（工程项目管理资料）公司存在的问题（年终工作报告）

（工程项目管理资料）公司存在的问题（年终工作报告）（工程项目管理资料）公司存在的问题（年终工作报告）PAGEPAGE1（工程项目管理资料）公司存在的问题（年终工作报告）公司存在问题深入分析及解决方案：可能今天的发言将直面公司存在的问题,可能会牵扯到很多朋友和同事的地方,在此先说对不起.我每次来总部时,看见各种豪华的装饰,考究的布置,忙里忙外的人潮以及知名的顾客来到,停车场一排排小车.我心里想：华庭公司确实壮大了,但是我们一定要清楚的认识到,所有的成绩是华庭公司所有员工共同创造出来的,由此而想,我倒想到了另一面：我们的领导同志的思路也在起着急剧的变化,坐在宽大的办公室或到下面项目不是发现问题、考虑如何解决问题、引导工作,而是走马观花、纸上谈兵."制度效应”、"欺上瞒下”的权力压迫,或者是毫无意义的"行政命令震慑”,更有甚者,在别人手上抢功,投机取巧,向老板邀功,只作表面文章来掩盖自己的能力不足.我所说的希望大家不要对号入座,有则改之、无则加免.因为我发现公司已经出现上级和下级之间严重的脱钩问题.我这里不说,压在心里非常难受,实在是不吐不快.因为华庭公司创业之初用辛酸血泪来形容一点不过分.如：食堂打架,属于突发事件,经项目部共同努力,能将一起200多人的暴力冲突平息下去,本身就极不容易,苦不堪言,事后却被公司一纸文件,定性为大过、小过,文件中既提不出错在哪里,又提不出好的建议,更不要说什么解决办法,这种文件能代表华庭公司吗?又如：龙岗项目甲方粤长辉公司解决外墙面砖等材料问题,问题没有解决,最后推到老板处来解决,(说实在的,这种事能由老板出面吗)一个代表公司主管经济、一个代表公司主管材料的副总都没有解决,我和甲方争论,甲方发文,公司也随即发文,指责我的不是,这种文件能代表华庭公司吗?再如：黄建中处理杨波罚款的问题.龙岗项目提计划要求采购电缆,大家都同意购买,由于当时公司资金紧张无力购买.杨波偶尔到基地发现有两根旧电缆,最终经多次认真修复,(电胶布就用去100多圈)完全可以使用.为此给公司节约多少资金大家可想而知.在此我要发问：为什么以前没有人来修复呢?你主管材料、手下还有主管电工,为什么没有提出修复再利用呢?如果公司当时资金充裕,十几万不就花出去了吗?杨波对基地电缆的修复再利用得到了老板的肯定,作为材料主管,没有一句表扬的话,更别说给一分钱的奖金.而此后在一次安全检查中,因为工地一处电机防护盖不符合安全要求,竟然给予杨波罚款.明白人都知道：一号电机用铁皮防护到位,二号正在施工.我当时解释,可你根本不听.检查过后又以公司名义发文正式处罚杨波,最终造成杨波辞职,给龙岗项目的机电管理工作带来很大麻烦.(此事生产经理王述良可以作证)还有：基地材料流向问题.据说基地仓管根本就不会记帐.据我所知从来就没有一本明细帐,项目部到基地、基地到其他项目部的材料根本搞不清.我认为,基地的材料进出,需要维修的、可以再利用的、需要处理的材料都应该非常清楚.公司对各项目部需要材料的提取程序应该是：基地提取—项目之间调配—通知五金行—其次项目采购.项目临建材料可以再次利用.如厨房铝合金门窗,其他铝合金门窗、水管等材料都应该统一规格,以便重复使用.仅此一项公司有可能浪费上万?就此事从来就没人管,黄建中负有不可推卸的责任.再举一例：核电站项目结帐问题.我和刘建儒已经尽力了,要拿回增加部分已基本不可能.由公司出面,无非是想尽最后的努力,而从去年跟踪此事的辜永明、王常宝到今年的别放、王常宝及我和刘建儒都多次去过核电站,甲方项目部明确表态不予增加.只能找公司,一年过去了,仍是一无所获.如果非要我和刘建儒去继续完成此事,公司是谁我们都不清楚.怎么能够完成呢?既然问题摆在公司,就应该代表公司去把问题解决掉,解决不掉的话,那么以前和南方公司沟通请客吃饭不就没用了吗?还有财会问题.吴瑞说过：行使好财会管理制度,是通过会计方法对成本及费用进行系统完整的归集分配,进行费用预测、计划、控制、核算、分析和考核为公司提供及时、准确的财务信息.那么,我说两件事看看我们的财会在干什么?一件事是前几天我叫张晶给我统计龙岗项目所欠外帐和甲方粤长辉公司借支帐目,结果欠人家的统计不出来,据说是公司付款部分不清楚,要收了甲方的帐,结果通过公司联系,时间上也只是一个大概.据说前二次为老板拿的,难道老板拿的就没有入帐吗?另一件事是我们公司在龙岗甲方粤长辉公司的修车费,当甲方要钱时,我通知李德文对帐核实,李德文叫我转告甲方财务给一个清单,我如实传话,甲方财务居然说："你们公司太乱了,我们每次修车不是都给了你们底单了吗?”我是不懂,但为什么人家要笑话我们呢.最后说说公司资金计划问题.一年四季都是处在紧张的状态下,可以说是从开始乱到最后.如果材料部门将我们现有的材料计划好,再将新工地的材料用量掌握,预计能赊多少回来,购买资金需要多少.李银春的人工费要付多少,辜永明计划其他工地能够收回多少,公司库存有多少,等到新工地第一次拨款多少,这三种可能发生的都把他考虑充分些,分析清楚些,再加上预算,财务共同评估,最后报老板综合考虑,最终决策.如果能够这样,应该不会太乱吧.更有人说：公司没有钱,或老板不给,这种话以后最好少说或不说,因为你是代表华庭公司形象的.当前者评估充分后,利用每次回收资金按照轻、重、缓、急、先、后顺序安排资金.如果确实收支出现问题,靠解释、推延支付时间都可以.不要再用开假支票、期票的手段欺骗人家,这样可能会对公司形象会好些.假如你越说没有钱,对方也担心害怕,越逼得紧,最后没有回旋的余地.如果说连公司高层都不明白,或乱评估,越是不懂装懂,将这种信息干脆就交给老板来处理,结果必然会乱.在此情况下,我相你们座在办公室,心里会发慌吧.华庭公司要发展壮大,就必须优胜劣汰,招聘真正的人才,该淘汰的坚决淘汰.我建议公司从以下几方面入手：不忘初衷继续进行企业的经营理念的灌输和学习.培养公司主人翁责任感.培养敬业爱岗精神,继续提倡自主、自发"不找任何借口”的企业精神.培养公司员工集体荣誉感,企业归属感,树立员工和公司共同成长,共同发展的企业宗旨.培养团队意识,激发员工的工作热情和随时随地保持工作激情,体现公司活力.鼓励创新,避免墨守成规.能够进行正确的价值判断.培养自主经营能力.能够代替支使上司(针对所负责的工作提出合理话建议,并争取上司的同意或对上司的指令能够提出自己的看法,促使上司修正指令)有气概和能力担当企业经营重任.有关奖罚的问题,奖罚是一个比较深奥的问题,一般而言奖励应该多于处罚,公开奖励,私下处罚,鼓舞士气.奖励要能够达到激励的目的,处罚要尽量避免产生消极抵触情绪.在充分考虑奖罚对象的期望值和承受力.避免给予的奖