围，加大执勤力度对捡破烂的人员进行有效的清除。分析前一阶段清除捡破烂人员不足之处，大体原因为a区与f、g区之间无围墙封挡，造成捡破烂人员大量涌入。申请上级领导能够把施工现场完全封闭，让a区西侧（包括指挥部后侧）有一道完整的围墙，对破损、容易攀爬的围墙进行修补（例如27#楼西侧的围墙），对围墙底部空隙较大的地方进行填埋（例如a区与f、g区新设围墙的下方），并制定a区与f、g区相通的门岗管理制度。针对以上种种情况保安队制定以下工作计划：1.保安队将组织人员对捡破烂人员经常出现的时间段加班加点，进行有效的清除。2.设定加班人员的过程中对容易出现漏洞的部位，进行重点布妨。3.保安队将组织人员在夜间加班加点，抓捕外部盗窃分子，没收并上交所有赃物，并及时请示恒新安全部主管领导对相应案件进行处理。第三项、进行业务培训、加强形象整顿将定期组织全队人员进行保安业务素质培训，一切相关规章制度的培训，从实质上使保安执勤形象得到改观。第四项、随时抽调人员，管理暂设区的安全卫生工作保安队每天按时组织人员对暂设区的摆摊设点人员进行清除，确保暂设区良好的卫生环境能够继续保持下去，同时不出现相关的安全问题。第五项、加强自身队伍的安全意识严格执行集团公司下发的保安员hse安全作业指导卡，严格按照操作规程执行，预防一切岗位风险，积极学习预防控制措施和应急措施。以上各项内容保安队在安全整顿月期间会积极进行实施，有困难或容易产生矛盾的方面，希望上级领导能给予大力支持。最新保险公司整改措施一是针对农村路途远，交通不便，业务员交单不及时，存在保险时限的问题，经与市公司请示，采取追溯保险期的办法，确保农村广大保险客户的利益和保障。涉及到保费收取的，电话通知相关部门，公司派车，当天去回，做到保费及时收取，保单及时生效。二是针对个别业务员不做保险业务，交单不及时，存在孤儿保单续期保费收缴的问题，公司专门设置岗位，由专人负责，重新登记客户名单，安排其他业务员代收续期保费，减少孤儿保单的业务。三是针对部分农村保户对营销网点了解的不多，存在网点利用率较低的问题，加强了农村营销网点的管理，能在网点办理的业务就在网点办理，不便办理的由网点内勤人员代办，以此提高网点的利用率，有效解决了因分散，交通不便，交单不及时的问题。四是针对个别员工对客户不够热情，服务不够优质的问题，制定了《服务承诺制》、《一次性告知制》、《限时结办制》等制度。同时建立电话回访制度，新安装了4部电话，专门用于客户联系、客户回访等业务。每季度由业务员根据员工的工作业绩、服务水平、执行公司的各项规章制度等情况，进行一次民主测评。对服务态度好，工作质量高，收到客户、业务员表扬，符合操作标准和要求的，公司给予奖励。五是针对个别员工知识水平、业务水平需要提高的问题，公司要求员工加强学习，不但要做销售精英，还要做业务精英，树立在公司我是员工，在社会我是公司的理念，不断充实和完善自己，提高了公司员工的整体素质和业务工作能力。人寿保险公司整改措施在2014年度的行风建设工作中，我公司通过下基层到各个科局、乡镇、村委会调查了解，走访行评员以及召开行评员座谈会等形式，通过广泛听取各方面的意见和建议，特制定如下《中国人寿保险公司行风建设整改方案》，明确了政风行风建设的有关内容，并提出了工作要求，具体方案如下：一、聘请行风监督员。为了使我公司的行风建设落到实处，并接受广大群众的监督，我们从关心支持中国人寿怀来支公司的人大代表、政协委员、部门领导、教师、乡村领导、社会知名人士和客户中聘任了22名行风建设监督员，加强我公司行业作风的监督。二、建立回访制度。我们对所有的客户进行专项回访和不定期回访。对违规的营销员违规行为进行严肃的处理。公布举报电话，利用中国人寿95519服务热线对所有的客户进行全面回访和信息回访，建立投诉与查处分离的监督机制，建立全天候值班制度，接受对公司服务方面出现的问题的投诉和举报，架起与社会沟通的桥梁。三、构建长效机制。1、为不断提高营销员的素质，我们开展长期征求意见活动，使政风行风建设常抓不懈。每个营销员的每一次拜访开始到整个营销过程都要向客户征求意见，填写意见要求和建议，并交到公司备案。2、对柜面人员坚持每月测评。为了不断提高服务质量、服务技能、服务水平，我们坚持每月对柜面人员进行测评。测评内容从德能勤技四个方面进行，客户、营销员、主管、内外勤人员都要认真的打分，测评结果和工资兑现，前三名奖励，后三名扣罚，通过测评收到了良好的效果。四、加大宣传力度。中国人寿支公司从20xx年4月分业以来，只有短短的10年历史，广大人民群众对保险的认知程度较低，加强公司以及寿险的宣传迫在眉睫。对此，我们抓了保险村的建设工作，书写了墙体广告30多条。利用广播、电视台、开展节能减排进社区活动，在文化广场和居民居住小区，开展广泛的宣传活动，促进人们对中国人寿保险怀来支公司的认识。五、坚持五个始终。在行风建设中我公司把行风政风建设常抓不懈，常抓常新，抓出成效，做到五个始终，把培训教育贯穿政风行风建设的始终;把宣传工作贯穿政风行风始终;把监督检查工作贯穿政风行风始终;把整改工作贯穿政风行风始终;把业务发展贯穿政风行风始终。同时向行风建设要效益，促业务发展。截止20*年11月30日，保费总量完成了9342.9万元，比上一年度增长69.6%，长期寿险首年保费完成7377.6万元，同比增长1*.5%，寿险首年期交保费完成827.5万元，同比增长0.3%，10年期以上期交首年保费完成511.6万元，同比增长7.8%，完成年计划的75.8%，短险保费完成323.9万元，同期增长10.5%，完成年计划的101.2%，创下了历史新高，营造了把中国人寿做大做强做优的良好发展环境。第四篇：公司管理提升整改方案公司管理提升整改方案按照国资委《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》和集团公司的统一安排部署，公司积极组织各专业系统主管部门及各相关单位，结合生产经营实际，有序推进了管理提升活动各阶段工作。为切实落实各项改进措施，实现管理提升目标，根据前期制定的管理提升工作方案，结合诊断出的重点问题，制定了公司管理提升整改方案。一、管理诊断情况概述公司以各专业系统为单元，对人力资源管理优化、节能减排管理、设备管理、生产组织管理、工艺管理、现场管理等重点领域管理现状进行了全面分析和诊断，制定了公司管理提升第二阶段工作方案，明确了各专业系统管理中存在的管理短板和瓶颈、突出问题、提升目标、关键绩效指标及目标值、责任部门。以“对标挖潜，降本增效”活动为载体，各专业系统、相关单位积极与西宁特钢、抚顺新钢铁、抚顺特钢、宝钢特钢等外部标杆企业开展外部对标交流活动，从盈利能力、营运能力、偿债能力、技术指标、质量指标、设备指标、节能减排等方面确定了公司能力提升指标，建立了公司能力提升指标体系。针对各系统诊断出的重点问题和管理瓶颈，组织各专业系统和相关基层单位对口人员，深入开展自查自纠和管理诊1断工作，深入分析原因，做出诊断结论，形成了公司管理提升分析诊断报告。在深入调查、充分论证的基础上，各专业系统针对诊断出的各项问题，优选提升措施，分别制定了重点问题整改工作方案，明确了整改措施、整改工作目标、整改工作计划及整改措施落实部门及责任。二、整改方案公司主要以各专业管理系统为单元，分别制定、实施整改方案，实现专项管理提升。（一）生产组织管理方面重点问题：生产流程时间长，合同兑现率较低。主要原因：公司每月自产钢成材在14000吨以上，且大部分为cr不锈钢、工模具、特种不锈钢及高温合金等。一炼钢车间连铸主要是供连轧厂使用，且分布在从月初到月末的每个规格，当月生产的钢和当月末生产的材在次月才能入库。二炼钢冶炼的钢少部分为初轧直接成材，之后缓冷、退火、矫直、扒皮、表面检查、判定、包装入库；大部分为给下工序开坯，坯料也需要缓冷、退火、扒皮、表面检查之后再轧制成品，成品再经过上述工序入库；而军工品种工艺路线比大生产品种还要多一个电渣冶炼的工序，加上军工产品的检验项目多且时间长，因此军工产品的生活流程时间更长。诊断结论：主要产品生产工序多，是导致生产流程时间2长，合同兑现率不高的主要原因。提升目标：缩短生产流程时间，提高合同兑现率。整改措施：1、扩大钢锭红送规模。进一步打通汽车、火车红送方式，实现远距离红送生产；根据钢种特性，进一步扩大红送的品种；在目前已实现0.8t～38t锭红送生产的基础上，进一步扩大红送钢锭锭型范围。2、进一步优化老产线红送工艺。努力实现对老生产线红送工艺突破，特别是在不锈钢、模具钢等钢种从动模起运、进坑温度、加热及加工时间等工艺方面的重大突破。3、加大对旧产线工艺攻关及整合力度：扩大连铸品种，如h13、tp347h、1cr17ni2、汽阀钢以及高温合金等品种钢实现连铸生产；实现高温、耐蚀合金及以叶片钢为代表的特种不锈钢等在大电炉的产线转移；实现以轧代锻、缓冷代退火、堆冷代缓冷”的工艺突破；对锻造、轧制工艺进行深入研究，提高高难度合同生产的成功率。4、建立钢钒坯合理库存，建立与钢钒调坯的联动机制。时间节点：以上各项措施在2013年底前取得实质性成效。（二）设备管理方面重点问题。设备维修成本偏高，保产费用占总维修费用比例高达36%。3主要原因。旧线设备严重老化、设备检修时间难以保证；在线监测设备不足，对部分主机设备故障没有定量监测，无法准确判断；内部检修单位技术装备和技术有时不能满足现场检修需要；设备点检监测手段不完善；现场操作工对设备精细化操作水平有待进一步提高；新线备件国产化程度还不高；新上生产线操作、维护技术培训还有待加强。诊断结论。应主要通过学习借鉴标杆企业的先进管理经验，改进设备检修模式，规范设备维修管理水平，提高设备维修装备和技术水平，降低设备维修成本。提升目标。设备重、特大事故为0；主要生产设备可开动率≥97%；主要生产设备完好率≥98%；设备修理费用≤8000万元/年；设备备件储备资金占用≤5000万元。整改措施：1、进一步建立健全全员参与设备点检体系，完善设备点检作业标准和精密点检机制，及时发现设备隐患并制定整改措施。2、加大员工业务技术培训，保证检修质量和缩短检修工期。3、加快进口备件国产化实施进程，提高进口备件国产化规模。4、切实抓好设备的保产维护工作，降低和减少计划外检修。5、进一步完善设备检修备件和材料消耗定额，有效压缩备品备件库存，减少资金占用。6、合理安排内部检修力量，将设备检修自修率提高到85%以上，有效控制设备修理费用。7、学习借鉴西宁特钢的先进管理经验，通过改进传统的设备检修模式、指标设定方式、管理考核方法、作业标准等，持续提升设备管理水平。8、大力推动信息化技术在设备管理中的应用，实现工程项目计划、费用、统计计算机辅助管理。时间节点。以上各项配套措施在管理提升整改阶段逐项落实。（三）人力资源管理优化方面重点问题。劳动生产率低、人工成本占比较高、劳务费用较高。主要原因。由于近年来产出规模不高，人均产出较低，虽然公司人均工资已处于集团内最低水平，且经过多年大规模压缩人员，公司在岗人员已从29000余人减至9500余人，但人工成本占比依然较高；虽然公司劳务用工总量、费用总额及费用标准在集团内部已属于较低水平，但土地工、集体工人工工资、社会保险费等刚性支出呈逐年上涨趋势。诊断结论。进一步优化人力资源配置，压缩在岗员工和劳务工总量。5提升目标。力争至2015年末将公司钢铁主业直接用工人数控制在7500人以内。人均销售收入达到100万元/人.年、人工成本构成率降至5.25%。配套措施：1、重新定编定员，按实际需求，从紧核定各单位（部门）定员。公司钢铁主业总体人员按不超过7500人核定定员。2、加强外部分流渠道建设，多渠道分流人员。（1）加强外借、外派人员输出工作。开辟人员输出渠道，积极争取对外人员输出项目，增加就业岗位。（2）严格劳纪管理，定期清理在册不在岗人员，及时解除符合解除劳动合同条件的违纪人员的劳动合同。（3）对劳动合同期满，不能胜任岗位工作的员工，直接终止劳动合同，不再续签劳动合同。（4）继续执行国家提前退休相关政策，组织长期病休职工参加丧失劳动能力鉴定办理病退。（5）为集团公司新建项目或产业输送人员。根据集团公司新建项目岗位需求，鼓励公司内部符合条件职工积极参加应聘。（6）做好社会职能移交收尾工作。清理现有仍未移交的社会职能，做好与地方相关部门的移交磋商工作。3、拓宽内部分流渠道，分流钢铁主业富余人员。6（1）对各单位富余人员，按员工个人自愿原则，按公司政策实行短期息工；因合同不足或生产设备等原因，导致短期停产时，由组织安排，也可实行短期息工。（2）实行整体业务承包。对与钢铁主业板块关联不密切的单位，或核心工序外的辅助及后部工序，根据各单位情况，采用业务及人员整体外包或内部承包，减少直接用工。（3）替换临时劳务用工岗位。对现有劳务岗位进行公示，通过职工自愿选择，组织推荐和安排相结合等多种形式，替换公司内部临时劳务用工岗位。（5）实行转岗培训。将富余人员转入公司培训中心，根据公司急需和缺员岗位，有针对性地进行技能培训，培训合格后给予转岗。4、大力发展非钢产业（1）对非钢产业单位不设定员，大力发展房地产、物业管理、生活服务、园林绿化、机电设备制造等非钢产业，增加岗位需求，吸收容纳主业富余人员。（2）对部分非主业单位，寻求引入战略投资者，实行改革改制、合作、联营、参股、租赁（资产、场所）、承包、委托管理、划转等多种方式，扩大外部市场，吸纳公司富余人员。（3）对具有对外创收职能的钢铁主业辅助单位，设立对外创收项目部，在确保公司主体生产需要的同时，公司给7予相应激励政策，大力支持开拓外部市场。5、严格控制入口关。严格控制新进人员，除生产和技术急需的主体专业学生外，原则上不新增人员。如今后逼近人员极限，确需新增加用工时，原则上采用劳务派遣模式。6、对各单位实施一系列人力资源优化激励政策。时间节点：从2013年起至2015底，分别按3：3：4的减员比例制定各基层单位年度单位管理提升和人力资源优化的推进计划。四、节能减排方面重点问题。总量减排指标达不到国家要求、吨钢综合能耗较高。主要原因：1、能源计量基础薄弱。主机设备及工序能源计量配置不全，已配置的计量器具误差较大，给能源管理特别是工序、主机的能源管理及能源分析带来较大的困难，导致工艺流程分析改进和能源管控不能持续深入。2、节能体系建设还较薄弱。节能工作涵盖了生产组织、设备管理、工艺改进、技改规划，以及新工艺、新技术的应用等各个方面，现有的能源管理对上述各方面的统筹性还不强。3、节能改造项目推进缓慢。公司作为老三线企业，长期以来由于效益差，基本无节能资金投入，节能改造项目实8施较少，老区炉窑状况较差、能效低，部分机电设备已经是国家明令禁止的机电设备，循环水等环保设施配套不足，新水消耗较高，余热余压等节能技术和节能设施应用较少。诊断结论。装备基础薄弱是主要原因，能源管理也有待进一步精细化。提升目标。总量减排指标达到国家要求、吨钢综合能耗指标持续优化。配套措施：1、强化能源管理对标、建立能源精细化管控体系（1）加强节能技术交流和能管人员培训工作。采取多种形式开展节能技术交流活动，将节能人员的培训纳入职工培训计划中，通过定期组织内外集中培训、考察交流，不断提高各级能管人员的业务素质。计划在2季度举办一期能管员培训班，年内组织先进行业的节能考察活动。（2）完善节能计量设施，根据各用能单位的需求，协调落实重点耗能设备的能源表具完善工作，做到重点工序、重点耗能机组的主要能源介质计量表具的完善及有效管理，为节能提供准确、及时、有效的信息。计划在年内完成第一阶段厂际间能源结算点的计量改造完善工作。（3）完善专业厂—作业区（车间）—工段（主机）能源管控体系。建立能源日报制度，将工序、主机能源消耗的管控分析作为强化管控的主要工作。建立能源平衡报表制9度，全方位分析在各个工序、机组的能源消耗及构成情况，查找薄弱环节。计划在上半年实施各二级单位能源日报表和能源平衡表制度。（4）把节能降耗作为公司战略地图的关键成功要素之一，将能源管控体系的建立，节能技术改造工作的推进以及能耗指标完成情况纳入战略绩效工作中，通过战略绩效管理工作的推进，促进节能能降耗工作的开展。计划在二季度建设完成并运行考核。2、强化生产工艺改进与流程优化，加大节能改造项目实施力度，努力提升技术和装备水平。（1）、加大整合现有生产线实现结构节能的工作力度，关停并转高能耗生产线。重点做好特种加工厂轧钢作业区产能向连轧二作业区转移（连轧二作业区生产线能耗低10%）；整合原锻钢二车间和锻钢一车间及新锻造的产能，通过关停并转，技术设备升级降低能耗。（2）针对长期制约公司能源指标优化的短板，加快推进效益明显的年度节能改造项目的实施进程，重点推进合同能源管理项目的实施。计划在年内推进实施二炼钢厂、初轧厂技术改造并配套循环水和余热利用项目，实现能效提升和资源综合利用。计划在年内推进实施aod蒸汽余热利用项目，并实施余热蒸汽溴化锂合同能源管理项目。五、现场管理方面10重点问题。现场管理各项要素、对象的可视化实施水平较低，现场管理的异常情况纠偏机制不完善。主要原因。各单位6s管理水平参差不齐，部分单位存在物品摆放不科学，现场物品标识不齐全，现场仪表的可视化率不高；在现场出现异常情况时的信息传递、决策及时性、执行力等方面还有待增强，异常情况的纠偏机制尚有待完善。诊断结论：现场管理水平尚有较大提升空间。提升目标：现场物品摆放整齐、规范，100%做到可视化；现场异常情况纠偏不超过2小时，异常情况得到100%处理。配套措施。现场物品按定点、定量、定额“三定”原则摆放；现场物品全部得到合理标识；现场所有仪表实现可视化；建立高效的信息传递渠道；形成现场异常情况处理的快速决策机制；学习借鉴外部标杆企业的先进经验，持续深化6s管理工作，加大检查、监督、考核力度，持续提升现场管理水平。时间节点。各项措施在2013年底以前落实，并取得实质性成效。六、技术工艺管理方面重点问题。工艺管理制度不完善，工艺管理水平有待加强。11主要原因：1、尽管公司工艺管理制度体系较健全，但管理内容上与集团公司要求仍有差距，主要是缺工艺评估与维护、工艺平台建设与维护方面的管理规定，规程仍是三规合一。二级单位（专业厂）在管理制度承接上存在漏项。2、工艺技术管理机构虽然健全，但是人员配置与实际需求有差距，工艺技术人员特别是从事工艺技术管理和工艺技术应用研究的人员严重缺乏，技术力量与创新要求不匹配，技术人才队伍建设压力大。3、专业技术人员继续培训和再培养力度不够，难以满足公司战略定位对技术人员技能素质的要求。4、工艺制订、工艺评审严谨性有待加强。工艺制订过程中，部分参数应明确，编号应规范，如专业厂工艺规程有相应内容，应参照其工艺规程执行。工艺评审要充分考虑专业厂各工序实际能力，避免因修磨或探伤等造成废品无法正常交货的情况。诊断结论。应通过健全工艺管理制度，强化工艺监督检查，提高工艺管理水平和效果。配套措施：1、全面清理相关工艺管理制度，及时修订与管理现状不相适应的管理制度，同时组织专业厂建立健全工艺管理制度体系。2、改变工艺检查方式。将“每日车间抽查，技术创新部汇总”的抽查方式更改为“每日车间抽查，每月专业厂组织质计等部门开展工艺抽查，每季度技术部组织专业部门抽查”，对发现的问题，严格按规定实施奖罚。3、扎实开展工艺维护，及时组织工艺评估。在工装条件、用户需求发生变化、产品质量出现趋势性问题、局部工艺进行重大调整等情况下，及时进行工艺适应性评估。4、大力优化生产工艺。降低加热温度，减少加热时间，控制炉内气氛，减少烧损；减少加工废品的产生；优化锯切长度，实行齐尺锯切方案，减少切头尾损失。5、持续优化工艺流程。进一步完善cr不锈连铸坯扩大规格、4cr10si2mo连铸代模铸、cr8系列模具钢一火轧制、cr12轧制开坯代锻造开坯、自产锭扩大轧制开坯组距等系列工艺试验，通过工艺优化，提高各规格品种成材率。6、大力推动技改和新建项目的达产达效。重点推动锻造分公司精锻机达产达效，取代落后生产线，提高锻件产品综合成材率。时间节点。以上各项措施在2013年底以前逐项推进。三、整改方案跟踪回访计划1、建立按月总结上报制度。各相关二级单位按月向各专业系统主管部门总结上报各项整改措施落实情况；各专业系统主管部门根据整改方案，按月总结上报进展情况。2、建立跟踪检查回访制度。由各专业系统主管部门负责跟踪回访各相关单位整改措施落实情况，对存在的问题和建议适时给予改进。第五篇。县烟草公司烟叶生产质量管理体系方案为适应卷烟工业整合后对烟叶品质提出的更高要求，确保烟叶质量稳步提高，增强烟叶市场竞争力，提高全县烟叶的整体种植水平，以狠抓烟叶生产标准化为中心，创新机制，强化管理，建立烟叶生产质量管理控制体系。一、总体指导思想围绕市场需求，针对我县烟叶生产和烟叶质量存在的不足和潜力，强化烟叶生产责任制，以旱作栽培技术统揽全局，大胆探索和运用国内外先进生产技术和科研成果，逐步改进和完善现有烟叶生产技术和生态环境，形成具有特色的优质烟生产管理模式和标准化技术体系，稳定和提高烟叶质量的均一性。二、加强组织领导，完善烟叶生产管理。为推进烟叶生产质量管理控制体系的顺利建立，确保各项技术措施全面到位，成立由政府烟办室、烟草公司生产部门、烟站等单位组成的领导小组，下设一个懂生产、会管理的技术执行小组，具体负责方案的推行和实施工作。领导小组主要负责优质烟叶开发的组织领导工作，负责人员调配，审查生产技术方案，确定相关经济政策和各项经费开支，检查、督促技术执行组的工作，及时解决方案执行过程中遇到的各种困难和问题。技术执行组负责制订优质烟叶开发的全部技术方案和贯彻落实各项生产科技措施，管理和指导烟叶生产技术人员开展工作。公司生产科、烟站管理包村技术员，技术员管理分管的种烟农户，形成了一个分级管理，各负其责，各司其职的技术管理执行系统，保证各项工作落实到位。三、分环节制订烟叶生产技术方案，强化关键技术措施落实。针对烟叶生产种植水平不均、区域分布不平衡的现状，根据我县的自然环境和种植习惯，制定了《县烟叶生产技术方案》和《县烟叶生产示范区建设实施方案》。在对全县烟叶生产确定整体技术路线、制定统一技术标准和经济质量指标的基础上，结合不同的种植环境和种植基础，又分环节制定了切实可行的管理技术措施，狠抓落实，并及时总结技术措施执行情况，收集反馈信息，不断完善生产关键技术。1、严格选择适宜优质烟生长的生态环境优质烟叶的生态环境必须优良，要经过严格选择，保证种植烟叶的土壤、水源、环境不能有任何污染，对土壤中的ph值和12种矿物质元素含量要进行分析，根据检测结果，确定施肥方案。坚持轮作，提高土壤的有机质含量，减小土壤板结，防止土壤流失与污染，采取土壤改良的方法，从源头上保证烟叶生长发育的良好环境，提高烟叶质量。2、搞好品种筛选，种植优良品种选择良种是提高烟叶品质的基础，全县以云烟85、云烟87为主要品种，少量搭配nc89品种，并积极进行示范筛选，逐步确定适合本地的优良品种。3、合理轮作倒茬，精细整地保墒坚持走旱作农业技术路线，严格轮作制度，选择适宜前茬，重视有机肥的使用，改善土壤结构，重秋耕，精整地，培肥地力，确保优质丰产。4、以推广漂浮育苗为重点，多种方式相结合培育壮苗以漂浮育苗为龙头，在全县大力推广托盘育苗、营养袋育苗等科学育苗方式，加速推广集约化、工厂化和商品化育苗。认真搞好苗床管理，落实好剪叶锻苗、控水锻苗、揭膜锻苗，并在移栽前叶面喷施病毒必克、一遍净、甲基托布津、中西杀灭菊酯等药剂预防病虫害的发生，以培育出根系发达的无病壮苗。5、坚持平衡施肥，确保烟株营养平衡烟株营养平衡是烟叶香气形成的基础。依据土壤化验结果，在施肥种类上，坚持“控氮增钾，提高硝态氮比例，全面增施有机肥”的原则，平均亩施农家肥1500公斤，饼肥20公斤，硫酸钾10公斤，硝酸钾3公斤，n、p、k配比达到1：1：2—3，其中硝态氮比例达到45%，从而降低烟碱含量，改善烟叶品质，提高上部叶可用性。在施肥方法上要采用地下地上相结合的方式，将全部农家肥、饼肥、60%的复合肥混合后作底肥条施，钾肥、40%复合肥作穴肥，硝酸钾在移栽后20天左右作追肥施入，同时喷施3次以上磷酸二氢钾和微肥等叶面肥，补充中微量元素，促进烟株营养协调，旺盛生长。6、提高移栽质量，扩大地膜覆盖依据云烟系列品种特点，要求所有烟田全部在最佳移栽期内适时移栽，在移栽时拉线定位，做到横、竖、斜成行，行距控制在1.0—1.1米，株距0.5—0.55米，充分保证烟株地上地下营养平衡，为烟株生长整齐一致，分层落黄成熟奠定基础。要扩大地膜覆盖面积，移栽后及时盖膜，并严格按照有关技术要求操作，充分发