集团企业财务共享服务中心建设问题研究的

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财务共享服务就是将集团内各分、子公司分散的、重复性的财务运营职能集中到一个新的自主业务单元来处理，同时撤销原来各业务单元内相关的运营职能,改为由新的单元统一供应集团企业的专项职能服务。它是企业实现集中式管理模式在财务管理模式上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。

一、财务共享服务中心建设的重要性

第一，建立财务共享服务中心有助于提升集团管控力。由于企业集团的分子公司众多，导致业务流程长，需要层层汇报，且各分子公司的财务核算也各不相同，这就使各集团总部很难对基层单位的财务核算和经营成果进行准时有效的管理和监控。财务共享中心的标准化管理，可以将各分子公司的业务流程统一化、财务核算标准化，形成一个统一的财务集中管理平台，实现线上实时监管，使企业集团在第一时间查询各分子公司的财务信息和运营状况，强化对财务的管控。

其次，有助于促进核心业务进展。财务共享服务中心可以将企业管理人员从繁杂的会计核算业务工作中解放出来，使专业的管理人员投身于公司财务的管理上来，集中精力于公司的一线业务财务工作，助力公司的一线业务进展。另外，通过共享，信息高度集中，决策者通过分析这些信息，将这些信息融会贯穿，从而提高决策质量，促进核心业务进展。

第三，有助于提高财务管理效率，降低本钱。财务共享服务中心通过财务共享将冗杂的工作流程简化、细化、标准化、流程化，消退冗余的步骤，削减重复的岗位，并通过强大的IT系统短时间内集中财务信息，从而进一步提高效率。另外，服务中心将不同分子公司的共同业务集中起来，这些相同业务在不同分子公司由不同人员完成，而到服务中心则可由个别人完成，节约了人力资源，实现人员的最优化利用，削减人力本钱。

二、当前财务共享服务中心存在的问题

为了适应经济全球化进展，提高企业竞争力，我国越来越多的企业集团开头借鉴国际先进管理模式，建立财务共享服务中心，加强对下属分、子公司的财务管控，降低集团的财务管理本钱，转变财务管理模式。如我国中兴通讯、四川长虹、华为集团、物美集团等大型集团企业先后建立了财务共享服务中心。然而，尽管取得了初步的进展，但是企业集团在应用财务共享服务模式的过程中仍存在缺乏。

(一)信息系统整合力度有待进一步加强

财务共享服务中心的有效运行离不开一套强大的信息系统。通过信息系统将财务信息进行整合，将不同分子公司的财务核算业务进行集中处理并将相关的业务数据转化为财务数据。虽然目前我国许多大型集团企业建立财务共享服务中心，但是由于我国财务共享服务中心起步较晚，缺乏专业的技术指导，对信息的整合力度还不够强。一些企业的信息系统服务还不够完善，对于一些基层较小的会计单元不能兼顾，并且难以将大量业务数据处理转化为所需要的财务数据，导致财务共享力度不够，实施效果还不够抱负[2]。

(二)财务人员的综合素养较为缺乏

财务共享中心对财务人员的综合力量要求较高，除了具备必要的会计专业力量之外，还要具备财务管理、财务分析、风险管理及预算管理等综合力量，此外，沟通力量也必不行少。然而，一般状况下，财务共享服务中心的财务人员是从原来的各分、子公司财务岗位直接调配过来的，而这些财务人员由于长期从事简洁、流程化的会计核算业务，思想有所禁锢，综合素养相对较缺乏，一时间难以胜任财务共享中心的工作支配，严峻影响财务共享服务中心的服务质量。

(三)绩效考核需要加强

建立财务共享服务中心之后，需要有新的、适合服务中心的绩效考核方法。通过评价服务中心工作绩效，合理地处理与此有关的人力资源管理问题，关心员工提高自身工作水平，从而提升服务中心的整体绩效。然而，由于我国财务共享服务在我国起步较晚，相应的绩效考核体系也不完善，企业的绩效考核方法仍是传统的考核方法，没有建立配套的建立绩效考核方法与指标，现有方法满意不了服务中心的考核需求，导致相关数据不能真实衡量财务共享中心的工作业绩，人员主动性受挫，使得企业的考核工作严峻滞后[1]。考核工作不完善也直接影响其他相关工作的进行。

三、进一步优化财务共享中心建设的对策思索

(一)优化信息系统平台，提高信息整合水平

针对信息系统整合力度不强这一问题，首先要优化信息系统平台。可以ERP系统为基础建立一个统一的数据库系统，将数据来源标准化、统一化，整合信息时实现有条不紊。其次，实现信息系统的一体化，统一各分子公司的财务系统和业务系统，将各个信息孤岛通过一体化统一起来，提高信息的传递效率，加强信息整合力度。另外协调好信息平台内部各个系统，增添信息传递，使平台有效运行。最终，企业可依据自身实际状况引进国外先进的信息系统平台，充分汲取其精华，引进先进的专业人才，助力信息整合水平的提高。

(二)加强员工队伍建设

首先，财务人员要不断学习新的学问，不仅要有扎实的业务力量，还要充分把握财务管理、预算管理、管理信息化、金融等相关学问，加强自己的沟通力量，跟随业务流程深化到客户和供应商等生产经营的各个环节，不断充实自己，渐渐适应财务管理的转型升级，为财务共享中心发挥作用奉献自己的一份力;企业也要加强对这些人员的培训，对不同岗位、不同职别的人员开设不同的培训内容，学问培训和实际操作培训均做好循序渐进的打算，提高员工综合素养，将员工转型成为战略财务人员。其次，财务共享服务中心建成后要合理安排集中上来的'财务人员，针对会计核算业务可以交由基础业务力量较强的人员，涉及多方面学问的综合业务则交由综合力量较强的人员，合理分工，使员工的才华得到最大限度的发挥。最终，可通过公正公正的竞聘来聘请高素养人才，为队伍注入新的活力，加强队伍建设[2]。

(三)基于平衡记分卡，完善绩效考核机制

由于财务共享服务模式是一种全新的财务管理模式，因此，企业也应建立一套全新的，适合财务共享服务模式的绩效考核方法。绩效考核的核心使KPI的制定，企业集团可以基于平衡记分卡的指标即基于财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度，设计详细指标内容，将财务指标与非财务指标相结合，在注意内部指标的同时兼顾外部指标，平衡短期指标与长期指标，来完善财务共享服务中心绩效考核体系，提高财务共享中心绩效管理水平，从而促进企业更好进展。另外，服务管理中心应充分汲取绩效管理领域消失的新的实践结果，不断更新自身绩效考核方法以适应进展需要，不断提高管理水平。

其次，实现财务共享中心绩效考核有效实施离不开信息系统的支持。因此，设计好考核指标之后还要开发与之对应的绩效管理系统，以实现高效的绩效管理。另外，将考核结果与员工薪酬、升职相挂钩的基础上，将个人与集体的绩效相挂钩，在提升员工主动性的同时，培育员工的团队精神。最终，建立绩效沟通机制和反馈机制，促进绩效考核高效实施。

四、结论