企业战略管理过程

战略管理过程企业战略管理可以简单地划分为二个阶段：战略制定阶段和战略实施阶段战略评估渗透在战略制定和战略实施整的个过程中。战略分析就是在外部环境和内部条件分析的基础上构建出企业未来框架；战略决策的主要内容是制定多个战略方案、战略方案效果和能力的评价、战略方案的选择；战略实施主要是制定职能战略、组织的战略性变革和管理、战略活动的评价和控制。制定总体战略⑴稳定型战略(StabilityStrategy)稳定型战略适用于那些对环境变化预测比较准确而又经营相当成功的企业。采用这种战略的企业不必改变自己的使命、目标，只需要集中资源于原有经营范围和产品，按一定比例提高其销售、利润等目标。具体包括无变化战略、利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。⑵增长型战略(GrowthStrategy)增长型战略是大多数企业使用最多的战略，追求企业成长壮大和资本增值，利用多种经营分散风险，利用政府鼓励政策提供的机遇摆脱现有竞争束缚，但扩张使问题和矛盾增加而失误增多管理难度大，具体包括后向联合、前向联合、横向联合、市场集中、市场开发、产品开发、相关多元化、不相关多元化等多种战略选择。⑶紧缩型战略(RetrenchmentStrategy)紧缩型战略一般在企业受到了巨大压力和出现了重大失误时才使用，包括彻底改变或重组战略、出售部分分厂的战略、依附、破产或清算。⑷混合型战略(CombinationStrategy)混合型战略是指一些大型的企业集团在其不同的分厂分部采用各不相同的战略。制定经营单位战略经营单位发展五年战略目标宏观经济环境及行业发展分析及对经营单位影响的评估-今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势-今后五年内行业的发展展望--产品发展趋势--主要法规及经营环境变化-宏观经济和行业发展将本经营单位造成的影响--创造的主要机会--造成的主要威胁经营单位现状分析-本经营单位近年业绩及发展趋势-本经营单位主要竞争优势及弱点经营单位面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)-竞争对手近几年业绩分析(和本经营单位比较)-竞争对手可能在以下五年采用的战略举措-对手战略举措对本经营单位的潜在威胁

5） 经营单位五年战略（方案）-本经营单位今后五年将在哪些市场竞争--地理市场--产品定位--业务模型•如何竞争：主要竞争手段-主要战略举措--市场扩张--新客户、渠道的建立6） 经营单位五年经营及财务目标预测•主要增长点预测•总销售额•市场分额•投资资本回报7） 配合经营单位战略的主要资源需求预测•资本投资•人才8） 和前一年战略规划的差异及总结制定职能战略职能战略旨在阐明各职能部门在制定竞争战略过程中应发挥的相关作用。经营单位的每一职能部门都要根据总体战略和经营单位战略之自己的职能战略，而且这些职能战略必须互相支持和补充以保证企业战略目标体系的一致性。具体的职能战略按管理领域可以分为：市场营销战略、财务战略、生产战略、人力资源管理战略、企业研发战略（R&D）等。战略实施为提高企业战略实施的有效性和效率，可以采取三方面的措施：（1） 是建立一个由中间计划、行动方案、预算和程序所构成的战略实施计划体系，使企业长期战略具体化；（2） 是根据企业新的目标和战略来调整企业的管理职能；（3） 是根据企业的目标和战略来调整其各职能活动和职能战略。战略实施的平衡积分卡角度目标绩效指标目标值仃动万案任务财务解决“我们怎样满足股东？”；企业成长和盈利销售额、利润额、投资回报率、资产回报率、创利能力对期望达到的绩效指标的定量要求行动方案和项目类似，由一系列相关的任务和行动组成，目的是达到每个执行战略行动万案过程中的特定行客户解决“顾客如何看待我们？”；质量提高能力、流程改善能力、对市场需求的反应时间、

图1、平衡计分卡的应用吉尔布莱斯和卡赞佳对战略与结构的较佳配合提出了更具体的指导原则：⑴单一业务和主导业务的企业（即企业主要在一个行业领域中经营），应当按照职能式的结构来组织；⑵、进行相关产品或服务多样化的企业，应组织成事业部的结构；⑶、进行非相关产品或服务多样化（复合多样化）的企业应组织成复合式（或控股企业）的结构。企业管理人员在战略实施过程中所采用的手段。一般有以下几种模式：⑴指挥型。在这种模式里，企业管理人员运用严密的逻辑分析方法重点考虑战略制定问题。高层管理人员或者自己制定战略，或者指示战略计划人员去决定企业所要采取的战略行动。优点是在原有战略或常规战略变化的条件下，企业实施战略时不需要有较大的变化，实施的结果也就比较明显。缺陷是不利于调动企业职工的积极性。

⑵变革型。高层管理人员本人或在其它各方面的帮助下，进行一系列变革，如建立新的组织结构、新的信息系统，兼并或合并经营范围等，以增加战略成功的机会。优点是从企业行为角度出发考虑战略实施问题，可以实施较为困难的战略。但是，这种模式也有它的局限性，只能应用于稳定行业中的小型企业，同样也不利于调动职工的积极性。⑶合作型。负责制定战略的高层管理人员启发其它的管理人员运用头脑风暴法去考虑战略制定与实施的问题；高层管理人员的角色是一个协调员，确保其它管理人员所提出的所有好的想法都能够得到充分地讨论和调查研究。优点是可以克服指挥型和变革型两个模式的不足之处。缺陷战略实施方案缺乏由个人或计划人员提出的方案中所具有的那种创造性，可能会由于某些职能部门善于表述自己的意见而导致战略实施方案带有一定的倾向性，战略实施方案的讨论时间可能会过长。⑷文化型。负责战略制定与实施的高层管理人员首先提出自己对企业使命的看法，然后鼓励企业职工根据企业使命去设计自己的工作活动。高层管理人员的角色就是指引总的方向，而在战略执行上则放手让每个人做出自己的决策。这种文化型模式打破了战略制定和实施中存在的只想不做与只做不想之间的障碍，但是也有它的局限性。它要求企业里的职工有较高的素质，受过较好的教育，否则很难使企业战略获得成功；同时，企业文化一旦形成自己的特色，又很难接受外界的新生事物。⑸增长型。企业高层管理人员鼓励中下层管理人员制定与实施自己的战略。这种模式与其它模式的区别之处在于它不是自上而下地灌输企业战略，而是自下而上地提出战略。这种战略集中了来自实践第一线的管理人员的经验与智能，而高层管理人员只是在这些战略中做出自己判断，并不将自己的意见强加在下级身上。这种模式的优点是给中层管理人员一定的自主权，鼓励他们制定有效的战略并使他们有机会按照自己的计划实施战略。同时，由于中下层管理人员和职工更直接面对战略的机会，可以及时地把握时机，自行调解并顺利执行战略。5.战略评估企业战略评估的三项基本活动包括：⑴重新审视和确定企业外部与内部因素；⑵度量企业战略执行的业绩；⑶采取纠正措施。其实，平衡计分卡的设计和贯彻过程其实就是企业战略评估和控制的过程。此外，预算、审计、个人现场观察都是企业常用和有效的战略评估和控制方法。企业战略评估表行动项目计划结果实际结果差异原因分析解决办法

fiiijth&l执行控制部•工作要点斗*责任卜*fiiijth&l执行控制部•工作要点斗*责任卜*计划和实略果#*差异分辱海月口检讨会议〃本章小结企业战略是一个企业在清醒地认识和把握企业外部环境和内部资源的基础上，为求得企业生存和长期发展而做出的一系列根本的、全局性的、长远性的、指导性的谋划。一个完整的企业战略可以分为三个层次：企业总体战略、经营单位战略和职能战略。当前，制定战略首先要应对竞争，企业获得竞争优势的三种基本竞争战略是：成本领先战略、差异化战略和专一战略。对于处于开放经济条件下的企业来说，企业的核心能力的重要意义就在于通过某些独占机制可以有效地建立自己的竞争优势或打破竞争对手的竞争壁垒，因而是其获得持续的经济发展和提高在市场竞争中地位的关键。企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的一个动态管理过程。典型的企业战略管理过程包括五个主要步骤：⑴确立企业的战略目标系统（包括愿景、使命和主要目标）；⑵分析企业的外部竞争环境并识别存在于外部环境中的机会和威胁；⑶分析企业的内部运营环境并识别存在于企业内部环境中的优势和劣势；⑷基于内外部环境分析选择和确定匹配于企业的战略；⑸实施所确定的战略。战略管理可以被简单地划分为战略制定和战略实施两个阶段，这两个阶段之间有着天然的、紧密的联系。战略制定运用各种管理技术和工具以及经济模型（如SWOT分析、五力模型、波士顿矩阵、GE矩阵等），深入、综合地分