金蝶协同产品实施方法

协同产品事业部 王洪宇金蝶协同产品实施方法编写目的帮助协同产品实施人员掌握：实施过程全貌实施步骤分解协同产品实施特性重点工作、注意事项风险意识目录1

实施概述4

快速实施法标准实施法3协同产品线2实施概念实施是什么？根据客户的需求，定制有助于其实现管理目标的解决方案，为其提供的一种专业化、个性化的服务，并最终指导客户完成产品的客户化工作，实现知识转移的整个服务过程。实施价值协同产品的实施价值是什么？流程优化知识转移价值体现实施成功要素实施方法知识库项目管理Tools工具产品People人决策人员应用人员实施人员Processes过程项目准备蓝图设计系统实现验收交付目标定义专注于目标实现和价值实现，由四个阶段组成：目标分解目标实现客户价值Kingdee

Way实施方法论目录1

实施概述4

快速实施法标准实施法3协同产品线2协同产品线中小企业标准产品+功能扩展+个性开发标准实施小企业功能相对简单，产品化成本低、实施周期短、快速交付大型企业标准产品+功能扩展+个性开发实施范围大、集团化、周期长业务联动 完美协同——协同管理专家WORK-IN-ONE协同平台版协同平台集团版协同平台标准版协同平台成长版目录1

实施概述4

快速实施法标准实施法3协同产品线2标准实施法标准实施法蓝图设计验收交付项目准备系统实现四个阶段19个步骤标准实施过程项目立项实施前期沟通成立项目组织实施计划与方案项目启动大会系统安装部署项目调研项目准备蓝图设计系统实现标准实施过程关键用户培训业务流程梳理基础数据准备蓝图方案确认数据初始化最终用户培训阶段性实施成果汇报系统上线上线指导验收交付编写验收报告召开验收大会项目交接实施过程金蝶协同产品实施过程蓝图设计系统实现验收交付项目准备时间：第1-2周项目准备项目准备项目立项实施前期沟通成立项目组织实施计划与方案项目启动大会系统安装部署项目调研项目立项目的内容项目立项根据项目实际情况确定项目经理；通过合同、方案等售前资料了解项目总体情况；产品层面沟通：客户重点关注功能点、个性需求及售前承诺；项目干系人介绍：快速、准确定位项目核心人员。收集资料，项目分析。实施前期沟通实施前期沟通主要工作？实施团队闪亮登场；沟通对象为客户高层及项目组核心人员；了解客户高层对项目的期望和重视程度；沟通项目目标、范围、标准等，并达成共识；强调实施价值；客户情况摸底（办公现状、信息化水平等）。实施前期沟通案例客户：催总助（项目负责人）、范经理（企划部经理、项目经理）、朱工（IT专员、系统管理员）阐述OA处理范畴，标准产品功能范围；规范和优化审批流程、多样化沟通协作为项目目标；用户：办公室共230多名员工，购买数量150个并发用户。服务器：Dell品牌服务器，8G内存；操作系统：Windows2008R2，数据库：SQL2005，中间件：Tomcat。协同审批：常规审批流程（如：请假申请、转正、费用报销K3转凭证等），业务审批流程（客诉、进料不合格审批、成品不良品审批等），初期上线10个左右最常用审批流程。知识中心：暂定放公司规章制度、财务制度、生产制度、ISO文档等相关文件。车辆管理：无需严格审批控制。暂时只关心费用（保养、油费、路桥费等）汇总报表。K3集成：费用报销审批转凭证。没有购买K3HR模块，不同步基础资料。插件集成：暂时考虑使用手机短信提醒功能。客户暂无短信平台，希望我们帮忙推荐集成方案并报价。培训：由于人员比较多，无法安排统一时间培训。在进行全员培训的时候可能会安排4－6场的培训。客户性质：生产制造型企业（钣金生产），私营企业。是否使用过OA：使用过一个类似飞鸽传书的局域网办公软件，可以进行信息沟通，收发文件，发布通知公告，简单的电子流实现。信息化水平：较高。一直使用ERP系统，及相关的办公系统。项目小组：客户将抽调专门人员成立项目小组，并有专职的系统管理员（与K3为同一个人）。其它事项：客户要求OA系统先开始实施，在五、一长假前保证OA系统全面上线运行。成立项目组织目的内容成果成立项目组织根据项目实际情况组建金蝶项目组，明确各自职责；协助客户组建项目组：领导、项目经理、系统管理员等角色；收集整理双方项目组成员联系信息；建立多样化沟通渠道。根据项目所需组建双方项目组。《项目组花名册》成立项目组织协助、指导客户组建客户项目组；“不在其位不谋其事”、“名正言顺”；安排一位高层领导进项目组任职；项目经理要求沟通协调能力强、熟悉业务；一定要有专职的系统管理员；对不称职的客户项目组成员，想办法更换。客户项目组金蝶项目组项目组织图系统管理员 项目经理 客户方领导项目组领导项目经理实施顾问项目组花名册问题讨论协同OA的项目经理有什么要求？客户方项目究竟该如何组建？每个人扮演什么角色？如何为项目服务？实施计划与方案优秀实施计划成果实施计划与方案充分考虑前期跟售前和客户的沟通；内容完整，覆盖项目实施的整个过程；每项工作的时间、人员安排合理；明确每项工作的责任人及双方分工；考虑同一时段内多任务并行，缩短实施周期；关键步骤切换点，预留必要的时间；实施计划建立在双方项目组充分沟通基础上。《项目实施计划》项目实施计划.xls项目启动大会目的内容成果项目启动大会介绍自己、展示自己；安排客户高层领导讲话，为项目造势；主要业务部门领导或派代表参加；签订《项目公约》。公开宣告项目正式启动《项目公约》系统安装部署目的内容成果系统安装部署安装部署前软硬件、网络环境检查；安装部署过程有系统管理员参与；安装部署完成后立即提供系统备份方案；跟客户强调系统备份的重要性。确定软件实体的交付《系统安装确认单》项目调研目的内容成果项目调研调研计划，确定调研时间、被调研人；基础资料收集模板；调研提纲，问卷调查表等资料；按计划调研，特殊情况及时调整。客户基础资料、业务流程调研。《项目调研报告》项目调研调研前掌握客户行业特性，了解难点和重点；客户内部协调被调研人时间，最好由直属领导安排；把握核心部门、核心用户，范围不宜过大；调研前先介绍功能范畴，对超范围的需求直接回绝；需求调研不是单纯的记录工作，注意控制需求；应用同行业项目经验，做客户的顾问；详细讲解提供的基础资料收集模板；当天调研当天整理成详细文档。项目调研问卷调查项目基本情况摸底；客户重点关心功能；基础资料模板组织架构、职位、用户资料等；知识中心栏目分类；其它基础资料（用品、车辆、会议）等；审批表单、流程调研客户有规范表单、流程；表单、流程需规范和优化；以往项目的表单和流程为参考模板；静态资料（红头/正文模板、表单字典、用户签名）等；1.6_12OA项目调研工作安排范例.doc流程调研问题流程所属分类？流程提出部门？负责人？该流程一般由谁发起的？全员都可以还是某些部门或某些人发起？有无文件编号，文件编号如何控制？编号规则如何？在拟稿环节，表单中哪些内容是必填的？哪些是只读的？从拟稿环节开始，最多要经过几个审批环节才能办结？每个审批环节工作？每个审批环节的人都分别可以处理表单中的哪些内容？每个审批环节的人都分别是谁？他们的特点是什么？（跟拟稿人的关系、职位、部门、决策组等）每个审批环节处理人为单人还是多人，如果是多人，逻辑类型是怎样的？审批环节中是否存在系统根据字段值自动判断流转方向的情况？审批环节中异常处理的情况？（逐级退回？直接退回拟稿人？）流程办结后，是否需要相关操作？（归档？自动传阅？）将上诉内容图形化处理。实施过程金蝶协同产品实施过程项目准备系统实现验收交付蓝图设计时间：第3-4周蓝图设计蓝图设计关键用户培训业务流程梳理基础数据准备蓝图方案确认关键用户培训目的内容成果关键用户培训流程梳理方法培训；基础资料初始化培训；表单设计、工作流配置培训；各功能模块配置及应用培训。知识向关键用户转移《系统管理员培训确认单》问题讨论客户方系统管理员由于工作态度或者自身能力原因始终无法达到要求，项目对实施顾问依赖性很大，导致项目后期顾问无法脱身；系统管理员的重要性你认识到了吗？业务流程梳理目的内容业务流程梳理以调研报告为依据进行梳理；指导客户做流程优化；做专家、顾问，跟客户分享经验；客户需求与产品功能匹配。对业务流程进行结果分析、整合基础数据准备目的内容基础数据准备督促客户方积极准备基础数据；检查基础数据的准确性和完整性；发现问题及时调整；基础数据准备完成并最终确认。客户方提交并最终确认系统所需基础数据蓝图方案确认目的内容成果蓝图方案确认需求梳理及优化的结果描述加产品解决方案；标准产品功能匹配；方案要体现蓝图实现的价值；提交并最终由客户确认蓝图设计方案。编写并最终确认蓝图方案《项目蓝图设计方案》2.1_02OA系统蓝图设计方案书.docOA系统蓝图设计方案完成确认单.doc问题讨论蓝图设计方案的产品规划中描述了很多标准产品无法解决的客户个性化需求，导致最终无法实现而影响项目验收；也许需求不断变化，而顾问总是想把蓝图设计成系统最终实现结果的描述，导致蓝图设计方案迟迟得不到确认。实施过程金蝶协同产品实施过程项目准备验收交付系统实现蓝图设计时间：第5-8周系统实现系统实现数据初始化系统上线上线指导阶段性实施成果汇报最终用户培训数据初始化目的内容成果数据初始化基础数据输入、导入或同步；表单设计、工作流配置；其他模块数据初始化；初始化数据检查、测试；工作流测试。对采集的数据在相应的模块中进行配置《初始化完成确认单》数据初始化调动系统管理员的工作积极性；分配给系统管理员的工作要注意由简到繁；无论流程多少，顾问与系统管理员分工协作；及时检查系统管理员工作，避免大量工作后返工；保证所有模块都有初始化数据，无论多少；初始化工作客户方避免过多人参与；注意模板的使用；特别加强数据检查，流程测试。问题讨论某项目安排客户人事部文员输入用户信息，两个星期后检查进度时，发现所有的用户信息的“直属上级”字段全部都没有正确填写，

500多个资料全部需要返工修改；系统正式上线后，发现某个流程出现“发错人、发散、丢文”等重大问题，客户对产品性能产生怀疑；客户基础资料反复多次调整，仍然无法最终确定；在项目中，你有及时对客户自己输入的基本资料进行检查、指导、纠正错误吗。阶段性实施成果汇报目的内容阶段性实施成果汇报邀功，为系统上线准备。邀请中高层领导参加；项目整体实施进度汇报；展示取得的工作成果；后续工作安排；信息化管理制度规范操作；强调领导关注与参与；系统主要功能演示；表扬客户项目组。06某政府机关单位纸化办公工作规范.d06系统领导应用培训.p最终用户培训目的内容成果最终用户培训领导培训和普通用户培训；制定培训计划，集中培训；产品理念、价值培训；系统应用培训，并突出重点；系统应用培训部分可与系统管理员共同完成。全员掌握系统使用《最终用户培训成果确认单》问题讨论由于领导时间安排无法跟集体培训配合，没有参加培训，在后续使用中由于操作问题，抱怨系统不好用；系统上线前提条件强化企业实施主体意识：顾问前半程，客户后半程；高层领导的支持：涉及多部门协同，领导支持很重要；准确、完整的基础数据：系统上线推广的基础；各层面培训效果达标：操作问题会阻碍系统上线推广。系统上线系统上线内容系统上线领导或管理部门正式发文；借助行政命令的压力；保证系统应用的广度和深度；上线推广要借助客户的力量。成果《系统上线确认单》问题讨论系统上线后，用户登录系统不积极，每天只有几个人在线，而且使用非常不规范（忘记挂附件、随意选择发送范围等），最后客户方还把责任推到产品上，抱怨产品功能不完善；系统上线初期由于传统工作习惯的阻力，客户方使用人员极不配合，统一口径工作太多、太忙、系统操作复杂；实施顾问每天自己游走于各个职能部门推广系统，但用户只是敷衍了事，效果很不明显。上线辅导目的内容上线辅导重点部门重点岗位重点人员加强培训；结合具体业务场景加强培训；业务流程的再次优化；需求屏蔽，正确引导用户；发现问题及时响应，快速解决。保证系统上线后的正常运行。问题讨论某项目的几个关键操作人员（保密室保密员、

ISO文控员、办公室科员）由于只参加了用户

培训，对一些业务需求不知道如何在系统中实

现；而且由于工作量繁重，开始产生抵触情绪；在真实客户场景的使用过程中，发现了由于流程配置不当引发的数据错误，由于未得到及时解决，客户对产品性能产生怀疑。实施过程金蝶协同产品实施过程项目准备系统实现