人力资源管理师二级历年选择+案例真题模拟及答案-人力资源规划.5.11

人力资源管理师二级历年选择+案例真题及答案——人力资源规划.5.11资料仅供参考人力资源管理师二级历年真题汇总——人力资源规划单项选择部分.532、（B）以行为科学理论为依据，强调人的因素，从组织行为学角度来研究组织结构。P2（A）古典组织理论（B）近代组织理论（C）现代组织理论（D）当代组织理论33、（C）表明，一个领导者能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。P3（A）任务与目标原则（B）集权与分权结合原则（C）有效管理幅度原则（D）稳定性与适应性相结合原则34、以（A）为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。P9（A）成果（B）工作（C）关系（D）人员35、企业组织结构变革的前兆不是（A）p12（A）新任领导上任（B）企业经营业绩下降（C）员工士气低落（D）组织结构本身弊病显露36、从内容上讲，狭义人力资源规划主要包括人员晋升计划、人员补充计划和（D）。p22（A）职业生涯规划（B）人员培训计划（C）薪酬福利计划（D）人员配备计划37、（A`）是人员规划活动的落脚点和归宿。P27（A）人力资源供求协调平衡（B）人力资源的需求预测问题（C）人力资源的供给预测问题（D）人力资源的系统设计问题38、以下人员需求预测方法中，不属于量化分析方法的是（A）p40（A）德尔菲法（B）趋势外推法（C）马尔可夫分析法（D）人员比率法39、某企业计划期任务总工时为6060，定额工时为60，计划期劳动生产率变动系数为0.01，运用工作定额分析法测定分析法测定的企业人力资源需求为（B）p45（A）60（B）100（C）160（D）20040、（B）具体表现为机构臃肿、人浮于事、生产下降。P69（A）人力资源供求平衡（B）人力资源供大于求（C）人力资源供不应求（D）人力资源供求失衡

.1132、在动态组织设计理论中，(

A)所研究的内容占有主导地位．P2(A)静态组织设计理论

(B)动态组织设计理论(C)古典组织设计理论

(D)近代组织设计理论33、(

C)将矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机结合起来。P4(A)模拟分权组织

(B)分公司与总公司(C)多维立体组织

(D)子公司与母公司34、在行业增长阶段后期．为减少竞争压力．企业会采取(

C)。P10(A)增大数量战略

(B)扩大地区战略(C)纵向整合战略

(D)多种经营战略35、(

C)是企业最常见的组织结构变革方式。P13(A)改良式变革

(B)爆破式变革(C)组织结构整台

(D)突发式变革36、企业组织结构整合的程序包括①控制阶段：②互动阶殷；③拟定目标阶段：④规划阶段，排序正确的是(

D)．P14(A)③②①④

(B)④③②①(C)③②④①

(D)③④②①37、人员晋升计划的内容不包括(A

)．P22(A)晋升意向

(B)晋升比率(C)晋升条件

(D)晋升时间38、编制人力资源规划的核心与前提是(

A)．P29(A)人力资源的需求预测

(B)人力资源管理系统的设计(C)人力资源的供给预测

(D)人力资源供求平衡和协调39、定员定额分析法不包括(

D)．p45-46(A)工作定额分析法

(B)比例定员法(C)劳动效率定员法

(D)人员比率法40、人力资源内部供给预测的方法不包括(

D)．P64-66(A)人力资源信息库(B)马尔可夫模型(C)管理人员接替模型(D)回归分析模型

.532、以下不属于静态的组织设计理论的是（

D

）。P2

A、组织的规章

B、组织的体制

C、组织的机构

D、组织的协调33、合理分权的作用不包括（

A

）。

A、有利于企业统一指挥和领导

B、有利于调动下级的积极主动性

C、有利于基层迅速正确地做出决策D、有利于领导集中力量抓重大问题34、以下关于智囊机构的说法不正确的是（

B

）。P7

A、又称战略研究部或信息公司

B、对集团高层提供的方案进行决策

C、参与制定集团年度生产经营计划

D、搜集、整理、储存相关信息资料35、管理业务流程图中不包括的信息是（

C

）。P10-11

A、业务程序

B、业务岗位C、业务数量

D、信息传递36、企业实施组织结构变革时，为保证改革的顺利进行，事先采取的措施不包括（

A

）。P13

A、给员工增加福利津贴

B、让员工参与组织变革的调查、诊断和计划

C、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划

D、大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才37、狭义的人力资源规划不包括（

D

）。P22A、人员配备计划

B、人员晋升计划

C、人员补充计划

D、人员培训计划38、（

A

）不属于人力资源需求预测的定量方法。P40

A、经验预测法

B、转换比率法

C、趋势外推法

D、回归分析法39、人力资源预测的作用不包括（

C

）。P31

A、提高组织的竞争力

B、有助于调动员工的积极性

C、有助于开拓市场空间

D、是实施人力资源管理的重要依据40、人力资源需求预测的方法中，（

B

）的主要思路是经过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，来推断未来的人事变动趋势和状态。P45A、计量经济模型

B、马尔可夫模型

C、计算机模型D、定员定额分析法.1132、下面不属于静态的组织设计理论的是（

C）。P2

（A）组织体制

（B）机构

（C）信息控制

（D）规章33、以下关于新型组织结构模式的说法错误的是（

B

）。P5

（A）卡特尔、辛迪加属于企业集团的结构模式

（B）子公司和母公司模式较多地出现在横向合并而形成的企业中

（C）多维立体组织结构主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司

（D）模拟分权组织结构主要应用于生产经营活动连续性很强的大型联合企业34、在企业组织结构变革时需分析组织关系，不属于其内容的是（

C

）。P12

（A）某个单位应同哪些单位和个人发生联系

（B）某个单位要求别人给予何种配合和服务

（C）某个单位的工作效率和员工的士气如何

（D）某个单位应该为别的单位提供哪些服务35、组织结构变革常招致各方面的抵制和反对，以下不属于其表现的是（

D

）。P13

（A）生产经营情况恶化

（B）工作效率降低

（C）要求离职的人数增多

（D）市场占有率缩小36、以下不属于影响企业人力资源活动法律因素的是（

A

）。P25

（A）质量管理

（B）劳动保护的规定

（C）户籍制度

（D）安全生产的规定37、局部改变某个科室的职能属于企业组织结构变革的（

A

）变革方式。P12

(A)改良式

(B)渐进式

(C)计划式

(D)爆破式38、以下不属于人力资源需求预测内容的是（

C

）。P33

（A）现实人力资源预测

（B）未来人力资源需求预测

（C）现实人力资源需求预测

（D）未来流失人力资源预测分析39、以下不属于人力资源需求预测的定量方法的是（

D）。P40

（A）灰色预测模型法

（B）转换比率法

（C）马尔可夫分析法

（D）经验预测法40、以下关于人力资源预测方法的说法不正确的是（

B

）。42

（A）德尔菲法适合于对人力需求的长期趋势预测

（B）转换比率法假定企业的劳动生产率是可变的

（C）转换比率法没能说明不同类别员工需求的差异

（D）德尔菲法可用于企业整体人力资源需求量的预测

.532.两家企业合并属于企业组织结构变革的（D）变革方式。P13A.改良式B.渐进式C.计划式D.爆破式33.以下关于新型组织结构模式的说法错误的是（A）P4-6A.康采恩属于模拟分权组织结构模式B.多维立体组织是矩阵组织的进一步发展C.子公司与母公司模式中子公司是独立的法人企业D.企业集团是众多企业法人组织共同组成的经济联合体34.以下不属于部门结构设计原则的是（D）P8-9A.以关系为中心B.以成果为中心C.以工作和任务为中心D.以层次为中心35.以下不属于组织结构分析的内容的是（B）P11A.各种职能的性质及类别B.员工与岗位之间是否匹配C.哪些是决定企业经营的关键性职能D.内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变36.以下不属于企业人员配置计划的内容的是（A）P28A.企业每个岗位的人员素质B.人员的职务变动情况C.企业每个岗位的人员数量D.职务空缺的数量及填补方法37.以下说法不正确的是（D）P31A.人力资源预测能引导员工进行职业生涯设计B.动态的组织条件下，人力资源预测非常必要C.静态的组织条件下，人力资源预测并非必要D.现实生活中的组织既有静态的，也有动态的38.以下属于人力资源需求预测的定性方法的是（D）P40A.马尔可夫分析法B.综合分析法C.灰色预测模型法D.经验预测法39.人力资源需求预测的方法中，依据事情发展变化的因果关系来预测事情未来发展趋势的方法是（C）P43A.趋势外推法B.人员比率法C.回归分析法D.转换比率法40.以下关于人力资源预测方法的说法不正确的是（B）P44A.趋势外推法最为简单，其自变量只有一个B.经济计量模型法不需考虑不同自变量之间影响C.马尔可夫法能够预测企业人力资源供给的情况D.马尔可夫法能够预测企业人力资源需求的情况

.1132、以下关于组织设计理论的说法不正确的是（

A

）。P2（A）动态组织设计理论是组织设计的核心内容（B）现代组织设计理论动态组织设计理论（C）动态组织设计理论包含静态组织设计理论的内容（D）动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展33、（

D

）组织是将矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机地结合在一起。P4（A）独立型

（B）模拟分权（C）依托型

（D）多维立体34、在进行组织结构调查时，需要掌握的资料不包含（

B

）。P10（A）组织体系图

（B）组织战略图（C）工作说明书

（D）业务流程图35、从职能制结构改为事业部制结构属于（

B

）组织结构的变革方式.P13（A）改良式

（B）爆破式（C）计划式

（D）渐进式36、人员培训开发规划的具体内容不包括（

D）。P23（A）受训人员的数量

（B）培训的方式方法（C）培训费用的预算

（D）培训的奖励措施37、编制人员需求计划时，计划期内员工的补充需求量等于（

A

）。P37（A）计划期内人员总需求量减去报告期期末人员总数，加上计划期内自然减员人数（B）计划期内人员总需求量加上报告期期末人员总数，减去计划期内自然减员人数（C）计划期内自然减员人数加上计划期内人员总需要量，减去报告期初期人员总数（D）计划期内自然减员人数减去计划期内人员总需要量，加上报告期期末人员总数38、定员定额分析法不包括（

A

）。P45-46（A）结构定员法

（B）岗位定员法（C）效率定员法

（D）比例定员法39、以下参数中不影响企业专门技能人员需求总量的是（

C

）。P47（A）企业战略

（B）组织结构（C）管理幅度

（D）人工成本40、关于人力资源预测的说法不正确的是（

D

）。P63（A）企业职位空缺不可能完全经过内部供给解决（B）严格的户籍制度制约着企业外部人员的供给（C）人员供给预测包括内部供给预测和外部供给预测（D）企业人力资源需求的满足应优先考虑外部人力资源供给

.532.（C）不属于静态的组织设计理论的研究内容.P2（A）管理行为规范（B）权、责结构（C）组织信息控制（D）部门划分的形式和结构33.以下关于分公司与总公司的组织结构模式的说法正确的是（D）。P5（A）分公司有自己独立的名称（B）总公司对分公司的债务没有责任（C）分公司受总公司控制但在法律上独立（D）较多出现在由横向合并而形成的企业中34.进行组织结构设计时，要选择不同的部门结构模式，以下不属于部门结构模式的是（B）。P8（A）直线职能制（B）常设机构（C）超事业部制（D）事业部制35.在不同的部门结构模式中，以关系为中心的部门结构一般出现在（D）之中。P9（A）直线职能制（B）事业部制（C）模拟分权制（D）跨国公司36.企业制定人员晋升计划时，一般不包括（D）指标。P22（A）晋升条件（B）晋升比例（C）晋升时间（D）晋升路径37.以下不属于员工薪酬激励计划作用的是（C）P23（A）充分发挥薪酬的激励功能（B）对未来的薪酬总额进行预测（C）提高企业在市场上的竞争力（D）保证人工成本与企业经营状况之间恰当的比例关系38.以下关于人力资源预测的说法不正确的是（A）P31-32（A）不会受预测者知识水平的限制（B）要求预测者具有高度的想象力（C）有利于提高组织环境适应能力（D）能够引导员工的职业生涯规划39.以下不属于人力资源需求预测的定性方法的是（C）P40-41（A）经验预测法（B）描述法（C）转换比率法（D）德尔菲法40.在人力资源需求预测的定量方法中，（D）是先将公司的员工需求量与影响需求量主要因素之间的关系用数学模型表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。P44（A）计算机模拟法（B）马尔可夫分析法（C）定员定额分析法（D）经济计量模型法

.1132、在动态组织设计理论中，（A）所研究的内容占有主导地位P2（A）静态组织设计理论（B）现代组织设计理论（C）古典组织设计理论（D）近代组织设计理论33、（C）是将矩阵组织结构与事业部组织结构有机结合而形成的管理组织结构模式P4（A）模拟分权组织（B）分公司与总公司（C）多维立体组织（D）子公司与母公司34、在行业增长阶段后期，为减少竞争压力，企业会采取（C）P10（A）增大数量战略（B）扩大地区战略（C）纵向整合战略（D）多种经营战略35、相较于组织结构变革的其它方式，（C）是企业较为常见的方式P13（A）改良式变革（B）爆破式变革（C）组织结构整合（D）突发式变革36、企业组织结构整合的过程包括：①控制阶段；②互动阶段；③拟定目标阶段；④规划阶段。排序正确的是（D）P14（A）③②①④（B）④③②①（C）③②④①（D）③④②①37、人员晋升计划的内容不包括（A）P22（A）晋升预案（B）晋升比率（C）晋升条件（D）晋升时间38、编制人力资源规划的核心与前提是（A）P29（A）人力资源的需求预测（B）人力资源管理系统的设计（C）人力资源的供给预测（D）人力资源供求平衡和协调39、作为企业人力资源需求预测的一种方法，定员定额分析法不包括（D）P45-46（A）工作定额分析法（B）比例定员法（C）劳动效率定员法（D）人员比率法40、人力资源内部供给预测的方法不包括(D)P64-66（A）人力资源信息库（B）马尔可夫模型（C）管理人员接替模型（D）回归分析法.532、以下关于组织理论与组织设计理论的说法不正确的是（D）。P1（A）组织理论研究组织运行的全部问题（B）逻辑上组织理论应该包括组织设计理论（C）组织设计理论主要研究企业组织结构设计（D）组织理论与组织设计理论在外延上是相同的33、为了贯彻专业分工与协作的组织设计原则，企业不必采取的措施是（B）。P3（A）实行系统管理（B）创立学习型的组织（C）创造协调环境（D）设立必要的委员会34、企业组织结构变革的方式不包括（D）。P12-13（A）改良式（B）爆破式（C）计划式（D）渐进式35、企业在分析决策权应该归属于哪一管理层次和部门时，无需考虑的因素是（C）。P12（A）决策的性质（B）决策者所需具备的能力（C）决策的环境（D）决策对各职能的影响面36、影响企业人力资源规划的人口环境因素不包括（A）。P24（A）人口的性别比例（B）劳动力队伍的数量（C）劳动力队伍的质量（D）劳动力队伍的结构37、企业人力资源需求预测依据的原理不包括（C）。P38（A）惯性原理（B）相关性原理（C）趋势原理（D）相似性原理38、（D）一般采用问卷调查的方法，听取专家的分析评估，经多次重复后达成一致意见。P40（A）经验预测法（B）描述法（C）转换比率法（D）德尔菲法39、以下关于企业人力资源预测方法的说法不正确的是（B）。P44-45（A）回归分析法本质上是经济计量模型法（B）经济计量模型实际上是一种转移概率矩阵（C）马尔可夫分析法可预测企业人力资源需求（D）灰色预测模型能对含有已知的、未知或非确定信息的系统进行预测40、（A）利用惯性原理，对企业人力资源需求总量进行预测。P48（A）趋势外推法（B）人员比率法（C）回归分析法（D）经济计量模型法.1132、以下关于组织设计理论的说法不正确的是（C）P1Ａ、组织设计理论有动态与静态之分B、动态组织理论包含静态组织理论的内容C、组织设计理论又被称为广义的组织理论D、静态组织理论是组织设计的核心内容33、多维立体组织结构的主要管理组织机构系统不包括（D）P4A、地区利润中心B、专业成本中心C、产品利润中心D、地区成本中心34、以下关于企业集团智囊机构的说法不正确的是（B）P5A、任务之一是搜集整理储存相关信息资料B、能够对集团高层提供给的方案进行决策C、能够参与制定集团战略经营规划D、又被称为战略研究部或信息公司35、组织机构设计的影响因素不包括（C）P8A、企业环境B、企业规模C、员工素质D、信息沟通36、以下关于企业组织结构整合的说法不正确的是（A）P13A、是一种改良式变革B、是组织设计中的第二步工作C、是企业最常见的组织结构变革方式D、主要解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互协调的要求37、以下关于企业人力资源规划的说法不正确的是（D）P21A、人员补充计划与人员晋升计划相联系B、人员晋升计划最直接的作用是激励员工C、狭义的人力资源规划特指企业人力规划D、一般来说，三年以上的计划可称为规划38、企业人力供给计划不包括（B）P28A、招聘计划B、培训计划C、内部调动计划D、晋升计划39、以下关于企业人员规划的说法不正确的是（A）P30A、人员规划是人力资源预测的一部分B、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益C、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应D、要求企业人力资源的数量、质量和结构符合其特定的要求40、以下关于企业人力资源预测的方法的说法不正确的是（A）P40A、描述法适合于长期预测B、能够分为定量和定性两大类C、德菲尔法是一种定性预测方法D、经验预测法能够采用“自上而下”和“自下而上”两种方法单项选择答案：07.5BCAADAABB07.11ACCCDAADD08.5DABCADACB08.11CBCDAAADB09.5DADBADDCB09.11ADBBDAACD10.5CDBDDCACD10.11ACCCDAADD11.5DBDCACDBA11.11CDBACDBAA多项选择部分.590、关于组织理论与组织设计理论，说法正确的是（ABD）。P1（A）组织理论包括组织设计理论（B）组织理论被称于广义组织理论（C）组织设计理论被称为大组织理论（D）组织理论与组织设计理论外延不同（E）组织理论与组织设计理论外延相同91、部门结构不同模式的组合原则包括（BCE）。P8-9（A）以产权为中心（B）以关系为中心（C）以成果为中心（D）以岗位为中心（E）以工作和任务为中心92、企业组织结构变革的方式包括（ABCD）。P12-13（A）改良式变革（B）爆破式变革（C）计划式变革（D）组织结构整合（E）反馈式变革93、（ACDE）属于人力资源规划的内部环境。P25（A）企业的行业特征（B）企业结构（C）企业的发展战略（D）企业文化（E）企业的人力资源管理系统94、人力资源预测的局限性包括（BCDE）P32（A）预测方法不精密（B）企业内部的抵制（C）预测的代价高昂（D）知识水平的局限（E）环境的不确定性95、人力资源需求预测的定量方法包括（ABCDE）。P41-45（A）转换比率法（B）马尔可夫分析法（C）回归分析法（D）灰色预测模型法（E）趋势外推法

.1190、(

ABCDE)是新型组织结构模式．P4-6(A)多维立体组织结构

(B)子公司与母公司(C)模拟分权组织结构

(D)分公司与总公司(E)企业集团91、以工作和任务为中心的部门内部结构包括(

ABE)．P9(A)矩阵结构

(B)直线制(C)事业部制

(D)分权制(E)直线职能制92、(

BCDE)环境属于人力资源规划的外部环境。P24(A)组织

(B)科技(C)人口

(D)经济(E)法律93、制定企业人员规划的基本原则包括(ACDE

)．P26(A)确保人力资源需求的原则

(B)保持稳定性的原则(C)与战略目标相适应的原则

(D)保持适度流动性的原则(E)与内外环境相适应的原则94、(

ABCDE)是影响人力资源需求预测的一般因素．P32(A)顾客需求的变化

(B)生产需求变化(C)劳动力成本趋势

(D)追加培训需求(E)生产率变化趋势95、人力资源需求预测的定性方法包括(

BDE)。P40(A)转换比率法

(B)描述法(C)回归分析法

(D)德尔菲法(E)经验预测法

.590、以下组织结构变革的方式中，属于改良式变革的是（

AD

）。P12

A、新设一个职位

B、两家企业合并

C、企业组织结构的整合

D、局部改变某个科室的职能

E、从职能制结构改为事业部制结构91、以下属于影响企业战略决策的信息的是（

ABCDE

）。P26

A、产品结构

B、产品的市场占有率

C、消费者结构

D、技术装备的先进性

E、生产销售状况92、人力资源需求预测的内容包括（

ACDE

）。P30-31

A、企业人力资源需求预测

B、企业人力资源供给预测

C、企业人力资源结构预测

D、企业特种人力资源预测

E、企业人力资源存量与增量预测93、岗位定员法是根据（

DE）计算和确定定员人数的方法。P45

A、岗位工作的经验要求

B、岗位工作的效率C、岗位工作人员的生产率

D、工作岗位的多少

E、岗位工作负荷量的大小94、影响企业经营管理人员需求的参数有（

ABDE

）。P48

A、出勤率B、总成本

C、生产技术水平

D、总资产E、企业管理幅度95、若企业人力资源供不应求，能够采取的解决方法一般有（

CDE

）。

A、减少员工的工作时间

B、合并或关闭某些臃肿机构

C、提高企业的资本有机构成

D、将符合条件的富余人员调往空缺岗位

E、制定聘用非全日制临时用工计划

.1190、企业集团是一种新型的组织结构模式，其构成包括（

BCDE

）。P6（A）持股成员企业层

（B）控股成员企业层（C）参股成员企业层

（D）协作成员企业层（E）核心企业91、组织结构设计时，部门结构能够选择的模式有（

ABC

）。P8（A）直线制

（B）职能制（C）矩阵制

（D）子公司（E）非常设机构92、企业组织发展的战略主要有（

ABCE）。P10（A）多种经营战略

（B）扩大地区战略（C）增大数量战略

（D）人才培养战略（E）纵向整合战略93、人力资源规划受企业内外部环境的影响，其中外部环境因素包括（

ACE

）。P24（A）经济环境

（B）企业的行业特征（C）科技环境

（D）企业的发展战略（E）社会文化94、影响人力资源需求预测的一般因素包括（

ABCDE

）。P32-33（A）市场需求

（B）工资状况（C）企业总产值

（D）工作时间（E）政府的方针政策的影响95、影响企业外部劳动力供给的因素有（

ACDE

）。P63（A）择业心理偏好

（B）企业人员的自然流失（C）社会就业意识

（D）劳动力市场发育程度（E）地域性因素

.590.企业集团的职能机构包括（ABDE）P6-7A.依托型组织职能机构B.非常设机构C.综合型组织职能机构D.智囊机构、业务公司和专业中心E.独立型组织职能机构91.企业组织结构整合的目的主要在于（AD）P13A.实现相互间协调的要求B.保证企业经营活动的正常运行C.实现组织管理的系统化D.解决结构分化时出现的分散倾向E.提升企业经营管理的总体水平92.企业人力资源规划的作用包括（ABCD）P23-24A.满足企业总体战略发展的要求B.提高企业人力资源的利用效率C.促进企业人力资源管理的开展D.协调人力资源管理的各项计划E.政府有关的劳动就业制度93.影响企业人力资源活动的法律因素有（ACE）P25A.户籍制度B.劳动力市场价位C.最低工资标准D.劳动力市场机制E.政府有关的劳动就业制度94.德尔菲法所请的专家的来源有（ABCDE）P40A.组织内部B.组织外部C.管理人员D.普通员工E.高层管理95.企业内部人力资源供给量必须考虑的因素包括（BCD）P63A.薪酬B.退休C.平调D.晋升E.福利

.1190、企业集团所设立的业务公司和专业中心的特点有（

ABD

）。P7（A）独立核算

（B）自负盈亏（C）受集团控制（D）自求发展

（E）参与集团决策活动91、新型的组织机构包括（

DE）等多种形式P4-6（A）矩阵制

（B）直线职能组织（C）事业部制

（D）多维立体组织

（E）子公司和母公司92、以下属于企业组织结构变革的征兆是（

ABCDE

）。P12（A）成本增加

（B）合理化建议减少

（C）指挥不灵

（D）市场占有率缩小（E）信息不畅93、人员晋升计划是企业根据（

ABE

）制定的员工职务提升方案。P22（A）企业目标

（B）人员需要（C）工作调动

（D）战略需要

（E）内部人员分布情况94、影响企业人力资源规划的人口环境因素有（

BCDE

）。P24（A）人口的性别比例

（B）劳动力的队伍结构（C）劳动力队伍的数量

（D）劳动力队伍的质量（E）社会或本地区的人口规模95、劳动效率定员法是根据（

BD

）计算和确定定员人数的一种技术方法。P46（A）工作岗位的多少

（B）劳动效率（C）工作负荷量的大小（D）生产任务量

（E）岗位工作人员的经验

.590.在进行组织结构诊断时要分析组织关系，应能清楚（ABD）P12（A）某个单位应同那些单位和个人发生关系（B）某个单位要求别人给予何种配合和服务（C）某个单位考虑如何才能称为行业的领头（D）某个单位应当为别的单位提供那些服务（E）内外环境变化引起企业哪些经营战略改变91.组织结构变革常招致各方面的抵制和反对，人们反对变革的根本原因在于（CDE）P13（A）改革方式太过于激烈（B）生产经营情况更加恶化（C）改革使她们失去了工作的安全感（D）一部分员工与领导因循守旧（E）改革冲击她们已习惯的工作方法92.人力资源规划的核心内容有（BDE）P26（A）人力资源费用的控制（B）人力资源需求预测（C）人力资源信息的收集（D）人力资源供给预测（E）人力资源供需综合平衡93.人力资源需求预测时要进行环境与影响因素分析，以下属于竞争五要素分析法要分析的内容是（ABE）P33-34（A）对顾客群的分析（B）对新加入竞争者的分析（C）对市场环境的分析（D）对企业优、劣势的分析（E）对竞争策略的分析94.以下关于人力资源预测方法正确的是（ACE）P44-45（A）马尔可夫法能够预测企业的人力资源需求（B）经济计量模型法其实的一种转移概率矩阵（C）马尔可夫法能够预测企业的人力资源供给（D）生产模型法是根据企业的需求水平和资本总额来进行预测（E）灰色预测模型法的本质是经济计量模型法95.以下属于企业人员内部供给预测方法的是（CE）P64-65（A）生产函数模型法（B）经验推断法（C）人力资源信息库（D）定员分析法（E）管理人员接替模型

.1190、（ABCDE）属于新型组织结构模式P4-6（A）多维立体组织结构（B）子公司与母公司（C）模拟分权组织结构（D）分公司与总公司（E）企业集团91、以工作和任务为中心的部门结构模式有（ABE）P9（A）矩阵结构（B）直线制（C）事业部制（D）分权制（E）直线职能制92、（BCDE）属于人力资源规划的外部环境P24-25（A）组织环境（B）科技环境（C）人口环境（D）经济环境（E）法律环境93、制定企业人员规划的基本原则包括（ACDE）P25-26（A）确保人力资源需求（B）保持人员固定性（C）与战略目标相适应（D）保持适度流动性（E）与内外环境相适应94、（ABCDE）是影响人力资源需求预测的一般因素。P32-33（A）顾客需求的变化（B）生产需求（C）劳动力成本趋势（D）追加培训需求（E）生产率变化趋势95、人力资源需求预测的定性方法包括（BDE）P40（A）转换比率法（B）描述法（C）回归分析法（D）德尔菲法（E）经验预测法.590、有效管理幅度不是一个固定值，它受（ABE）等条件的影响。P3（A）职务性质（B）人员素质（C）管理风格（D）管理层次（E）职能机构健全程度91、企业集团所设立的专业中心主要有（ACDE）。P7（A）信息中心（B）指挥协调中心（C）人才培训中心（D）计量检测中心（E）科研开发中心92、狭义的人力资源规划，包括的年度计划有（ACD）。P22（A）人员配备计划（B）人员培训计划（C）人员补充计划（D）人员晋升计划（E）薪酬激励计划93、（ABC）应列入人力资源费用计划预算范围。P28（A）招聘费用（B）调配费用（C）奖励费用（D）员工薪酬（E）福利津贴94、以下关于企业人力资源预测的说法正确的有（ABCE）。P30（A）预测的结果不是绝正确，可进行调整（B）预测的基本原理是根据过去推测未来（C）人力资源需求预测要注意需求与净需求的区别（D）人力资源供给预测是人力资源规划的核心和前提（E）人力资源供给预测须考虑组织内外部供给的因素95、解决企业人力资源过剩的常见方法有（ABCD）。P70（A）减少员工的工作时间（B）鼓励提前退休或内退（C）鼓励部分员工自谋职业（D）合并和关闭某些臃肿的机构（E）制定聘用全日制临时用工计划.1190、组织结构分析时要分析各种职能的性质及类别，即（ABCE）P11-12A、支援性职能B、产生成果的职能C、附属性业务D、培训开发的职能E高层领导工作91、制定企业人员规划的基本原则包括（ABCE）P25-26A、确保人力资源需求B、与企业战略目标相适应C、与内外环境相适应D、与企业绩效管理相适应E、保持适度流动性92、特殊人力资源与现代高科技发展紧密相联，在(ABCD)方面起决定作用。P31A、提高竞争力B、支柱产业形成C、提高科技含量D、产业结构调整E、组织结构设置93、企业编制人员需求计划时，生产性部门应根据（ABCD）来确定人员的需求量。P37A、生产任务总量B、劳动生产率C、计划劳动定额D、定员的标准E、组织机构设置94、人力资源需求预测依据的原理有（ABC）P38A、相关性原则B、惯性原则C、相似性原则D、趋势原则E、一致性原则95、企业外部人力资源供给主要渠道有（ABCDE）P63-64A、复员转业军人B、流动人员C、其它组织在职人员D、失业人员E、大中专院校在读生多项选择题答案：07.590ABD91BCE92ABC93CDE94BCDE95ABCDE07.1190ABCDE91ABE92BCDE93ACDE94ABCDE95BDE08.590AD91ABCDE92ACDE93DE94ABDE95CDE08.1190BCDE91ABC92ABCE93ACE94ABCDE95ACDE09.590ABDE91AD92ABCD93ACE94ABCDE95BCD09.1190ABD91DE92ABCDE93ABE94BCDE95BD10.590ABD91CDE92BDE93ABE94ACE95CE10.1190ABCDE91ABE92BCDE93ACDE94ABCDE95BDE11.590ABE91ACDE92ACD93ABC94ABCE95ABCD11.1190ABCE91ABCE92ABCD93ABCD94ABC95ABCDE第一章人力资源规划.07一、问答题（本题共20分，第小题10分）1、岗位分析的目的和要求大致有哪些？（不需要看）答：岗位分析的内容取决于岗位分析的目的和要求。对于不同企业来说各自的生产特点不同，面临的问题以有亟待解决的问题也不同。岗位分析的目的和要求大致有以下几点：（1）制定更能反映劳动特点和差别的工资、奖励制度，有效地调动员工的生产积极性。（2）解决企业在员工招收、任用、晋升、考核中存在难题、促进人事管理的科学化。（3）设计科学合理的岗位培训规范，以便提高对员工培训的针对性，实用性；（4）改进工作设计，改进劳动环境，减轻员工的劳动强度，创造健康、安全、舒适的工作条件。二、计算题：（本题20分，每小题10分）1、某学院在有博士研究生1500人，在招生计划中，计划招生150人，当前每个教师平均承担15名研究生的工作量不变，那么在该学院需要教师多少人。（应用比率公式计算）解：1、据计划期末需要的员工数量=当前的业务量+计划期业务的增长量当前人均业务量+（1×生产率的增长率）=1500+150=1650=110（人）15+（1×1）15.11一、改错题（共2题，每小题5分，共10分）1.下面是一段关于职责范围的叙述：（不需要看）部门管理者应承担人力资源管理职责，直接负责薪酬福利管理、员工档案管理、辅导和培养下属以及部门的团队建设等人力资源管理工作；部门管理者也应当协助人力资源管理部门承担绩效管理、企业文化建设、培训管理以及发展战略决策等。另外，公司人事政策的制定也需要部门管理者的配合才能得以执行。请指出错误的职责分工并改正。（1）（2）（3）（4）（5）二、简答题（共3题，每小题10分，共30分）1.

请分析事业部制的优点问题，并指出什么类型的企业更适合采用事业部制。.05二、简答题（本题共3题，每小题10分，共30分）2、在企业组织变革的过程中会遇到很多来自员工的阻力或障碍。请简要说明企业管理者应如何经过沟通来克服这些障碍？（不需要看）建立并完善信息沟通制度，保证信息能及时、准确的在上下级之间传递。利用宣传与沟通的途径和手段，为企业构建变革与发展的共同愿景。借助企业外部的专家实现沟通，以提高沟通的效率。（4）充分利用工会及其它团体组织在沟通中的作用。（5）注意沟通形式的多样性与信息的准确性，降低沟通中的障碍与干扰。（6）营造有利组织变革的互相信任的气氛，减少留言造成的不利影响。（7）关注因改革给企业弱势群体可能带来的损失，提前采取一些有效措施，并予以沟通，保证变革的顺利进行。四、综合分析题（本题共30分）某民营企业是一个由仅几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，当前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万元，其组织机构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭，于是她们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。另外，根据购并协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中低层管理人员，与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的发生。她们希望公司能够经过一些培训来帮助她们解决这些问题。请回答以下问题：（1）与企业原来的直线职能制相比，新的电信产品事业部的组织结构形式具有哪些优点和缺点？（2）在组织结构设计合理化的基础上，企业应当采取哪些措施加强基础工作，使人力资源管理纳入正确轨道？（3）上级要求人力资源部设计一个培训方案，帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作。您认为哪些培训方法适合用于这次培训中？应选择外部培训师还是内部的培训师？为什么？答：（1）与企业原来的直线职能制相比，新的电信产品事业部的组织结构形式具有哪些优点和缺点：长远的、全局性的发展战略规划。优点：①权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划。②事业部主管能自主处理日常工作，有助于加强其责任感，发挥其经营管理的主动性和创造性，提高企业经营的适应能力。事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业能够容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营善紧密挂钩。缺点：容易造成组织结构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。在组织结构设计合理化的基础上，企业应当采取哪些措施加强基础工作，使人力资源管理纳入正确轨道？在明确部门的业务分工、职责范围的基础上，确定工作岗位的划分，即定岗。在确定工作岗位的基础上，核定各个岗位的工人任务量，提出企业定员标准。进行系统的工作岗位分析④根据企业新的定岗定员标准，对企业按现有的人员结构进行分析，提出中长期人力规划。按照新的人力资源规划，健全完善各种人力资源管理的规章制度，逐步精干主体，分流富余人员。（3）上级要求人力资源部设计一个培训方案，帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作。您认为哪些培训方法适合用于这次培训中？应选择外部培训还是内部的培训师？为什么？①在培训过程中适合采用的培训方法有：案例分析、小组讨论、团队游戏、模拟训练法、角色扮演法、行为模拟法、拓展训练、头脑风暴法等。②培训师的选择：应该选择外部培训师。因为考虑到原厂管理人员与公司新委派的管理人员的对立状态，外部培训师的位置比较中立，更容易被双方接受。.11四、综合分析题（本题共30分）图2为某电子产品公司的组织结构图，该图表明，总经理对公司的财务和人事工作全权负责，并直接管理家电产品车间、电信产品车间及机械产品车间3个生产部门。设副总经理2名，其中1名负责企业的行政部和办公室的工作；另1名副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作，公司的业务流程是，由企业规划部在总经理和1名主管副总的领导下，根据市场信息未规划产品的研制与生产；研发部门按照企业规划部的规划，负责新产品的研发工作；新产品研制成功，经公司领导讨论决定后，交由产品车间负责生产；销售部销售生产出来的产品，并负责收集市场反馈信息。随着企业的不断发展和壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构存在不足，管理机构臃肿，人浮于事的现象比较严重；产品无法满足客户的需要，销售额出现了下滑趋势；各部门之间，特别是生产部门与其它职能部门之间的冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部制的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争力的目的。总经理总经理1人副总1人副总1人家电产品部电信产品部机械控制产品人力资源部行政部研发部销售部企业规划部财务部办公室请回答以下问题：根据以上情况，说明该组织结构存在的主要问题是什么？（2）如果按照事业部制的方式对组织结构进行调整和变革，应从哪些方面入手？（3）在组织结构调整过程中，需要裁减冗余人员。人力资源部应对此发挥什么作用？答：（1）原有组织结构存在的主要问题：①权力过于集中，各生产一线部门缺乏必要的生产及经营自主权。（3分）②职能部门机构与人员过于臃肿。非生产性人员所占比重过大，容易造成人浮于事，企业管理费用增加，影响生产正常进行的局面。（3分）③缺乏需求调查、产品设计、生产、销售价值链的合理衔接。由于产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别完成，缺乏生产经营的连贯性，很难真正做到按照客户的需求来开发设计产品并有效地进行生产与销售。（3分）④管理机构缺乏灵活性。三个产品车间由总经理直接管理，较难自主处理日常事务，对市场的变化无法做出灵活快速的反应。（3分）（2）组织结构的调整：①权力下放。企业可将原有的三个产品车间调整为三个拥有经营管理自主权的事业部，独立核算，自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。而公司领导者主要研究和制定重大方针、政策，掌握投资、人员任免等方面的大权，并经过利润指标对事业部进行控制。（2分）②各产品车间转为事业部制后，实行专业化经营，应明确规定责任与权限，并将物质利益与经营状况紧密挂钩。（2分）③精简职能部门，将相关人员转移到各事业部中。各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置自己的产品研发、制造及销售部门。（2分）④在进行上述结构调整过程中，应注意建立部门与企业之间、部门与部门之间的协调机制，避免过度注重部门利益，而忽视企业整体利益。（2分）（3）人力资源管理部门在企业裁减人员过程中的作用：（每项2分，最高分10分）①为企业高层领导者提供企业员工的绩效评估结果报告，为人员裁减提供依据。（2分）②协助高层领导者制定裁减人员的实施计划。（2分）③为企业高层领导者提供人员安置方面的建议。（2分）④倾听被裁减人员的意见，有针对性地进行解释、说明与引导。（2分）⑤协助部门负责人对员工进行变革及压力管理培训。（2分）⑥为部门管理者及员工提供应对变革的心理咨询。（2分）⑦确保裁员过程的合法性。（2分.05三、图表分析题（第一题10分，第二题20分）1、请指出下列三张组织结构图1、2、3各属于哪一种组织结构类型，并说明图3所示的组织结构类型的特点以及优势和不足。图2图1图2图1图3图3⑴说明组织结构图所示的类型：①直线制组织结构图②职能制③直线职能制⑵直线职能制的特点：①总经理对业务和职能部门实行垂直领导，各级直线主管在职权范围内对直接下属具有指挥命令权，并对此负全责②职能部门是总经理的助手和参谋，没有指挥权。其职责是向上级提出建议，对业务部门实施监督指导，与业务部门之间的关系只是一种指导关系。⑶直线职能制的优势：①直线职能制是一种集权与分权相结合的组织形式，既保留了直线制统一指挥的优点，又吸收了职能制实行专业化管理的长处，能够充分发挥职能部门的参谋指导作用。②直线职能制弥补了领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，管理效率较高。⑷直线职能制的不足：①当企业规模扩大时，容易造成机构臃肿膨胀，各个部门之间的横向联系和协调变得更加复杂和困难。②企业总经理容易陷于琐碎的事务性工作中，无法顾及企业重大问题的思考与决策。.11三、图表分析题（本题共2题，第1小题15分，第2小题20分，共35分）2、某公司—管理人员变动情况如图1所示，各级管理人员的补充是经过外部招聘的方式来完成的，公司高层在总结本年度人力资源管理工作经验的基础上，做出了以下人策：首先，除一般管理人员能够经过外部各种招聘渠道补充之外，其它各层次管理人员一律由公司内部选拔；其次，各个层次的管理人员补充需要量严格按照公司制定的定员标准执行，不得突破额定人数；最后，要妥善安排好提升受阻的后备人才。管理岗位人员接替统计表见表1。表1某公司管理人员接替统计表序号人员预测接替方式现有人数年末人数定员标准流出人员退休人员增补计划后备人才提升受阻外部招聘内部升任1高层管理7002中层管理17-1-23直接管理35-104一般管理130-2-2合计189-4-4注：栏中“后备人才”指本层次待提升者人数（1）请根据图表中的已知数据，核算出现有人数以及年末人数，并填补图1和表1中所缺少的各层管理人员的人数。（2）该公司采取从内部选拔各层管理人员的策略有何优点？（3）应当采取哪些有效措施，鼓励提升受阻的后备人才，继续保持自己的竞争优势？填写表1中的人数（共6分，按照分摊比例计分）（2）采取内部晋升选拔各层管理人员比经过外部招聘具有以下优点：=1\*GB3①选人的准确性高；（1分）②员工的适应性快；（1分）③对员工激励性强；（1分）④招聘的费用低。（1分）（3）晋升受阻的人员应做好以下工作：①进行一次“一对一”的面谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励她们继续努力工作和学习，全面提高自身素质；（2分）②为她们提供更加宽松的发展空间，为她们提供更多的培训或深造的机会；（2分）③给她们压“重担”，适当扩大她们的工作范围，让其承担更多更重要的责任，在可能的情况下，即使不升职也能够提高她们的薪资等级。（2分）.05一、改错题(本题共2题，每小题5分，共10分)

1、矩阵制由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，其最大特点师具有多层命令系统。其优点在于:将企业外部联系和内部联系较好地结合起来，有利于加强与企业外部单位之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题：一般能在略微增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性、跨部门的工作任务的执行变得不再困难；为企业综合管理与专业管理结合提供了恰当的组织结构形式，使组织关系变得比较简单。

请指出上述描述中存在的5处错误，并予以改正。

(1)

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(2)

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(3)

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(4)

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(5)

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1、评分标准：（本题共5分）（1）矩阵制的最大特点不是多层命令系统，而是双道命令系统.（1分）(2)优点不是外部联系和内部联系的结合，而是横向联系和纵向联系得结合。（1分）（3）不是加强与企业外部单位之间的协作与配合，而是加强各职能部门之间的协作与配合。（1分）（4）矩阵制组织部需要增加机构和人员编制，而不是略微增加机构和人员编制。（1分）（5）矩阵制不能使组织关系变得简单，而是是组织关系比较复杂。（1分）

二、简答题（本题共3分，每小题10分，共30分）

1、

组织结构功能的发挥与信息沟通密切相关，请简要说明组织内部信息沟通的基本要求。

1、评分标准：（每项2分最高10分）（1）明确工作内容和性质、职权和职责关系。（2分）(2)沟通渠道药短捷、高效。（2分）（3）信息必须按既定路线和层次有序传递。（2分）（4）要在信息联系中心设置称职的管理人员。（2分）（5）因事设岗，保证信息的连续性。（2分）（6）重视非正式组织在信息沟通中的作用。（2分）.11四、综合分析题（本题共30分）

某国有信息枝术企业在IT产业高速发展的前后提出了在3-5年时间内发展成为业界第一，快速做大做强的战略构想，困此大规模地招聘人才，员工总数由1999年的2500人急速扩大为的4500人。可是随着全球IT泡沫的破灭；市场空间逐步缩小、产业规模受到限制，人员富余情况比较严重。一方面一线生产人员和市场营销人员冗员严重，另一方面职业化的经营管理人才和高级技工却严重不足。尽管以来IT产业开始复苏，发展前景普遍看好，可是如何做好本企业的人力资源战略规划，该企业领导和人力资源部都感到比较困惑。（1）解决人员富余的主要途径有哪些？（2）简要说明制定人力资源规划的主要步骤。（3）该企业在解决人力资源总量过剩的同时应如何做好结构调整工作（1）解决人员富余的主要途径：（每项2分，最高10分）①永久性辞退某些员工。（2分）②鼓励提前退休。（2分）③让一部分员工接受培训。（2分）④鼓励部分员工自谋职业。（2分）⑤减少员工的工作时间并降低工资水平。（2分）⑥由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就能够完成的工作和任务，企业按工作任务完成量计发工资等。（2分）（2）制定人力资源规划的主要步骤：①确认企业的总体发展战略和目标，明确其对人力资源规划的要求。（2分）②根据企业发展的总体要求，进行人力资源需求预测。（2分）③进行人力资源供给预测，包括两个方面内容：一是内部供给预测，二是外部人力资源供给预测。（2分）④对人力资源供给和需求进行综合平衡，并编制人力资源规划。（2分）⑤执行人力资源规划并实施监控。（2分）（3）如何做好结构调整：（每项2分，最高10分）①做好员工职业发展规划，设计合理的职业发展通道。（2分）②根据企业发展战略做好核心人力资源规划，及时调整人力资源管理的重心。（2分）③调整薪酬激励机制，将员工的个人发展方向引向与企业的发展方向一致的轨道（2分）④强化培训，打造适合企业发展需要的员工队伍。（2分）⑤建立企业内部劳动力市场，优化内部人员流动机制。（2分）⑥适当引进企业急需的核心人才，进一步优化内部人员结构，提高企业竞争力。（2分）改革后.052、某汽车集团是一个由20年历史的国有大型企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此互相独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科、厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，可是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。（1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。（10分）（2）发动机厂适合采用哪种组织机构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。（10分）评分标准：（1）该汽车集团能够采用事业部制组织结构模式。集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，能够分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。 （2分） 该集团的组织结构如图所示： （2分）总经理办公室总装厂车身厂总经理办公室总装厂车身厂投资室变速器厂企划信息部生产管理部财务部人力资源部战略研究室审计室集团总经理发动机厂轻型汽车变速器轿车变速器轻型汽车车身轿车车身轻型汽车发动机轿车发动机轻型汽车轿车轻型汽车变速器轿车变速器轻型汽车车身轿车车身轻型汽车发动机轿车发动机轻型汽车轿车图1集团总体组织结构图组织结构图评分标准：层次分明，上下关系明确，结构完整，各2分，共6分，画到分厂一级即可。（2）发动机厂能够采用模拟分权的组织结构模式。发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，能够将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极性。 （2分） 发动机厂的组织结构如图2所示：厂长厂长售后服务组零部件生产车间轻型轿车研发组销售中心研发中心销售业务组市场调研部发动机组装车间设备动力科轿车研发组总工程师室生产中心质量管理科厂长办公室计划科售后服务组零部件生产车间轻型轿车研发组销售中心研