全物业客户服务部管理制度

物业客户服务部管理制度一、客户服务部绩效管理制度总则绩效管理的目的通过绩效管理持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，确保公司目标的达成和相关政策、制度的有效实施以及员工的发展。绩效管理的作用使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，使管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率和工作质量。绩效管理体系构成客服部考核指标由物业管理知识考核、公文写作水平考核、电脑水平考核、仪容仪表规范、工作态度考评、投诉处理能力考核这6方面组成。绩效考评周期绩效管理的周期以季度考核为主。每月考核一次，季度第1个月考公文写作知识，第2个月考物业管理知识，第3个月考电脑知识，每季度总结得分，年终得出各项知识平均分，再减去工作处理能力及投诉处理能力每月总结扣分分数，作人员定级根据。每季度20号根据定级标准，自评认为已符合提升者，以述职报告形式提交已跟进A、B、C级投诉案例及相关工作事项绩效数据交屋村经理、客服部主管审查，连续2季或累积超过4季通过评审者给予晋级。绩效管理职责人力资源部：负责各项指标的审批和下达，负责绩效规范的修改、绩效分析改进以及绩效结果的运用；部门：负责部门各相关规程的建立、优化及专查工作；管理流程的建立与优化；绩效管理的原则l

公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的。l

客观性原则：要做到用事实说话，对被考评者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观地反映实际情况。l

参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。l

反馈原则：过程临控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。l

过程原则：人力资源部对部门的业绩要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。l

申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求进行必要的解释或申诉。当部门或岗位因为其他部门或岗位的主观原因或职责没有有效地履行，而受到严重影响时，部门或岗位可以在该项工作完成前5-10天内提起申诉。l

激励原则：主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得，差者少得或不得。二、绩效考核内容（一）绩效考核的责任者部门主管负责工作任务工作目标设置、权重、计划完成时间的审核，；领班负责运行过程的信息收集；人力资源部负责绩效数据的可信度审核；专查组负责不定期对部门进行考核。（二）以工作日志收集绩效数据客户助理须将每天工作任务、工作状况、投诉处理方法做好记录，季度未20号根据相关规范及标准进行自评，并计算绩效分数交领班、客服部主管审查绩效数据的真实性，并最后得出绩效分数。工作日志是每位客户助理评定绩效的原始数据，一切以数据说话，出现错记、漏记等导致扣分现象，后果由记录人承担。为防止作弊的出现，屋村经理、人力资源部、客服部主管、领班均有权抽检数据，以保证数据的真实性。发现作弊者，取消员工季度考核资格。（三）仪容仪表规范详见《客服部仪容仪表规范》。（四）工作规程及投诉处理能力考核详见《顺碧客户服务部规程扣分标准》、《顺碧客户服务部人员加分标准》、《顺碧客户服务部投诉处理能力评分标准》、《顺碧客户服务部投诉处理工作规程》、《客户服务部环境检查日志表》。（五）公文写作知识考核部门领班及客户助理每月需向主管提供10道以上关于病句及工作中常犯错别字试题及答案，每人所提供题目不能相同，先提交者先采用，后提交相同题目作废，提交题目经领班、主管审核确认方能作准。公文写作知识考核将选择部分题目作考核。2005年以公文改错题作为考核方式：人力资源部联同客服部主管撰写一份有10处错误的公文，由客服部领班及客户助理查错并加以更正。查出一处错误并更正，得10分，否则不得分。2006年起采用此种考核方式：公文写作能力参照《国家行政机关公文处理办法》作为考核标准，每考核期末由主管口头提出题目，45分钟作题，考核公文写作水平，由主管及人力资源部分别评分，主管及人力资源部评分的平均分为最终得分，测试评分标准为：a、出现1个错别字扣10分，出现1处病句或词语误用扣5分；b、所写公文须符合使用专门用语、数量表达规范并符合格式三大条件，没使用专门用语1处扣3分，数量表达不规范一处扣4分，不符合格式一处扣10分。具体要求请阅读附件《公文写作及电脑评分标准》。（六）电脑水平考核电脑水平考核侧重于打字准确率及速度考核，评分标准为：限时5分钟编打主管提供材料。编打过程须时刻注意准确率，标点符号计入字数，每错1字扣减编打文章30字，每错3字扣减编打文章100字，扣减完毕后方能计算成绩。（七）物业管理知识考核部门领班及客户助理每月需向主管提供10道以上物业管理试题及答案，考试方式不限，可笔试也可实操，每人所提供题目不能相同，先提交者先采用，后提交相同题目作废，提交题目经领班、主管审核确认方能作准。主管选择所提交题目以作考核。（八）工作态度考评为保证各客户助理取得优良绩效考核分数的同时，具备积极的工作态度及良好的团队协作性，每季度由客户助理对自己身边的同事工作态度及工作协调性进行主观评分。具体操作方式如下：l每季由部门成员根据主观感觉填写《客户助理员工态度评价表》，各项内容评价满分为10分，各项分数平均分为员工态度评价得分，填表人需根据评分撰写评语；l结果由主管、副主管审阅统计，不公开个人填表内容；l分数计算方法为：员工态度得分=主管评分×40%+领班评分×40%+组员自评分平均分×20%；l员工态度年度平均得分直接加入员工绩效得分。（九）专查小组1、专查组的职责专查组在人力资源部的领导下，负责不定期对部门进行巡查；负责对客服部的管理现状进行评价、分析并提出改善意见。2、专查组的组成专查组长由人力资源部经理担任，专查组成员由人力资源部员工及各碧桂园客户部员工组成。3、专查工作专查小组成员依据部门订立各项指标，每月进行至少三次不定期的抽查，每季度由人力资源部将检查结果汇总，作为计算团队绩效成绩的依据。神秘客户或人力资源部专查组抽检客服部，扣分项大于30分时，扣取当值领班10分，扣取主管、副主管薪金100元。人力资源部及主管将不定期抽查任务完成情况，如客服助理作弊次数3次以上，而负责监督的领班没有发现的情况下，除取消相关员工的季度考核资格外，扣取所有带队领班当季绩效分数10分，扣取主管、副主管薪金200元。员工绩效考核得分计算客户助理绩效分数=物业管理知识考试×50%+公文水平测试×25%+电脑打字测试×25%–仪容仪表扣分–投诉处理能力扣分+工作态度考评得分+加分项团队绩效考核得分计算团队年度绩效管理指标得分＝团队员工得分平均分绩效考核结果的调控是指对于考核的最终结果，屋村经理有权进行调控（不可预测的外部影响导致部门业绩变差或变好）。公布绩效结果在季度考核结束后，由主管汇总考核分数，进行公布。三员工绩效考核内容（一）月度考核月度考核责任者：月度考核由部门负责人进行考核，必要时可授权给副职进行考核，但最终需由部门负责人对所有人员的考核结果做确认。月度考核内容：月度考核主要是指部门负责人级别以下员工的考核，考核内容包括：从部门绩效指标分解到岗位的以及岗位业绩领域承担的任务，作为预期工作进行考核，每项任务者有明确的目标值、分数权重、考核方法以及计划完成时间等内容；所有预期工作的分数权重之和为100，员工实际获得的分数区间是0-150分：因各种原因临时增加的非月初计划范围内的任务可作为变更工作任务考核，月末统一调整考核权重。岗位职责所体现在月度的事务性工作，可作为扣分项进行考核。年初，部门负责人可根据岗位职责制定出每个员工的考核内容以及扣分标准并作为员工月度考核的标准。工作度超过岗位说明书要求或工作强度超过该岗位正常工作量的，可作为加分项进行考核（二）过程记录员工在工作过程中，应根据已完成或已取得的成效，按有关规定作相应的过程记录。（三）调整计划对于临时性增加分配的任务，员工或其上级领导均有权在过程管理系统中作为工作变更类添加有关事项；月末，考核者统一调整各项考核指标的权重。（四）自我评价员工根据自己的实际工作表现对照月度工作计划进行自我评价，总结自己的优点、缺点和需改进方面。（五）绩效沟通1、绩效沟通方式绩效沟通应由考核人和被考核人于每月20-30号单独进行，时间以10-20分钟为宜。2、领导评价领导评价是指经过与被考核者进行绩效沟通后的评价。绩效沟通中可能会发生被考核者不认可自己某些缺点的争执。这要考核人应事前根据自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观与广泛的调查，在解决这些争执时，才能做到有理有据。3、员工绩效考核资格的认定出现下列情况，取消员工的季度考核资格，员工季度绩效分数为0：Ø考核季度违反公司管理制度受到警告以上处罚的员工；Ø在绩效考核中弄虚作假的员工；Ø员工个人严重违反公司制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的；Ø其他经部门负责人认定需取消绩效考核资格的。（六）绩效分析改进人力资源部负责在每半年末编制出半年度绩效分析报告，报告应包括绩效管控系统及动作的现状分析、部门及员工年度绩效水平描述和需要改进的问题和解决方案。（七）绩效考评申诉1、绩效委员会由人力资源部担当。2、申诉条件l考核期内，当领班分配工作任务予客户助理时，与客户助理出现意见分歧的情况，双方做好日志。客户助理可向主管申诉，要求更改，主管支持领班决定时，客户助理当天须无条件服从，但可做好日志，月末向人力资源部提交信息，提出此工作任务作加分项处理申请；l如客户助理拒不服从分配又不申诉，领班须向主管汇报，由主管直接收集该客户助理此工作任务绩效数据；l如客户助理勉强服从任务分配后在部门内部向其他同事散布不满情绪被领班发现，作好日志，该员工绩效分数作扣10分处理。l在绩效考评过程中，部门或员工对考评结果存在异议，均有权在考评结束10天内直接向人力资源部提出申诉。3、申诉形式申诉时需以书面形式提交申诉理由，人力资源部负责收集内部投诉统一记录备案。4、申诉处理人力资源部需核实内部投诉并对报告进行审核，并决定是否需要召开申诉评审会，如果申诉内容属实，申诉评审会需要按季度绩效考评流程对申诉人重新进行绩效考评。5、申诉反馈人力资源部在申诉评审会完成后2天内将最终考评结果反馈给申诉部门（人），如果申诉部门（人）在10天内没有向人力资源部要求二次评审的书面报告，将视作申诉部门（人）接受申诉评审会考评。四、顺碧客户服务部分级标准（一）客户助理定级标准l一级助理标准：季度绩效平均分数85分以上，仪容仪表扣分少于20分，《日常工作及案件处理规范》扣分少于20分。A、B级案件跟进次数均为40次以上，且以述职报告形式向客服部主管、屋村经理提交A、B级案件跟进案例各10条，连续2季或累积超过4季通过评审者为一级客户助理；l二级助理标准：季度绩效平均分数75分以上，仪容仪表扣分少于20分，《日常工作及案件处理规范》扣分少于20分。B级案件跟进次数为40次以上，且以述职报告形式向客服部主管、屋村经理提交B级案件跟进案例10宗，连续2季或累积超过4季通过评审者为二级客户助理；l三级客户助理为不符合一、二级助理标准以外的其他客户助理；l一年内累计超过3季（包括3季）业绩倒数前3名者，且职位为三级助理，列入淘汰对象，以不胜任本岗位为由，予以调岗或辞退处理；l季度扣分大于40分或年累计扣分超过150分者，列入淘汰对象，以不胜任本岗位为由，予以调岗或辞退处理；l二级助理以上，一年内累计3季为最佳队员享有一次辞退或调岗辖免权；l一、二级助理，考核年度绩效数据显示已不符合相关标准或在同级助理中绩效分数最差者，由客服部主管、屋村经理审查其绩效数据，并考虑给予降一级处理。（二）领班薪酬由定级薪酬和管理能力薪酬两部分组成（三）领班任职资格：l二级助理以上；l个人能力评级二级助理者以下给予降职处理。领班定级(按客户助理绩效分数评定领班管理能力级别)管理能力分级标准：l客户助理季度绩效平均分数85分以上，薪酬=定级薪酬+300；l客户助理季度绩效平均分数80分以上，薪酬=定级薪酬+200；l客户助理季度绩效平均分数75分以上(包括75分)，薪酬=定级薪酬+100；l领班每季对案件处理方法或规程运作程序至少提出1个程序改善建议，方具备资格领取管理薪酬；l客户助理季度绩效平均分数75分以下，领班管理绩效为不合格，连续3季不合格者给予降职处理；l每季度末20号各领班根据定级标准，自评认为已符合提升者，以述职报告形式提交已跟进A、B、C级案件案例及相关工作事项绩效数据交客服部主管、屋村经理审查，由屋村经理及客服部主管根据经验评定领班管理能力给予定级。（四）新入职员工转正条件l前3个月试用期内，大专入职1200元/月，本科1500元/月；l领班对新入职员工业绩负责，新入职工加入团队，并经考核合格转正，领班年度绩效分数加5分，新入职员工经考核不合格，领班年度绩效分数扣5分；l试用期内，仪容仪表扣分项少于20分，《日常工作及案件处理规范》扣分少于25分，绩效考核分数排名位于前10名以内（包括第10名），方可转正，否则作试用期不合格不予录用；l试用期内，仪容仪表扣分项少于20分，《日常工作及案件处理规范》扣分少于25分，绩效考核分数排名位于前4名以内（包括第4名）但未达晋级要求者，月薪定为1500元，绩效考核分数排名位于5至10名(包括第10名)但未达晋级要求者由客服部主管、屋村经理在月薪100