第四讲公共组织管理-(汉魅HanMei-经济金融类汇总分享)

第四讲公共组织管理公共组织的特征公共组织管理的基本模型：官僚制公共组织的研究途径公共组织的变革市场化组织弹性化组织学习型组织一、公共组织的特征公共组织以追求公共利益为其价值取向公共组织受法律的严格限制并具有法律的权威公共组织权威的割裂公共组织政治因素的考虑公共组织的目标模糊且不易衡量公共组织的垄断性公共组织行为的强制性二、公共组织的基本模型：官僚制马克斯·韦伯：《经济与社会》官僚制的前身：采邑制1、官僚制组织的基本特点正式建立的持久而统一的规则系统具有明确职权范围限定的行政机构。这些机构由一些“公职”组成，公职的划分是按照劳动分工的原则进行的；任职者的权限由规章制度所确定，其行使权力的方式及其前提条件也由规章制度明确界定等级管理正式选拔薪酬制度非人格性文书和档案管理1、官僚制组织的基本特点官僚制组织的结构形式2、官僚制形式的优缺点正功能（优势）特征负功能（劣势）持续性和连贯性，保证产品的质量稳定性僵化，适应性差减小工作难度和培训成本分工使工作枯燥，并增加协调困难保证组织的秩序和上级意志的执行等级制信息失真，抑制下级的积极性保证工作的严肃性和公平非人格压抑的组织氛围，官僚主义保证工作的规范性和经验的积累书面化公文旅行，信息流通缓慢保持工作的规范化，防止腐败制度化形式主义3、官僚制面临的挑战挑战一：韦伯假设组织成员是“经济动物”，在纪律监督和物质激励的双重限制下，能够自觉摒弃感情、自觉等非理性因素，严格按照规章制度办事。而1924年—1931年的“霍桑试验”表明，组织员工更是“社会人”，有着复杂的价值系统和心理需求。西蒙的理论也表明，人的理性是有限的（bounded），不可能完全按照理性来行动3、官僚制面临的挑战挑战二：韦伯的官僚制组织理论是建立在“机械式组织”的基础上；只有这样，严格分工的个体工作人员和部门才能遵照层级管理和程序整合的方式，实现整个组字的目标。然而，现实表明，社会组织大都是“有机式组织”，组织整体效能不等于各部门、各员工效能的简单之和，组织的目标也并非可以“层层分解、层层落实”的

3、官僚制面临的挑战挑战三：韦伯假设分工有助于提高行政效率。然而，现实表明，分工：1）在简化工作的同时，增加了协调的困难；2）在降低对员工要求的同时，增加了员工的枯燥感觉；3）在分解动作的同时，没有将责任分开，从而造成组织责任无人承担；4）不负责超过了某一限度反而会增加工作实践，将低效率；4）在增加管理便利的同时，增加了顾客的难度

3、官僚制面临的挑战挑战四：韦伯假定将组织的理性定位于工具理性，现实中工具理性只是组织合法性的一个因素。人们对组织要求的，首先是更多的是价值理性，然后才是工具理性。

3、官僚制面临的挑战3、官僚制面临的挑战挑战五：按照统一的规章制度和作业标准，只能提供规范统一的初级产品。随着人的主体意识的提高，需求愈来愈多样化，愈来愈个性化挑战六：稳定的组织只能在稳定的环境中生存，但现实的世界变化速度加快，新的问题不断出现，新的要求不断提出三、公共组织的研究途径政治学途径经济学途径社会心理学途径教育学途径文化途径四、公共组织改革市场化组织弹性化组织学习型组织1、市场化组织要点：竞争与激励设计方案引入市场创造市场模拟市场放开公共服务领域的市场准入，将其他组织引入到公共服务领域，使组织面临着市场组织的竞争（1）引入市场竟标性承包如英国的监狱管理美国绝大部分地方的垃圾处理中国的私立“贵族”学校在市场机制不成熟的地方，创造条件，培养公共组织的竞争者（2）创造市场人民大学将校内有些房屋重新装修，然后出租给一些外部的经营者，由其与人大食堂展开竞争在一些不能由市场组织来发挥作用的领域，在公共组织内部进行变革，以建立类似于市场的竞争机制（3）模拟市场美国国家公园的绩效合同深圳的“行政三分”制度东莞的交警执勤制度2、弹性化组织要点打破常任制法规松绑“解放大脑”策略人事制度组织规章制度弹性化任命：政治任命、聘用弹性化编制：总量控制临时人员的聘用弹性退休制度（1）人事制度改革任务编组（矩阵式组织）跨功能团队自我包含的部门结构与分离的结构虚拟组织临时机构（2）组织改革日落法：定期评估组织存在的必要性法规松绑：精简和清理法规财政预算改革：多年度预算，总量预算（3）规章制度改革3、学习型组织学习型组织的概念学习型组织的要点学习型组织的特征学习型组织的建立（1）学习型组织的概念组织能通过各种有效的途径与具体措施，促使其成员养成终身学习的习惯，从学习过程中激发个人生命潜能，并提升人生价值以充分实现自我，进而带动组织的创新与进步，以形成良好的组织气候与组织文化，实现组织顺应变迁与可持续发展的目的。有效的学习途径与具体措施终身学习的习惯激发个人生命潜能并提升人生价值形成良好的组织气候与组织文化促成组织顺应变迁与可持续发展

学习型组织不只是一个大家都参与进修研习活动的组织而已，学习型组织重视“真正的学习”的发生彼得‧圣吉：“所谓学习应导致行为的改变，不应只是取得一些新信息，也不应只是产生一些新构想而已。”

学是研究的意思，习则代表不断的练习，学习要持续，并且能“精通自我改善的方法”，传统的学习观普遍偏重于知识原理获得的“学”，新的学习观则強调以培养能力为主的“习”（2）学习型组织的涵义组织进行学习组织促进学习（2·1）组织学习的涵义组织学习是侦测与改正错误的过程，在此一过程中包括修正组织规范、政策与目标(ArgyrisandSchön,1978)组织学习是指组织通过透过持续性且有效的个人学习、团队学习与整体组织的学习，进而有效解决组织所面临的问题，并提升组织创新与应变的能力，以促进组织成员与整体组织的发展。在此过程中，组织更加明显成为学习的有机体。（2·2）组织学习的层次

阿吉里斯(Argyris)及熊恩(Schön)提出组织学习具有以下三层次：单环学习（single-looplearning）双环学习（doublelearning）

再学习（deuterolearning-loop）

单环学习或译作单圈学习或单循环学习。强调在既定的组织目标、政策与规范下，寻求行动与结果的关系并连结方法与目标间的关系。学习重点在于：检视组织整体环境以发现错误所在，俾使其能符合组织内部的各种规范与标准，进而提升组织知识适应能力。因此单环学习系一种组织内部适应的过程。双环学习或译作双圈学习或双循环学习。此种学习则涉及重新修正组织目标、政策、规范与组织意图的关系。因此，双环学习亦涉及了组织对外在环境的适应。再学习当组织成员从过去的学习经验中得到失败的教训后，便会寻找正确的学习方式，此即进入第三层次的再学习。再学习系植基于单、双环学习两个层次的学习成果之上，亦即组织能以过去的经验作为整体学习的基础，并进一步整合既有的学习成果，以因应组织所面临各种挑战，进而提升组织解决问题的能力。因此，再学习具有自我转换的能力。（2·3）组织学习的对象：对组织有价值的三类知识（尤克强，1999）

人员知识：系指组织成员的个人知识包括技能、经验、习惯、直觉及价值观等，此为可以被个人带走的知识。

结构知识：指不会随着人员而走的知识，系属于组织的，可以复制，也可以分享。诸如科技、发明、资料、出版与制程等，在法律上具有”拥有权”的知识。此外，结构知识尚包括策略与管理文化，组织和程序等较抽象之物，而且价值往往更高。

顾客知识：每个拥有顾客的组织都应该有顾客知识。组织应将顾客当成创新的伙伴，对顾客的需求作出反应以及向顾客学习（2·4）组织学习的妨碍因素组织缺乏清晰之策略意图(strategicintent)并予充分沟通，因而未能指引组织成员之学习之方向；缺乏鼓励有效沟通，充分信任的组织文化；过份短期导向，斤斤计较眼前利益，所谓“每一块钱都得花在刀口上”，不愿为“组织学习”投入资源；未能将”组织学习”纳入人力资源管理机制中，甚至所采奖惩标准、升迁制度都对”组织学习”产生抑制或不利影响；缺乏鼓励有效沟通，充分信任的组织文化；人员素质不佳，欠缺学习基础所需之能力与条件；未能善加利用现代之信息科技与工具以提高组织学习之效果(3)学习型组织的特征瓦肯思与马席克以七个C:继续不断(continuous)的学习亲密合作(collaborative)的关系彼此联系(connected)的网络集体共享(collective)的观念创新发展(creative)的精神系统存取(capturedandcodified)的方法建立能力(capacitybuilding)的目的学习型组织强调问题导向的学习

资料来源：Swieringa&Wierdsma,1992（3）学习型组织的特征行动决定思考反省（4）学习型组织的建立（4·1）五项修炼自我超越(PersonalMastery)改善心智模式（ImprovingMentalModels)建立共同愿景(BuildingSharedVision)团队学习（TeamLearning)系统思考（SystemsThinking)第一项修炼

自我超越：实现心灵深处的热望自我超越的修炼是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观的观察事实。自我超越是学习型组织的精神基础，也是一种真正的终身学习。第二项修炼

改善心智模式：新眼睛看世界心智模式是根深蒂固于心中，影响人们如何了解这个世界，以及如何採取行动的许多假设、成见或甚至图象、印象。把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步；藉此，我们学习挖掘內心世界的图象，使这些图象浮上表面，并严加审视。此外尚可藉此有效的表达自己的想法，并以开放的心灵接纳別人的意见。第三项修炼

建立共同愿景：打造生命共同体在传统的组织中所欠缺者乃是将个人的愿景整合为共同愿景的修炼。共同愿景的整合，涉及发觉共有「未来景象」的技術，帮助组织培养成员主动而真诚的奉献与投入，而非被动的遵从。第四项修炼

团队学习：激发群体智慧在现代组织中，学习的基本单位是团队而非个人。团队的学习方能促进组织的学习。當团队真正在学习时，不僅团队整体显现出色的成果，个体成長的速度亦远较其他的学习方式为快。第五项修炼

系统思考：见树又见林的艺术

系统思考強化其他每一项修炼，帮助组织认清整个变化型态，并了解如何有效的掌握变化，开创新局。系统思考以一种新的方式使人们重新认识自己与其所处的世界，是一种心灵的转变，从将自己看做与世界分开，转变为与世界连结。

隐性知识---到---外显知识隐性知识--来自--外显知识社会化过程外部化过程内在化过程综合化过程知识的创造过程

隐性知识的转化隐喻模拟模型知识管理的策略分类编码策略(codificationstrategy)，此种策略主要系透过计算机的运用，将知识周密地编码与储存在数据库中，促使组织成员能取得并轻易地使用这些知识个人化策略(personalizationstrategy)，此种策略强调，知识系与发展知识的人密切相结合，同时知识的分享主要系透过直接的人与人接触。在此种策略之中，计算机的主要用途乃在于协助人们传达知识，而非储存知识（4·2）十个步骤（Kline＆Saunders）

评估组织的学习文化

(AssessYourLearningCulture)增进组织的积极性(PromotethePositive)在工作场所能安然的思考(MaketheWorkplaceSafeforThinking)奖励冒险

(RewardRisk-Taking)协助成员成为彼此的学习资源

(HelpPeopleBecomeResourcesforeachother)运用学习能力到工作上(PutLearningPowertoWork)（4·2）十个步骤（Kline＆Saunders）

描绘组织的愿景

(MapouttheVision)将组织的愿景溶入到生活中

(BringtheVisiontoLife)连结系统

(ConnecttheSystems)明示组织未来努力的方向(GettheShowontheRoad)学习型组织的价值，不只是在建立一个那样的组织而已，它真正的价值是在于组织成员在共同建立学习型组织的过程中，被激发出来惊人的能力与能量。学习型组织，最有价值的部份在于组织成员知道如何探询复杂而重要的议题，组织成员的学习能力在此过程中，逐步被加强（4·3）建立学习型组织应避免的误区（2·7）学习型组织的文化再造

猴子的寓言：打破禁区科学家将四只猴子关在一个密闭房间里，每天喂食很少食物，让猴子饿很吱吱叫。几天后，实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉，一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前，可是当它还没拿到香蕉时，就被预设机关所泼出的滚烫热水烫得全身是伤，当后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时，一样被热水烫伤。于是众猴只好望“蕉”兴叹。几天后，实验者换