决策与风险管理演示文稿

决策与风险管理演示文稿1当前第1页\共有85页\编于星期四\20点（优选）决策与风险管理当前第2页\共有85页\编于星期四\20点3二、考试基本要求2.1掌握以下内容

2.1.1决策的概念

2.1.2决策的基本要素

2.1.3决策的类型

2.1.4决策的原则

2.1.5决策的过程

2.1.6信息与决策

2.1.7决策环境分析

2.1.8决策机制

2.1.9常用的定性决策方法

2.1.10常用的定量决策方法

2.1.11决策风险管理

2.1.12企业全面风险管理决策环节的管理当前第3页\共有85页\编于星期四\20点4二、考试基本要求2.2了解以下内容

2.2.1领导与决策

2.2.2组织结构与决策

2.2.3组织文化与决策

2.2.4多目标决策方法

2.2.5竞争型决策方法

2.2.6风险管理与企业最优决策的关系

2.2.7决策支持系统

2.2.8案例分析当前第4页\共有85页\编于星期四\20点5

三、要点内容当前第5页\共有85页\编于星期四\20点63.1决策的概念

决策是指人们针对需要解决的问题，运用科学的理论和方法，系统地分清主、客观条件，提出和评估各种可行方案，并按照某种带有主观性的价值准则从中选择最佳的或满意的方案的过程，也可以说决策是一个发现问题、提出问题、分析问题和解决问题的过程。决策分为个人决策、企业决策、公共决策等不同类型。其中个人决策是指决策者凭借个人的智慧、经验以及所掌握的信息进行的决策，企业决策是指针对企业发展和经营活动中期望达成的目标所做出的决策，公共决策是指针对希望解决的社会、公共问题所做出的决策。当前第6页\共有85页\编于星期四\20点7决策具有如下特点：

1.普遍性

任何组织的管理者都面临着制定和执行大量的决策，甚至个人在日常生活中，也需要进行多方面的决策。

2.目标性

任何组织决策都必须首先确定组织的活动目标。目标是组织在未来特定时限内完成任务程度的标志。没有目标，人们就难以拟订未来的活动方案，评价和比较这些方案就没有了标准，对未来活动效果的检查也就失去了依据。

3.可行性

决策的目的是为了指导组织未来的活动。组织的任何活动都需要利用一定资源，如果缺乏必要的人力、物力和技术等条件，再完善的方案也难以实施。因此，决策方案的拟订和选择，要注意实施条件的限制。

4.选择性

一个问题的解决往往有多种途径，决策应从这些途径中选择一个最好的作为行动的方案。没有选择就没有决策，而要能有所选择，就必须提供可以相互替代的多种方案。为了实现相同的目标，组织总是可以从事多种不同的活动。这些活动在资源要求、可能结果以及风险程度等方面均有所不同。因此，决策不仅有选择的可能，而且有选择的必要。当前第7页\共有85页\编于星期四\20点8

5.过程性

决策是一个过程。决策的过程性特点一方面是指组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合，通过这些决策，组织不仅要选择经营活动的内容和方向，还要决定如何组织经营活动的具体展开，以及资源如何分配、结构如何调整、人事如何安排等，只有当一系列的具体决策已经制定，相互协调，并与组织目标相一致时，才能认为组织的决策已经形成。另一方面，这一系列的决策本身就是一个过程，从活动目标的确定，到活动方案的拟订、评价和选择，这本身就是一个包含了许多工作，由相关人员参与的过程。

6.动态性

决策的动态性与过程性相联系。决策不仅是一个过程，而且是一个不断循环的过程。外部环境总是在不断的发生变化，决策者必须及时了解这些变化，从中寻找可以利用的机会，并据此调整组织的活动，实现组织与环境的动态平衡。

7.满意性

由于企业外部环境和内部条件的复杂性，决策者做出的决定大多都是满意决策，而非最优决策。最优决策往往是一种理想化的决策，而满意决策是建立在对现实条件充分分析的基础上，选择一种较为满意的方案，是客观限制与理想状态之间的一种平衡。

8.风险性

决策可能实现目标，也可能出现意想不到的结果，给组织带来损失。造成这种现象的原因很多，比如目标错误、方案不佳、选择不当、实施不利、信息不准、环境变化等，此时领导者应采取各种措施，努力减少失误。当前第8页\共有85页\编于星期四\20点93.2决策的基本要素决策的基本要素包括如下几个方面：

1.决策者决策者也称为决策主体。在决策活动中，决策者作为一种角色，有时是由个人来承担的，有时是由集体来承担的，即决策主体既可以是单个的个人，也可以是一个群体。通常企业决策的主体是企业各部门的管理者，公共决策的主体一般是立法者、政治家、行政官员、政党以及广大的群众。在决策活动中，决策者的地位和作用都是至关重要的，决策者的科学文化素质、政治法律素质、逻辑思维能力、创新能力、民主意识等直接影响着决策者的决策水平和决策的优劣。

2.决策目标

决策目标就是决策者对未来一段时期所能取得的结果的判断。在决策时，确定决策目标是首要的，决策目标一方面规定了决策者所期望达到的预期效果，另一方面也是衡量或评价决策方案及其实施效果的重要标准之一。

当前第9页\共有85页\编于星期四\20点10

决策目标的制定应满足以下要求:

第一:决策目标要具体明确。目标的描述要清晰、准确，不要产生歧义，并尽可能量化。对于目标实现的相关要求要有准确的规定，使实施者心中有数并采取针对性的行动。

第二:决策目标要层次分明。在实际的决策过程中，往往并不是每个目标都是同等重要的，例如有的目标是必须达成的，有的目标则是希望达成的。将目标的主次加以区分，可以使实现目标的严肃性和灵活性更好的统一起来，并可以合理的分配好组织的资源。第三:决策目标要客观恰当。决策者应根据自身的情况制定出具有可行性的决策目标，即决策目标必须建立在客观条件允许的基础上，而不能凭空想象。好的目标既应该充分利用组织的资源，也应该明确约束条件，即一些影响目标实现的限制因素，如人力、物力、财力、技术力量及政策和法律等。

第四:决策目标要具有连续性。决策者在制定目标时，要前后一致，即目前的决策目标应与以往的决策目标紧密相连，不能随意更改，这不仅会使组织发展受挫，而且还会给组织成员造成政策多变、无所适从的感受。第五:决策目标要可检验。决策者应确定衡量目标的具体标准，以便评估目标的实施情况和最终结果。当前第10页\共有85页\编于星期四\20点11

3.决策方案

决策者一般应从若干备选方案中选择相对最佳的决策方案，备选方案代表了实现目标的若干可能的途径或方法。备选方案不是决策本身，而是决策之前对决策的内容、程序、方式、方法等进行多路径的设计与规划。备选方案的制定是整个决策中极为重要的一个阶段。一般简单的决策问题只需一个备选方案，而多数决策问题需要制定若干备选方案。决策者除了判断备选方案的正确性，还要区分更加优质、高效的方案，也就是要确定现有条件下的最佳方案。

4.决策环境

决策环境是指独立于决策者、各种备选方案所面临的自然环境和社会环境。通常决策者做出任何决策都是与其所处的环境紧密相关的，并受到各种环境因素的影响，这些影响因素包括经济的、法律的、政策的、自然的、技术的和市场的因素等。决策行为实际上是决策者主观因素和决策环境客观条件两方面共同作用的结果。决策者应对决策环境进行正确的认识与分析，并能有效地适应、利用和改造决策环境。当前第11页\共有85页\编于星期四\20点12

5.决策准则

决策准则是选择决策方案的依据，也是判断方案是否达到决策目标的价值标准。决策准则的确定通常与决策者的价值取向或风险偏好有关。决策的基本原则是满意而不是最优。

6.决策结果

决策结果是指各种决策方案实施后所产生的效果和影响。科学的决策要求对决策结果进行客观、公正的评价。不同方案或性质的决策其后果可能存在极大差异，对于关系重大、紧急突发的决策，决策者要尤为谨慎，要充分估计各种后果的可能性。如果对某一方案的实施后果做出了错误的评价，常常会导致决策的整体性失误。当前第12页\共有85页\编于星期四\20点133.3决策的类型

现代企业经营管理活动的复杂性、多样性，决定了企业发展和经营管理决策有多种不同的类型。

1.按决策的影响范围和重要程度不同，可分为战略决策、战术决策和业务决策。

战略决策是指对企业发展方向和发展远景做出的决策，是关系到企业发展的全局性、长远性、方向性的重大决策，如对企业的经营方向、运营方针、新产品开发等决策。战略决策由企业最高层领导做出，具有影响时间长、涉及范围广、作用程度深刻等特点，是战术决策的依据和中心目标。它的正确与否，直接决定企业的兴衰成败和发展前景。

战术决策是指企业为保证战略决策的实现而对局部的经营管理业务工作做出的决策，如企业原材料和机器设备的采购、生产计划、销售计划、商品的进货来源、人员的调配等。战术决策一般由企业中层管理人员做出。战术决策要为战略决策服务。

业务决策是基层管理者为实现组织的战术决策而做出的决策，具有琐碎性、短期性与常规性等特点，如某一次的广告策划、培训方案等。当前第13页\共有85页\编于星期四\20点14

2.按管理职能的不同，可分为计划决策、组织决策、领导决策、控制决策。

计划决策是指管理者制定和实施各类管理计划的过程中所制定的决策，如战略计划、战术计划、业务计划、投资计划、人事计划、财务计划、生产计划等。

组织决策是指管理者履行管理的组织职能的过程中制定的决策，如岗位设计、职务设计、部门规划、组织结构的调整、权利分配等。

领导决策是指管理者在履行管理的领导职能的过程中制定的决策，如员工的激励、绩效的考核、建立良好的工作环境、对突发事件的应急等。

控制决策是指管理者在履行管理的控制职能的过程中制定的决策，如确定控制目标、监督或反馈的方式和途径、针对偏差采取措施等。当前第14页\共有85页\编于星期四\20点153.按管理领域的不同，可分为财务决策、人力资源决策、生产决策、营销决策等。财务决策是指管理者制定和实施与财务相关的决策，如融资计划、投资计划、资金筹借、资本结构优化等。

人力资源决策是指管理者制定和实施人力资源管理相关的决策，如人员招聘、员工培训、绩效评估、职务晋升等。

生产决策是指管理者制定和实施生产管理相关的决策，如生产设施的选址和布局、生产流程的设计和优化、生产计划、库存控制、采购等。

营销决策是指管理者制定和实施与市场营销管理相关的决策，如营销计划、目标市场的选择、市场定位、分销渠道的选择和优化、促销组合、广告宣传等。

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4.按决策的主体不同，可分为个体决策和集体决策。

个体决策是由决策者凭借个人的智慧、经验以及所掌握的信息进行的决策，具有决策速度快、效率高等特点，通常适用于常规事务及紧迫性问题的决策。个体决策的最大缺点是带有主观性和片面性，因此，对全局性重大问题则不宜采用。

集体决策是指由会议机构或上下相结合、众多个体共同做出的决策。会议机构决策是通过董事会、经理扩大会、职工代表大会等权力机构集体成员共同做出的决策。上下相结合决策则是领导机构与下属相关机构结合、领导与群众相结合形成的决策。集体决策的优点是能充分发挥集团智慧，提供更多的备选方案，提高最终方案的接受程度，从而保证决策的正确性、有效性，并利于决策方案的实施；缺点是决策过程较复杂，耗费时间较多，决策中少数人可能会屈服于集体的压力而导致错误的共识，且可能造成责任不清等问题。集体决策适用于制定长远规划、全局性的决策。

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5.按决策问题是否重复，可分为程序化决策和非程序化决策。

程序化决策是指决策的问题是经常出现的问题，已经有了处理的经验、程序、规则，可以按常规办法来解决，也称为“结构化决策”。

非程序化决策是指决策的问题是不常出现的，没有固定的模式、经验去解决，要靠决策者做出新的判断来解决，也称为“非结构化决策”。

6.按决策问题所处条件不同，可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。

确定型决策是指决策过程中，决策者对被决策问题的条件、性质、后果都有充分了解，各备选方案在确知的客观条件下只有一种确定的结果，比较其结果优劣做出最优选择的决策。这类决策的关键在于选择确定状态下的最佳方案。

风险型决策是指在决策过程中提出各个备选方案，每个方案都有几种不同的结果，其发生的概率也可测算，在这样条件下的决策就是风险型决策。风险型决策之所以存在，是因为影响决策目标的各种因素是复杂多变的，因而每个方案的执行结果都带有很大的随机性。风险型决策中，不论选择哪种方案都存在一定的风险性。

不确定型决策是指在决策过程中提出各个备选方案，每个方案有几种不同的结果可以知道，但每一结果发生的概率无法知道，在这样条件下的决策就是不确定型决策。这类决策是由于人们对影响决策的几种可能客观状态出现的随机性规律认识不足，因此增大了决策的不确定性程度。不确定型决策也是一种风险型决策。当前第17页\共有85页\编于星期四\20点187.按所要达到目标个数的不同，可分为单目标决策与多目标决策。

单目标决策是指系统方案的选择仅取决于单个目标，这种决策目标单一，制定和实施较为容易，但多数会带有一定的片面性。

多目标决策是指系统方案的选择取决于多个目标的满足程度。一般情况下，这些目标既相互联系，又相互制约，决策者需考虑各个目标之间的综合平衡，以做出总体最优决策。

8.根据决策时间的长短，可分为长期决策与短期决策。

长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，如投资方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定等。

短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段如企业日常营销、物资储备以及生产中资源配置等的决策。

9.按决策问题的量化程度，可分为定性决策和定量决策。

定性决策是指决策问题的许多因素难以量化，决策者只能依靠自身的逻辑思维能力、经验等进行定性分析的决策。

定量决策是指决策问题能量化，可通过数学模型进行定量分析的决策。当前第18页\共有85页\编于星期四\20点193.4决策的原则

科学的决策必须遵循以下基本原则：

1.信息原则信息是决策的基础。决策者在决策时应首先搜集尽可能准确、完备的相关信息，并对所搜集的信息进行分析处理，以便做出更为准确、客观的决策。(获取适量的信息是决策前和决策中最重要的)

2.系统原则许多决策问题都是一个复杂的系统工程问题。系统原则要求决策者应以系统的观点分析决策问题的内部结构、外部环境、运动机理等，即应以全局的高度统筹和分析系统内外部各要素，坚持局部利益服从整体利益、及时地反馈等系统观点，并能预测到决策环境的变化和发展趋势，以达到决策问题的整体化、综合化、最优化、动态化。

3.可行原则决策方案必须是可行的。所谓可行性，是指决策能够实施的程度及其效果。可行性原则要求决策者应事先对决策的主客观条件，如人力、物力、财力、技术能力、环境因素，政策因素等，以及决策实施后的后果等进行综合计算、系统分析和细致评估。凡是不具备决策实施条件的，或实施后可能产生许多恶果的方案，都是不可行的。当前第19页\共有85页\编于星期四\20点20

4.效益原则决策目标通常是使组织取得某种效益。效益原则要求决策的方案能合理的利用组织内的各种资源，以合理的成本取得更多的效益。同时，在决策的过程中应注意局部利益与整体利益、当前利益与长远利益、经济效益、社会效益、生态环境效益等之间的平衡。

5.择优原则决策通常是对多个备选方案进行比较的过程，并从中选出最佳方案。决策者一般根据是否达到技术上先进、经济上合理、实施上可行、政策上允许等标准进行择优，但由于决策问题的复杂性等原因，最优方案往往是理论上的，此时就要求决策者选择一个较为满意的方案。

⒍行动原则再好的决策方案如果得不到及时和准确的实施，都难以达到预期的结果。行动原则要求决策者在确定决策方案之后制定一系列的实施细则，将方案落实到具体的行动上，并进行必要的监督和在发现问题时对方案进行及时地调整和改进。当前第20页\共有85页\编于星期四\20点21

7.民主原则由于现代决策问题的复杂性，决策者在决策时应充分发挥集体的智慧以做出科学合理的决策，以避免因自身的局限性导致的个人判断失误。

8.时机原则时机原则就是指要在正确的时间做出正确的决策。任何决策都是在一定时期针对某一特定问题做出的。因此，任何最佳决策都是相对于某一特定时间时段而言，超过这一时间，它就会“减效”或者“失效”，这就要求决策者审时度势进行决策。在企业中两类决策与时机原则紧密相关，一是抓机会的决策，所谓机不可失，失不再来。二是止损的决策，就某些决策而言如果错过了较早决策时机或最佳决策时机，就可能会给事业带来损失。当前第21页\共有85页\编于星期四\20点223.5决策的过程

决策过程反映了决策活动的客观规律，一般包括如下五个步骤：识别问题、确定目标、制定备选方案、选择最佳方案、执行与监督。

1.识别问题企业决策往往是针对一种行动方案实施决策，这种方案可以是一种规划方案，目标设定方案，创新方案，也可以是一种问题解决方案等。事实上，企业决策通常始于一个问题，问题是指预期状态和现实状态之间出现的差距。对于出现的问题，决策者要积极地收集和整理情报，并对相关信息进行系统地分析。在这里发现问题不等于确定问题，决策者应抓住问题的实质、关键，找准问题。问题的确定包括弄清问题的性质、范围、程度、影响等，以及找出问题产生的原因，并分析其原因，以及明确问题之间的相关性、层次性等。

2.确定目标确定目标是科学决策的重要一环。所谓目标是指一定的环境和条件下，决策者所期望达到的一种状态。明确决策目标，不仅为方案的制订和选择提供依据，而且为决策的实施和控制、组织资源的分配和各种力量的协调等提供了指示和标准。

3.制定备选方案制定备选方案就是寻找解决问题、实现目标的方法和途径，这是决策过程的关键步骤。在确定了问题和分析所得到的信息之后，决策者就要拟订解决问题的若干可行性方案，通过从中择优以便做出科学的决策。在制定备选方案的过程中，决策者应尽可能保证备选方案的多样性，即从不同角度设想和精心设计若干可行方案，确保备选方案的质量。当前第22页\共有85页\编于星期四\20点23

4.选择最佳方案备选方案确定后，就要根据一定的标准对各备选方案进行分析和评价。在比较各种备选方案时，应根据所要解决问题的性质，定量分析和定性分析相结合，考虑决策的目标、组织的资源和方案的可行性，对各备选方案的优劣进行综合评价，并初步确定各方案优劣顺序的排列。

5.执行与监督对于一般的决策，最佳方案选定后，就可以正式实施了。对于有些特别复杂的决策，在普遍实施之前，有时需要先进行局部试验，以验证其合理性、可靠性。在决策的实施过程中，同时应注意保持必要的监督，以便对出现的问题或实施的效果进行及时地反馈，进而对原决策方案进行一定的修正或改进。

6.反馈、调整和改进决策进入实施中往往会由于客观情况的变化会发生这样或那样与目标偏离的情况，通过决策的追踪和决策的反馈及时地掌握决策的进展情况，以便做好及时决策调整或决策改进。显然，这一不断修正和改进决策的环节也体现出决策是一种动态过程。当前第23页\共有85页\编于星期四\20点243.6企业风险管理决策的过程

企业决策通常有几大类，例如战略决策、业务实施决策、计划批准决策、创新项目批准决策或企业解决风险或危机问题决策等。显然，企业的风险管理决策是上述决策中的一大类，属于企业针对风险潜在问题的决策。因而，风险管理的决策过程基本上遵循着上一节中所陈述的决策过程的流程，事实上企业风险管理决策的过程也恰恰是企业的风险管理过程。以下简要陈述企业风险管理的决策过程。

1.界定拟解决的问题范畴，确认风险偏好

2.识别风险（识别问题）企业风险管理决策通常始于一种风险问题，问题是指预期状态和现实状态之间出现的差距。对于出现的风险问题，决策者要积极地收集和整理情报，并对相关信息进行系统地风险诱因分析。

3.确定风险衡量指标（确定目标）确定风险指标类别、分级程度；确认风险管理目标。

4.风险分析确定风险的范围、性质、风险影响度、风险发生频率。

5.风险评价评估现有的风险管理水平，根据风险的重要性实施风险排序，分析风险的相关性。当前第24页\共有85页\编于星期四\20点256.风险应对备选方案（包括策略和措施）在确定了问题和分析所得到的信息之后，决策者就要拟订解决问题的若干可行性方案，通过从中择优以便做出科学的决策。在制定备选方案的过程中，决策者应尽可能保证备选方案的多样性，即从不同角度设想和精心设计若干可行方案，确保备选方案的质量。

7.最佳风险应对备选方案（包括策略和措施）备选方案确定后，就要根据一定的标准对各备选方案进行分析和评价。在比较各种备选方案时，应根据风险评估的结果、风险问题的性质，考虑风险成本/收益/机遇的权衡，考虑决策的目标、考虑组织的资源和方案的可行性，对各备选方案的优劣进行综合评价，并确定各方案优劣顺序的排列，进而选择方案。当前第25页\共有85页\编于星期四\20点26

8.选择执行与监督最佳风险应对方案选定后就可以正式实施了。对于有些特别复杂的决策，在普遍实施之前，有时需要先进行局部试验，以验证其合理性、可靠性。在决策的实施过程中，同时应注意保持必要的监督，以便对出现的问题或实施的效果进行及时地反馈，进而对原决策方案进行一定的修正或改进。

9.反馈、调整和改进在风险应对决策进入实施中往往会由于客观情况的变化会发生这样或那样与目标偏离的情况，通过决策的追踪和决策的反馈及时地掌握决策的进展情况，以便做好及时的决策调整或决策改进。

当前第26页\共有85页\编于星期四\20点273.7信息与决策

1.信息的定义

信息是指为了特定目的产生、传递、交流并应用于人类社会实践活动，包括一切由人类创造的语言、符号和其它物质载体所表达和记录的数据、消息、经验、知识。信息具有可度量、可识别、可转换、可传递、可利用等特点。信息从不同角度可分为若干类型，例如按来源可分为内部信息和外部信息；按内容可分为经济信息、科技信息、政治信息、文化信息、娱乐信息等；按其重要性程度可分为战略信息、战术信息、作业信息；按加工顺序可分为一次信息、二次信息、三次信息等；按其反映形式可分为数字信息、图像信息、声音信息等。信息资源的来源主要有内部信息来源和外部信息来源两种。内部信息主要是指来自企业内部生产、技术、经营和管理等环节的信息；外部信息主要是指各类宣传工具、信息中心、科研机构、用户、会议等来自企业外部的信息。当前第27页\共有85页\编于星期四\20点282.信息与决策

信息是决策的基础。信息在决策中的作用更多的体现在消除“不确定因素”上，信息的数量和质量直接影响决策水平。这要求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息，作为决策的依据。信息收集工作的好坏，直接关系到整个决策方案的质量。为了保证信息收集的质量，应坚持以下原则：

⑴准确性原则

该原则要求所收集到的信息要真实、可靠，这个原则是信息收集工作的最基本的要求。为达到这样的要求，信息收集者就必须对收集到的信息反复核实，不断检验，力求把误差减少到最低限度。

⑵全面性原则

该原则要求所收集到的信息要广泛、全面、完整。只有广泛、全面地搜集信息，才能完整地反映管理活动和决策对象发展的全貌，为决策的科学性提供保障。由于实际所收集到的信息不可能做到绝对的全面完整，因此决策者在不完整、不完备的信息下做出的决策往往是缺乏对成功把握的信心，且带有一定风险。当前第28页\共有85页\编于星期四\20点29

⑶时效性原则

信息的利用价值取决于该信息是否能及时地提供，即它的时效性。信息只有及时、迅速地提供给它的使用者才能有效地发挥作用。

收集的方式主要有社会调查、查阅文献、信息检索、会议等方式。但应注意的是，管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本-收益分析。信息收集完还需进行信息处理，信息处理是指对所收集来的信息，运用一定的设备、手段和方式方法，根据企业经营管理的不同需要及要求，加工处理成另外的不同形式的数据、图像、报表、文字、账册等，以便于观察分析、传递、存储、应用等，使之成为决策需要的有用、有效信息。

信息处理的过程一般分为四步：信息的分析与整理、信息的编辑、信息的分析及利用、信息的排序，整个过程要求及时、准确、适用、经济。信息的处理方式有卡片、图表、表格、帐页、档案、文摘、剪辑、简报等形式。

由于最优决策是指决策者了解与组织活动有关的全部信息，正确辨识全部信息的价值并能据此制定出没有疏漏的行动方案，以及能够准确计算出每个方案在未来的执行结果。因此，在决策活动中，在方案数量有限、执行结果不确定的条件下，人们难以做出最优选择，只能根据已知的全部条件，加上人们的主观判断，做出相对满意的选择。当前第29页\共有85页\编于星期四\20点303.8决策环境分析

决策环境是决策的客观条件，包括企业外部环境如市场、政策、金融、行业环境等，以及企业内部环境如企业资源、企业文化等。决策问题总是在一定的环境中产生、发展的，任何决策都不能脱离环境而独立存在。

正确认识环境是科学决策的前提，决策者在决策时，必须对环境的各种要素、环境变化的基本规律以及决策目标与环境之间的关系做出分析。

当前第30页\共有85页\编于星期四\20点31上海宝钢医院火灾——主治医生的决策失误（自顾逃命）？设备设施设计不合理？2011年8月24日深夜10时许，上海宝山区宝钢医院手术室突发火灾，起火时手术室内有一台手术正在进行，系一名接受截肢的全身麻醉病人，年约49岁，24日下午因车祸入院。截肢手术于晚上8时多开始，起火时已接近尾声。事发时，手术室内有至少6名医护人员在场，发现隔壁房间起火后相继撤离，留下手术台上的病人,全身麻痹无法逃离，最终不幸身亡，死因可能是窒息。手术台太重，3人以上方可搬动病人全麻，不能拔掉呼吸机，换成便携式呼吸机的性能较之固定式有相当大的差距，其供氧浓度和工作模式并不适合每一位患者，更不用于全身麻醉。当前第31页\共有85页\编于星期四\20点32客观、有效的分析决策环境包括以下两个方面：

1.细分环境决策者所面对的环境范围是相当大的，包含的内容也很多，因此需要进行适当的细分。环境细分时应考虑决策者所面临的环境是一种什么类型的环境，因为同样的环境对不同的决策者或不同的决策目标，所包含的意义是不一样的。一般可将环境分为以下三类：同性质环境，即各个局部环境与总体环境性质上相似，没有冲突；异质环境，即各个局部环境与整体环境作用方向不同，相互形成的冲突对决策者形成相反的作用力；散布环境，即各个局部环境的性质与作用时常发生变化，但不形成集中的环境效果；集群环境，一些局部环境在整体环境中作用相对集中，影响较大，形成环境中的集群。在对环境进行细分时，应注意结合决策的目标要求，尊重环境的客观性，以及明确各子环境的有机联系。

2.评估环境环境评估是在环境细分的基础上，对环境作用影响程度所做的分析。评估工作包括：第一，确定评估标准，以此衡量环境对决策的作用；第二，说明环境含义；第三，从环境的背景、环境内部相关因素、利害关系等方面说明内在关系；第四，选择合适的分析方法，如关联分析、因果分析、类比分析等。当前第32页\共有85页\编于星期四\20点333.9决策机制

1.决策机制的含义

决策机制是指决策系统各要素之间的相互关系和内在机能，客观反映了决策活动的变化规律，并决定了决策行为的有效性程度。健全的决策机制是有效决策的必要条件。

2.决策机制的组成

决策机制主要包括基本因素和辅助因素两个部分。基本因素主要包括决策主体、权利分布、命令反馈链、正式沟通渠道；辅助因素主要包括非正式沟通渠道、规章制度。

基本因素包括：

⑴决策主体

决策主体的主要任务是确定决策目标、评估决策方案、选择最终方案等，是决策系统的核心。决策主体的构成应该依据具体任务或问题的性质来确定，对于重大的决策问题，为了达到决策的科学性，外部专家常常作为决策主体参与进来。

⑵权力分布

权力的分布是指组织决策权的集中程度以及不同决策权在不同层次和不同部门之间的划分。根据权力分布的不同通常可划分为集权和分权两种类型，其中集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中，而分权是指决策权在组织中较低层次的集中。组织结构中的权力分布决定了决策机制的框架。通常情况下，决策权的过分集中会削弱决策的民主性，会因情况不明而导致错误决策等；过度的分权会导致各自为政，追求局部利益最大化等。随着组织规模的增大，实时决策的趋势要求，分权越来越显得重要。为了增加决策的合理性，要建立合理的权力结构，并明确决策过程中的权利、责任、利益关系。当前第33页\共有85页\编于星期四\20点34

⑶命令反馈链

组织结构图的指向清晰的规定了命令链的走向。分工越细，部门越多，命令链就越多，命令经过的层级就越多，命令链的长度也就越长。命令链的长度反映了组织中正式的报告反馈关系。

⑷正式沟通渠道

组织内的信息交流有正式渠道沟通和非正式渠道沟通两种，其中发挥主要作用的是正式沟通渠道。一个组织结构建立后便同时规定了其正式沟通渠道。管理者沿着从上到下的沟通渠道对其下属传达命令、决定、意见或进行指导、激励和控制等；下属通过自下而上的沟通渠道向上级汇报工作、提供建议、意见、感受等；不同命令链上的同事通过平行沟通交换意见、看法、建议等。一般来说，信息在正式沟通渠道中的上下流动与命令反馈链是一致的。沟通链的长度和沟通网络的形态都对组织决策产生重大影响。一般情况下，沟通链的长度越长，信息传递时的失真程度就越大。常见的沟通链的网络形态有：链式、环式、Y式、轮式、全通道式，各种网络形态都有其自身的特点，其信息的传递方式、决策制定和实施的方式也会不同。当前第34页\共有85页\编于星期四\20点35

辅助因素包括：

（1）非正式沟通渠道

非正式沟通渠道是指信息可以向任何方向流动，并跳过权力等级。非正式沟通网络通常遭到权力者排外，认为是搬弄是非者传播小道消息的渠道，而且还削弱了正式权力者的威望。非正式沟通渠道的存在，必然要影响正式沟通网络或命令链的作用发挥，有可能加强其作用，也可能削弱，进而对组织决策产生或正或负的影响。

（2）规章制度

组织的规章制度规定了组织日常运作的最基本准则和规范化程序，是组织决策中的重要参考依据和组织保证体系。规章制度对决策的影响在于它对决策过程的约束和对决策权力、责任等分配的规定，它是决策行为所要依据的准则，一般来说，规章制度的规范化程度越高，对决策的限制也往往越严。当前第35页\共有85页\编于星期四\20点363.决策机制的类型

常见的决策机制有如下三种类型：（1）分散型决策机制

分散型决策机制是一种以个人独立的、决策权互不重叠为特征的决策机制。

分散型决策机制的优点：分散型决策机制对信息的搜集最直接，反应最灵敏，处理也最快捷。分散型决策机制下的个人是对自己各种资源的最好控制者，因为这种控制与个人效益最大化的目标直接相关联。独立的决策权可以使决策主体的动力得到根本保障。

分散型决策机制的缺点:建立在个人基础上的决策受到个人能力的限制。分散型决策机制完全通过市场行为来实现，势必会加大交易费用，使决策成本增高。（2）层级式决策机制

层级式决策机制是指一个决策者的辖区内，决策权的层级分配和层级行使。

层级式决策机制的优点：可以发挥集体决策的优势以弥补个人决策的不足。组织内部的分工与协调使交易费用大大降低，从而形成对市场交易的替代。

层级式决策机制的缺点：由于信息的纵向传输和整理，容易给最高决策者的决策带来失误。这种决策机制是一种自上而下的行政性领导过程，所以难免出现各层级决策的动力不足，以及由此而产生的偷懒和“搭便车”行为。（3）以分散决策机制为基础的层级决策型机制

当前第36页\共有85页\编于星期四\20点373.10领导与决策

1.领导决策的定义领导决策是指领导者为了解决重大的现实问题，通过采用科学的决策方法和技术，从若干个有价值的方案中选择其中一个最佳方案，以此实现领导目标的活动过程。领导决策具有战略性、选择性、群体性、创造性等特点。

（1）战略性

领导决策的性质通常表现为战略性决策，战略决策是指有关组织重大问题的决策，它既包括组织的总体发展方向和远景规划，也包括现实的一些重大问题，例如重大投资项目的决策、重大方针政策的制定等。这类决策往往具有全局性、长远性和根本性等特点。

（2）选择性(选择题和问答题？)

领导决策实际上是一种选择活动，因为主客观情况的复杂性，决定着决策目标和行动方案的多样性，而从多样性中确定出最优目标和最优方案，必须经过选择的途径。有比较才有鉴别，有鉴别才有优选。从决策目标和行动方案的多样性中经过比较、鉴别，选择出最优目标和行动方案，是领导决策的核心问题。

当前第37页\共有85页\编于星期四\20点38

（3）群体性

现代领导决策面临的问题一般都是一些重大的复杂性问题，这类决策问题往往是过去未曾出现过的，它的发展趋势也是难以预料，而这类决策又往往关系到组织的发展，事业的前途。因此，单靠领导者个人的智慧和能力是远远不够的，必须依靠广泛的员工参与，特别是专家、智囊人员的参与和辅助，才能够保证决策的正确性。

（4）创造性

领导决策是领导者在对客观世界正确认识的基础上，按照预期目标改造组织的过程。领导决策由于涉及的问题较为深远，因循守旧、故步自封、停滞不前，都会对事业的发展、组织的进步造成一定的危害。领导者只有敢于创新、锐意进取，才能有所成就。

当前第38页\共有85页\编于星期四\20点392.领导与决策在达到同样目的和收益的前提下，所有的领导者都希望风险出现的机会最小，但是高收益总是伴随着高风险。以下就领导者的风险偏好和管理类型两方面阐述领导者对决策的影响。领导者对待风险的态度不同造成他们的决策选择不一样，从而导致决策结果不同。领导者的风险偏好对决策的影响如下：⑴风险回避型领导者决策⑵风险爱好型领导者决策⑶风险中立型领导者决策领导者的管理类型对决策有着重大的影响。具体来讲，领导者的管理类型以及决策方式可以分为以下几种：⑴权威式管理⑵参与式管理⑶放任式管理当前第39页\共有85页\编于星期四\20点40领导的生命周期理论低任务低关系高任务高关系低任务高关系高任务低关系高低授权参与推销指导下属的成熟程度关系行为高高中低任务行为告诉下属应该做什么，怎么做，何时何地去做共同决策，领导提供便利条件与沟通提供极少的指导或支持同时提供指导性行为和支持型行为当前第40页\共有85页\编于星期四\20点413.11组织结构与决策

1.组织结构的概念组织结构是指组织内部各个职位、部门之间正式规定的、比较稳定的相互关系形式。组织结构强调了组织的三个要素：

第一，组织结构决定了组织中的正式报告关系，包括职权层级的数目和主管人员的管理幅度；第二，组织结构确定了将个体组成部门、部门再组合成整个组织的方式；第三，组织结构包含了确保跨部门沟通、协作与力量整合的制度设计。

2.组织结构对决策机制的影响组织结构是影响决策机制有效性的一个重要因素。不同的组织结构导致组织成员不同的行为方式，从而影响到决策的有效性。组织结构对决策机制的影响表现在以下几个方面：

⑴决策主体构成和权力分布的影响⑵命令反馈链的影响⑶沟通渠道的影响当前第41页\共有85页\编于星期四\20点42

3.按灵活性分类组织结构的决策特征

⑴机械式组织结构

机械式组织结构具有下列特征：高度的专业分工、严格的等级关系、固定的职责。机械性组织结构被用来规范员工的行为，使他们能够按照上级的指令，一丝不苟地完成任务。在机械式的组织结构中，提升通常是缓慢且稳定的。尽管这种组织结构非常僵硬，但其管理的成本低，所以它通常适合于那些环境缺少变化的而又需要降低运作成本的组织。

其决策特征是：高度规范化，正规的通信渠道，垂直的从上到下的命令结构，以及高度集中的决策权力。

⑵有机式组织结构

与机械式结构相反，有机式结构适合那些面对不断变化的环境、产品更新换代速度快、要求员工富于创造性和革新精神的公司。

其决策特征是：强调灵活性，决策权分散。当前第42页\共有85页\编于星期四\20点433.12组织文化与决策1.组织文化的定义

组织文化是指组织在长期的实践活动中形成的为组织成员普遍认可和遵循的以特定价值观为核心的行为规范、制度规范、思维模式和外部形象的总和。

2.组织文化与决策

组织文化是组织成员普遍认可的一种价值取向，这种价值取向影响和制约着决策者的思想和行为。决策者在决策时，往往会以组织文化为导向来确定决策目标，或因与组织文化相冲突而迫使决策者改变决策目标。组织文化的不同将导致不同组织决策风格和决策实施效果等的不同。具体来讲，组织文化对决策的影响体现在以下几个方面：⑴组织文化影响决策者的思想和行为⑵组织文化影响决策模式的选择⑶组织文化影响决策实施的效果当前第43页\共有85页\编于星期四\20点443.组织文化类型与决策约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特在实证研究的基础上，将组织文化划分为强力型、策略合理型和灵活适应型。⑴强力型组织文化

强力型组织文化是指组织的高层管理者都具有一系列基本一致的共同价值观念和组织经营方法，组织新成员也会很快地接受这些价值观念和行为方式的组织文化。在这种组织文化中，人们决策倾向于寻求认同，这样一来，决策在某种程度上的可变性、丰富性较弱。但一旦形成决策，决策的满意度、接受度都会很强，执行的效率也会很高。⑵策略合理型组织文化

策略合理型组织文化是指为了实现高的组织绩效，注重与组织环境、组织经营策略相适应的组织文化，它认为不存在一个放之四海而皆准的解决方案，决策必须随着组织内部环境和策略的变化而变化，能够快速调整适应的决策才是好的决策。⑶灵活适应型组织文化

灵活适应型组织文化是指具有适应性强、协调性好的特点，是能够适应组织外部市场环境变化的文化，它和策略合理型文化一样，强调决策的变化性和弹性，只不过它适应的组织外而不是组织内部的环境变化。当前第44页\共有85页\编于星期四\20点453.13常用的定性决策方法

定性的决策方法是指决策者在占有一定的事实资料、实践经验、理论知识的基础上，利用其直观判断能力和逻辑推理能力对决策问题进行定性分析的方法。常见的定性决策方法有以下几种：

1.经验判断法经验判断法也叫直观判断法，就是决策者根据过去的经验教训以及所掌握的知识对决策方案做出评价，是一种定性的决策方法。尽管目前出现很多现代化的手段和方法来帮助决策，但是这些手段和方法并不能完全替代经验判断法。对于一些简单决策、应急决策，经验判断仍不失为一种有效的方法。利用经验判断法做出的方案评价里，决策者的素质、经验、个性、思维方式等起着直接的决定性作用，但应避免经验主义错误。

经验判断法适用于以下三种情形：

第一:决策问题不复杂，备选方案不多，方案的优劣可以明显地辨别时。第二:备选方案很多，虽各有利弊但都可行，综合差别不大，不能明显判断孰优孰劣时。第三:决策问题有多个目标，备选方案都可行，但是在各个目标上达到的程度不一样，要选出以达到主要目标要求为主的方案时。当前第45页\共有85页\编于星期四\20点46

直觉法、淘汰法、环比法、排队法、分类法、优点综合法等都是较为常用的经验判断法。①直觉法

直觉法是管理者运用直觉来制定决策。直觉决策法是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验、能力的判断。②淘汰法

淘汰法是先根据一定的条件和标准，对全部备选方案筛选一遍，将达不到要求的方案淘汰掉，以达到缩小选择范围的目的。③环比法

环比法是根据一定的条件和标准将所有方案两两比较，优者得1分，劣者得0分，然后以各方案得分多少为标准选择方案。④排队法

排队法是根据一定的条件和标准，按各方案的优劣程度进行顺序排队，排在前面的就是相对较优的。如果出现按不同标准排序，各方案之间优劣正好循环的情况，比如A方案优于B方案，B方案优于C方案，C方案优于A方案，此时，可以在两两对比的基础上，给各方案打分，优者得1分，劣者得0分，以最终得分的多少确定最佳方案。若得分相同，还需要进行下一步比较。当前第46页\共有85页\编于星期四\20点47⑤分类法

分类法是先把备选方案按照主要特点分成几大类，然后采用以下两种方法之一进行评估择优。第一种方法是从每类方案中选取一至二个最佳方案，淘汰其它方案，然后对这些相对更优的方案进行比较，选出最佳方案；第二种方法是先把各类方案进行分析对比，确定哪一类方案最好，这样淘汰所有其它的类别，只在这选出的一类中再选出其中的最佳方案。

⑥优点综合法

优点综合法是考虑到最佳方案不是十全十美的，被淘汰方案也不是一无是处，评估的结果发现没有哪一个方案是特别让人满意的，因此把各备方案的优点融合起来形成新的最佳方案。这种方法有两种基本方式：一种是以一个较优方案为主，将其它方案可以移植的优点综合到这一方案中；另一种是从各个方案中选出可以移植的优点，直接综合成一个新的方案。它的好处在于没有完全否认落选方案，而是采取扬弃的方法，将合理的、好的部分保留下来。

当前第47页\共有85页\编于星期四\20点48

对于较为复杂的方案，也可以通过借助集体的经验、智慧进行决策，必要时，外部的专家也可以参与进来。①头脑风暴法

头脑风暴法即通过有关专家之间的信息交流，集思广益，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批判，是一种比较常用的集体决策方法。实践经验表明，头脑风暴法可以排除折衷方案，通过对所讨论问题客观、连续的分析，找到一组切实可行的方案，因此在企业决策中有着广阔的应用前景。②德尔菲法

德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为决策的依据。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。③电子会议

电子会议是利用尖端的计算机技术，将问题显示给决策参与者，他们把自己的回答打在计算机屏幕上，个人评论和票数统计等都投影在会议室内的屏幕上的一种决策方法。电子会议的主要优点是匿名、诚实和快速，决策参与者能不透露姓名的打出自己所要表达的任何信息，一敲键盘即显示在屏幕上，使所有人都能看到。它还使人们充分地表达他们的想法而不会受到惩罚，它消除了闲聊和讨论偏题，且不必担心打断别人的“讲话”。缺点是那些打字快的人使得那些口才虽好、但打字慢的人相形见绌；该过程缺乏面对面的口头交流所传递的丰富信息。当前第48页\共有85页\编于星期四\20点49德尔菲法应用举例

某公司研制出一种新兴产品，现在市场上还没有相似产品出现，因此没有历史数据可以获得。公司需要对可能的销售量做出预测，以决定产量。于是该公司成立专家小组，并聘请业务经理、市场专家和销售人员等8位专家，预测全年可能的销售量。8位专家提出个人判断，经过三次反馈得到结果如下表所示。770570415775550390725500345平均数61041037060040035050030026086005004005004002504003002507750600300750500300750500300660050030050040022035020010051250600500150075060015009007504800700500800700500800600400365050040065050030060045020029007505509007506009007501501最高销售量最可能销售量最低销售量最高销售量最可能销售量最低销售量最高销售量最可能销售量最低销售量第三次判断第二次判断第一次判断专家编号当前第49页\共有85页\编于星期四\20点50平均值预测：

在预测时，最终一次判断是综合前几次的反馈做出的，因此在预测时一般以最后一次判断为主。则如果按照8位专家第三次判断的平均值计算，则预测这个新产品的平均销售量为：（415+570+770）/3=585

加权平均预测：

将最可能销售量、最低销售量和最高销售量分别按0.50、0.20和0.30的概率加权平均，则预测平均销售量为：570*0.5+415*0.2+770*0.3=599中位数预测：

用中位数计算，可将第三次判断按预测值高低排列如下：最低销售量：300370400500550

最可能销售量：410500600700750

最高销售量：6006106507508009001250

上述中位数为红色字体。将可最能销售量、最低销售量和最高销售量分别按0.50、0.20和0.30的概率加权平均，则预测平均销售量为：600*0.5+400*0.2+750*0.3=695

上述三种不同方法得出的结论都可以作为预测的依据。当前第50页\共有85页\编于星期四\20点51

2.程序决策法程序决策法是按照依据决策的重复性而建立的决策规则进行决策的方法，是一种经验式的高度结构化的决策方法。程序决策法一般要求决策目标清晰、决策程序规范、信息来源明确等，是一种高效的决策方法。与程序决策法对应的是非程序决策法，该方法没有固定、成熟的步骤，整个决策要依靠决策者很强的判断力和创造力。采用程序或非程序决策法的选择显然与决策所针对的问题性质有关，问题的性质一般分为几类：例如，一是真正的日常问题，二是真正偶然性问题，三是首次出现的日常问题，四是真正特殊问题。前三类基本上都属于日常问题，只有第四类需要非结构化的特别对待。当前第51页\共有85页\编于星期四\20点523.危机决策法危机决策法是指决策者在阻碍和危害组织发展的突发性事件发生后，迅速启动各种突发事件的应急机制，将危害或不确定性控制到可接受水平的过程。危机决策是危机管理的核心。按照危机发生所涉及的领域和职责，可把危机分为企业危机和公共危机。

危机决策是一种特殊类型的决策。由于危机决策涉及的未知、不确定的因素多，决策环境复杂，是一种典型的非结构化的决策问题，因此很难用一定的模型进行定量分析。常用的危机决策方法有先斩后奏法、把握时机法、各个击破法、辩证综合法等。当前第52页\共有85页\编于星期四\20点53餐馆服务员的危机处理

一个餐馆老板询问他的员工：“如果上餐时手里的餐盘不稳，又救之不及，应怎么办？”标准答案是：用最后一点力量，使托盘掉向远离客人的地方；如果周围有客人，则倒向大人远离小孩；倒向男人，远离女人；倒向人的身体时，远离要害部位。

提前预判、损失最小化、机智、责任感和勇气。当前第53页\共有85页\编于星期四\20点54

⑴先斩后奏法

先斩后奏法是指情况来得太突然，如果按常规汇报上级再等待批示后处理，可能贻误时机，于是就先干再汇报，或边干边汇报，这个就叫做先斩后奏法。先斩后奏法遵循的原则有：全局性原则，即决策是要对全局有利；紧迫性原则，抓紧时间，并看是否来得及向上级汇报。

⑵把握时机法

把握时机法是指当出现危机的时候，若客观条件还不满足处理危机的条件，这时应该耐心地等待时机成熟，等到条件具备，再实施危机决策。把握时机法关键在于把握事物的度，适当的时候出击，切忌贸然行事，时刻牢记欲速则不达的教训。

⑶各个击破法

各个击破法是指任何事物发展都是不平衡的，危机也不例外。高素质的决策者懂得寻找危机的薄弱环节、容易突破的事件。通过解决一个薄弱环节打开整个局面，鼓舞士气，激励民心，再寻找下一个突破口。当前第54页\共有85页\编于星期四\20点55

⑷辩证综合法

辩证综合法的决策艺术比前三者更高超，它是指在危机全面持久地阻碍事物发展的时候，一种方法无法解决所有的问题，这时就该对各方进行辩证分析，进行综合治理。辩证综合法在当代决策中运用越来越广泛，市场经济中多种多样的复杂问题，新鲜问题，要在全球化激烈的竞争中取胜，要求各级决策者从多角度，多方面辩证地分析问题，处理问题。

在处理危机时还有很多其它的方法，但上述四种是比较典型的方法，它们各有特色：先斩后奏法要求决断快，迅速抓住稍纵即逝的机会；把握时机法要求决断准，把握住事物发展的度；各个击破法要求善分解，从整体中分解出薄弱的环节；辩证综合法要求善合成，用各种方法手段解决一个复杂问题。

另外，要很好的应付危机，决策者要注重培养危机意识，平时就未雨绸缪，居安思危，防微杜渐，时时刻刻保持危机感，在危机真正出现的时候，才能临危不乱，处变不惊，沉着冷静，变害为利，转危为安。当前第55页\共有85页\编于星期四\20点563.14常用的定量决策方法

定量决策方法是指决策者在占有历史数据和统计资料的基础上，运用数学和其它分析技术建立起来可以表现数量关系的数学模型并进行决策的方法。定量决策法分为三种类型：

1.确定型决策的定量方法如前文所述，确定型决策，是指存在一种确定的自然状态、存在一个明确的决策目标、存在可供选择的多个行动方案且各方案在确定状态下的损益值可以确定的情形下的决策问题。在这样的决策中，决策者面对确定的环境和条件，掌握了完备的信息，只需通过一定的方法和程序，就可以选择出一个最佳方案。线性规划、非线性规划、盈亏平衡点法等都是较为常用的确定型决策的定量方法。

⑴线性规划法线性规划法是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。线性规划问题一般具有三个特征：对于所要解决的决策问题，可用一组决策变量表示某一方案，且决策变量的取值非负；决策的目标函数是决策变量的线性函数，约束条件是决策变量的线性等式或线性不等式；能够建立线性规划数学模型。其步骤是：先确定影响目标大小的变量；然后列出目标函数方程；最后找出实现目标的约束条件，列出约束条件方程组，并从中找出一组能使目标函数达到最优的可行解。线性规划有图解法、代数法、单纯形法等求解方法。当前第56页\共有85页\编于星期四\20点57线性规划法举例

某企业生产两种产品：桌子和椅子，他们都要经过制造和装配两道工序，见下表，假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问企业管理者如何组织生产使企业利润最大？桌子椅子工序可利用时间（小时）在制造工序上的时间（小时）2448在装配工序上的时间（小时）4260单位产品利润（元）86——解：1.确定目标——利润，确定影响利润的变量——桌子的数量T和椅子的数量C2.列出目标函数方程：Y=8T+6C3.找出约束条件：制造工序：2T+4C≤48，T≥0

装配工序：4T+2C≤60，C≥04.求出最优解：T=12，C=6当前第57页\共有85页\编于星期四\20点58

⑵非线性规划法非线性规划法是指目标函数或约束条件中包含非线性函数的数学规划问题。实际中的许多决策问题的目标函数和约束条件很难用线性函数表示，因此非线性规划问题是大量存在的。其步骤与线性规划法一样，只是求解的方法得根据具体问题采用不同的方法求解。

⑶盈亏平衡点法盈亏平衡点法又称量本利分析法或保本分析法，是进行产量决策常用的方法。该方法基本特点是把成本分为固定成本和可变成本两部分，然后与总收益进行对比，以确定盈亏平衡时的产量或某一盈利水平的产量。盈亏平衡点法有图形法、代数法等求解方法。当前第58页\共有85页\编于星期四\20点59盈亏平衡点法（量本利分析法）举例

某企业生产某种产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为1.8元/件，产品价格为3元/件，假定某方案带来的产量为100000件，问该方案是否可取？解：设p为产品单位价格，Q代表产量或销售量，F代表总固定成本，v代表单位变动成本，Y代表总利润，c代表单位产品贡献（c=p-v）

1.求保本产量企业不盈不亏时：pQ=F+vQ

所以保本产量：Q=F/(p-v)=F/c=60000/(3-1.8)=500002.求保利润目标的产量

pQ=F+vQ+YQ=(F+Y)/(p-v)=(F+Y)/c3.求利润

Y=pQ-F-vQ=3*100000-60000-1.8*100000=60000产品价格为2元/件，上述方案是否可取？产品价格为1.8元/件，上述方案是否可取？当前第59页\共有85页\编于星期四\20点60图8-1增长率—市场占有率矩阵高高低低1.510%市场增长率相对市场占有率（相对竞争地位）业务转换方向资金投向明星瘦狗金牛幼童余者放弃清算波士顿矩阵当前第60页\共有85页\编于星期四\20点612.风险型决策的定量方法

如前文所述，风险型决策是指存在两个或两个以上的自然状态且各种自然状态出现的概率可以通过计算或估算出来、存在一个或多个明确的决策目标、存在可供选择的两个或两个以上行动方案且每种行动方案在不同自然状态下的损益值可以计算的情形下的决策问题。在这样的决策中，决策者虽然无法确知未来将会出现何种自然状态，但却可以了解未来可能有几种状态出现以及每种状态出现的概率。由于决策中存在不确定因素，每一种决策都有出现不利情况和有利情况的可能，无论决策者采取哪种方案，都要承担一定能够的风险。决策树、贝叶斯决策方法、马尔科夫决策方法、蒙特卡洛模拟方法等都是较为常用的风险型决策的定量方法。根据决策者风险偏好的不同，在上述方法的运用过程中通常采取最大收益期望值决策和最小机会损失期望值决策等准则。当前第61页\共有85页\编于星期四\20点62

⑴决策树方法决策树方法指的是从一个基点出发，将各种可供选择的方案、可能出现的状态、可能性大小及产生的后果等全部标注在一个树状的图示中，同时还可以随时补充和不确定性情况下的决策分析，以便对决策过程中由于主观或客观条件所能造成的各种可能性进行分析，在此基础上再对最终的决策方案进行选择。决策树方法普遍应用于计量长期目标的决策效果。该方法有利于决策人员使决策问题形象化。决策树方法强调决策之前要审慎地考虑和权衡可能出现的各种情况，这种方法一般分为以下几个步骤：第一步：绘制决策树图形。决策树图形是人们对某个决策问题未来发展状况的各种可能性评估预测后在图纸上的反映。绘制决策树图形的过程就是拟定各种备选方案的过程，是对未来可能发生事件进行思考和预测的过程；第二步：分配损益值。将收益或损失值分配到树的端点，最好根据过去的统计资料来确定；第三步：预计可能发生事件的概率。即不确定性、可能性的大小，可以根据统计资料得到，也可以用特定的预测方法计算得到；第四步：计算期望值，又称损益平均值，是决策利弊的数量表现方式，是用来比较各个备选方案经济效益的一个原则。从树的端点开始由上而下，自右向左，把某方案几种可能性结果的数值与它们各自的概率相乘，加总后就是要求的该方案的期望值。当前第62页\共有85页\编于星期四\20点63决策树法举例例：某企业为扩大某产品的生产，拟建新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有三种方案可供企业选择：方案一：新建大厂，需投资300万元，销路好