企业薪酬体系设计实务讲义

年5月29日企业薪酬体系设计实务讲义文档仅供参考企业薪酬体系设计实务薪酬体系设计的概述薪酬的构成及作用薪酬的构成薪酬是指员工为企业提供劳动而得到的货币和实物报酬的总和,主要由以下5个部分构成。基本工资基本工资也称薪水,是劳动报酬的主体,它主要是指根据员工的工作性质、工作类别、工作责任大小等因素而确定并支付给员工的稳定性报酬,是劳动分配原则的重要体现。奖金奖金是一种补充性的薪酬形式,它是企业针对员工的超额劳动或者增收节支给予的一种报酬,旨在鼓励员工提高工作效率或工作绩效,它着眼于正常劳动之外的超额劳动。津贴、补贴津贴和补贴是指为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗和因其它特殊原因而支付给员工的基本工资以外的报酬,例如为了保证员工工资水平不因物价影响而支付给员工的物价补贴。保险保险属于福利的一种,它是对员工长远利益的保证或者对突发事件的预防。其它福利其它福利是指除法定保险以外的福利,如法定假日,企业为员工提供的带薪休假、培训,免费的早餐、午餐等。薪酬的作用薪酬的作用主要体现在以下3个方面经济保障作用薪酬是员工为企业提供劳动而获得的报酬,是员工基本生活水平的保证。激励作用薪酬的激励作用主要是经过福利、奖金等形式体现的。薪酬在为员工提供衣食住行的同时,也为员工发展个人业余爱好、追求更高层次的需求提供了条件。另外,薪酬从一定程度上体现了企业对员工工作的认可和肯定。吸引外部优秀人才,留住企业优秀员工一个成功的企业离不开优秀的人才。员工在工作中获得自身利益的同时,也为企业创造了价值。企业提供具有竞争力的薪酬,能够吸引更多的人才加入到企业中来,同时能够留住内部的优秀的员工。薪酬设计的7项原则公平性原则公平性是薪酬设计体系的基础,员工的积极性不但受绝对报酬的影响,还受到相对报酬的影响。员工只有在认为薪酬系统是公平的这一前提下,才可能产生对企业的认同感和满意感,薪酬激励作用才能发挥出来。公平性原则包括横向公平、纵向公平和外部公平3种。横向公平横向公平是指企业所有员工之间的薪酬标准、衡量尺度应该是一致的。纵向公平纵向公平是指员工过去的投入产出比和现在乃至将来应该是基本一致的,其获得的报酬应与劳动付出成正比。外部公平外部公平是指同一行业、同一地区及同等规模的不同企业的相似岗位的报酬应该基本相等。经济性原则企业设计薪酬时必须充分考虑企业实际能力的大小:一方面保证薪酬水平有一定的竞争性和激励性;另一方面要保证留存企业的资金能确保企业的可持续性发展。激励性原则不同的薪酬组合对员工所产生的激励效果是不一样的。简单的高薪并不能有效地激励员工。在企业内部,各级职务之间的薪酬水平在合理的基础上应适当拉开差距,以此来鼓励员工提高业务能力,创造出优良的工作业绩。建立一个科学、合理的薪酬系统,是对员工最持久也是最根本的激励。合法性原则企业的工资制度必须符合国家的政策和法律,如国家对最底工资的标准、工作时间、经济补偿金、加班加点付薪的有关规定。补偿性原则薪酬应保证员工收入能足以补偿其付出的费用,这不但应该包括补偿员工恢复工作精力所必要的衣食住行费用,而且还应补偿员工为开展工作所必须投入的用于学习知识、技能等的费用。战略导向性原则合理的薪酬制度有助于企业发展战略的实现。企业在进行薪酬设计时,必须从企业战略的角度进行分析。要分析付酬因素中那些因素相对重要,那些因素相对次要,并赋予这些因素相应的权重,从而确定各岗位价值的大小。在此基础上进行薪酬制度设计能较好地体现企业战略发展的要求。外部竞争性原则企业想要获得具有竞争力的优秀人才,就必须制定出一套对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。企业在设计薪酬时必须考虑到同行业整体薪酬水平和竞争对手的薪酬水平,以保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力,能充分地吸引和留住企业发展所需要的战略性、关键性的人才。薪酬设计的5种模式领导决定模式企业领导者凭借自己的行政权威和管理经验,依据市场行情,规定员工一定时期内的薪酬,从而确定该企业的薪酬体系。这种情况一般发生在企业初创时期或人数不多、规模较小的企业。领导决定模式的薪酬设计过程较为简单、直接,没有太多的技巧和专业知识,设计成本低廉且修改灵活,能够根据企业内外部情况的变化随时做出相应的调整。由于该模式在决策的过程中一般是凭借领导者的直觉和经验,而不是基于科学的分析,因此,往往带有较大的盲目性。随着企业逐步走上正规和规模的扩大,这种领导决定模式因为缺乏科学性和公平性,可能会引发企业领导和员工之间的矛盾以及企业优秀员工的流失等不利于企业发展的因素。集体洽谈模式在传统的薪酬管理中,薪酬的制定一般是由企业管理者操作的,员工只能被动地接受。集体洽谈模式是指经过企业与员工的协商确定员工一定时期内的薪酬,从而确定企业的薪酬体系。专家咨询模式专家咨询模式是指由企业委托外部咨询机构参与薪酬体系的制定。这种薪酬体系一般能较好地体现市场动态,有利于稳定劳资双方的关系。这种模式充分地利用了外部人的专业知识,采取这种模式制定出来的企业薪酬体系具有科学性、规范性、公平性和可操作性等特点。但这种模式成本较高,要付一定的咨询费用。个别洽谈模式个别洽谈模式是在企业总体原则初定的的情况下,企业和特定员工就薪酬问题进行洽谈,以此确定该员工的薪酬。参与谈判的特定员工一般为市场较为稀缺的人才。这种模式设计成本较高,一般是针对企业特定的岗位或对企业生存和发展都极为重要的员工。采用这种模式有助于增强企业的核心竞争力。综合设计模式综合设计模式是指企业在薪酬设计过程中综合运用上述几种模式。利用综合模式设计出来的薪酬方案能较好地协调员工需求与企业利益,也是一种常见的薪酬设计模式。薪酬设计6个步骤一个好的薪酬体系应该对内具有激励性,对外具有竞争性。设计一个科学、合理的薪酬体系,一般有6个核心步骤,如图所示。开始确定薪酬策略开始确定薪酬策略进行岗位分析实施岗位评价开展薪酬调查确定薪酬结构与水平实施与修改薪酬体系结束经营管理层年薪设计经营管理层年薪结构设计年薪是指以企业会计年度为时间单位,根据经营者的业绩好坏为其计发工作的一种薪酬制度,主要适用于企业经理、公司高级职员。年薪制的特点一般以一年作为企业的一个生产周期,这样能较好地体现经营者的工作特点。将经营者的收入与其工作业绩直接挂钩,以增强经营者的责任感。在机制上是企业经营者同企业所有者结成一体,坚持利益共享、风险公担的原则,让企业经营者和所有者的利益得到一定的保障。企业经营管理层年薪的构成企业经营管理层的年薪依据企业实际情况的不同而多有不同,其基本构成模式如以下公式所示。年薪收入=基本年薪+效益年薪。在具体实施中也有一些变通的情况,例如下面两种模式。年薪收入=基本年薪+效益年薪+奖励年薪。年薪收入=基本年薪+效益年薪+长期激励+福利津贴。企业经营管理层年薪的设计基本年薪的设计基本年薪是指企业按月支付给经营者的固定现金收入。基本年薪是对经营者的经营知识、管理能力、经验和承担的岗位职责的基本肯定。在确定基本年薪时,应以所聘经营管理者的劳动力市场为基础,同时考虑其经营企业的总资产、销售收入规模和企业状况等因素。具体方法有以下两种。根据市场价格,采取协商工资制的办法来确定,即经过资产所有者与经营管理者进行协商的方式确定其基本年薪水平。按照企业员工的基本薪酬比例来设计经营者的基本年薪,计算方法如下。基本年薪=本企业员工基本工资×调整系数调整系数=责任系数+企业规模系数+企业类型系数。由于基本薪酬一般不与经营者的经营成果挂钩,因此这部分薪酬不能定的过高,否则就有可能出现即使出现经营失误经营者也能够拿到较高薪酬的现象,这样既不利于年薪制激励作用的发挥,也会导致内部员工不满情绪的产生。效益年薪的确定效益年薪也称风险年薪,是根据企业的年度经营业绩按事先设定的计算方法支付给经营者的收入,属于不固定的薪酬。经营者的效益年薪往往以基本年薪或经济效益增加值为基数,根据企业超额利润来进行计算。其计算方法主要有以下两种。效益年薪=基本薪酬×倍数×考核指标完成系数。效益年薪=超额利润×比例系数×考核指标完成系数。其中,方法(2)侧重于依据绩效指标的完成结果来确定经营者的风险年薪,这使得风险年薪更具备绩效薪酬的性质。实例分析某企业经营者的效益年薪的计算公式如下:效益年薪=基本薪酬×3×(0.4×利润增长率+0.6×净资产增长率)。说明:倍数为3,即经营者效益年薪最多不得超过基本年薪的3倍。利润增长率=(当年实现利润—前两年实现利润加权平均数)/前两年实现利润加权平均数×100%其中,前两年实现利润加权平均数的权重比例分别为:第1年占70%,第2年占30%。(3)净资产增长率=(当年净资产值—上年度净资产值)/上年度净资产值×100%其中,净资产增长率必须剔除资产评估等非经营性增长率效益年薪从企业税后利润中提取,由产权单位以现金、股份等形式支付。具体方式为:企业将经营者在本年度的风险收入的30%以现金形式当年兑付,其余70%转化为股票期权。在第2年下达业绩评定书的后一个月内,返还上年度风险收入(股票)总额的30%给经营者,第3年以同样的方法返还30%,剩余10%累积留存。以后年份的累积与返还依此类推。效益年薪设计过程中,需要考虑以下因素。为体现效益年薪的激励作用,在年薪总额的构成中,其比例应高于基本年薪,原则是上不封顶、下不保底。注意年度间经营绩效的变化,经营者薪酬应该反映企业不同年份的经营绩效的变化,特别是在市场环境不确定因素较多或者企业处于不稳定发展的时期,要能客观地反映这种变化。考虑经营绩效上升难度。一般情况下,绩效优异的企业的业绩上升难度大于绩效相对较差的企业,在薪酬设计上要反映这种差异。销售人员薪酬体系设计销售人员薪酬设计的意义作为企业龙头的销售部门,是企业利润的创造者,其工作是企业经营活动中最重要的环节之一,而直接创造价值的销售人员的薪酬设计,在企业薪酬激励设计工作中更是居重要地位,她在很大程度上直接影响企业的业绩与未来的发展。一、销售薪酬的作用吸引、留住和激励优秀的销售人员一个合理的销售薪酬模式,对于调动销售人员的工作积极性,提高销售业绩、留住优秀销售人员具有十分重要的作用。(二)较好的控制成本企业保持一种相对较高的薪酬水平,对于吸引和保留员工是很有利的,但较高的薪酬水平同时会给企业造成一定的成本压力,一定程度上会影响到企业在市场上的竞争力。合理的销售薪酬模式,能够有效地编制销售薪酬预算,控制销售薪酬预算,控制销售成本的额外支出,从而达到控制费用的目的。(三)改进经营绩效薪酬对于员工的工作态度、工作行为及工作业绩的好坏具有直接的影响。一套科学、合理的销售薪酬制度有助于引导员工采取符合企业利益的目标的行为,最终实现企业经营目标。二、销售工作特点销售人员的特点工作时间相对自由。工作绩效能够用具体成果显示出来,其衡量指标较明确,如销售额、客户保有率、货款回收率等。工作业绩具有不稳定性,它可能因受地域、产品的季节性等因素影响而波动较大。(二)销售工作的特点1、职务进入壁垒较低职务进入壁垒是指非本岗位人员转换到本岗位并从事岗位工作的难易程度。基层销售人员的职务要求与其它职位如研发人员、技术人员、财务人员相比,无太多的技巧性、专业性等要求。2、工作方式具有较强的灵活性其主要的表现形式之一就是销售过程具有较强的灵活性、技巧性,销售人员须尽可能地用最短的时间、最快捷的方式让客户了解自己推销的产品并让客户产生购买的冲动;表现形式之二是工作时间相对一般工作说较为自由,弹性较大。管理相对松散销售工作的特点决定了其工作时间和方式具有很大的弹性,因此,管理人员很难对销售人员进行全面的监督。销售人员薪酬模型设计建立一个行之有效的薪酬制度对企业稳定和留住优秀的销售人才是非常必要的,这样的薪酬制度既要不断激励销售员工创造业绩,又要满足其工作成就感。销售人员薪酬制度设计是否合理,直接影响到企业销售人员业绩的好坏。一、销售人员薪酬制度模型在设计销售薪酬制度时,企业应根据自身不同发展阶段的特点,结合企业自身与员工双方的需求与目标,制定合理的薪酬制度。销售人员的薪酬制度一般能够有以下6种模型。(一)固定工资制固定工资是指无论销售人员的销售额有多少,均可在一定的工作时间之内给予其相同的报酬,即所谓的”计时制”,其调整的主要依据是销售人员的表现及工作成果。此类薪酬制度多用于销售文秘兼内勤,或适用于依靠集体努力的销售工作。(二)纯佣金制本报酬制度是与销售人员一定期间的销售工作成果或销售数量直接挂钩的,即按销售人员工作成果的一定比率给予其佣金。佣金的计算能够销售量、销售额、利润及回款额等能够量化的指标为基础,按照一定的比率核算。支付佣金的比率能够是固定的,即销售人员无论销售多少产品,佣金的比率都是一样的;比率能够是累进的,即销量越大,佣金比率越高;比率也能够是递减的,即销量越大,佣金比率越低。在佣金比率的制定上,应考虑产品性质、顾客、地区特性、计单大小、毛利率、业务状况变动等因素。采用该模型的效果是:业绩好的销售人员薪酬水平高,业绩差的销售人员薪酬水平低。这样做的主旨是给销售人员以鼓励。该类型的保酬制度适用于此种情况:企业的产品刚上市,需要迅速开拓市场,雇用的销售人员为”开拓型”或”推销型”,它能够最大限度地激发销售人员的工作热情。(三)底薪加提成制底薪加提成制是以单位销售额或总销售额金额的一定百分比作佣金,连同固定工资一起作为员工工资的一种工作制度。它是固定工资制度和佣金制度二者的综合。这种报酬制度适用于企业的产品已进入长期、销售较为稳定的状态。(四)底薪加奖金制采用此项薪酬制度,销售人员除了能够按时得到一定薪水外,还可获得数额不等的奖金。奖金与佣金的区别在于:首先,佣金主要是由绩效表现决定的,而奖金虽然也是根据销售人员完成的销售额、利润等指标来衡量,但一般只有销售人员的业绩超过了某一公司规定的销售额,才能获得一定数量的奖金;另外,除了优秀的业绩外,销售人员的其它贡献,比如为企业做了很好的宣传工作、降低了销售费用等都能够影响销售人员所得到的奖金数额。当企业的产品已经进入成熟期市场需要维护和管理时,或企业所雇用的销售人员多为管理型人员时,能够考虑这种报酬制度。(五)底薪+提成+奖金制本制度兼顾了上述三种方法(规定工资制、底薪加提成制、底薪加奖金制)的优点。在此项制度的各个薪酬组成部分中,底薪让员工有一定的收入保障,佣金及奖金加强了销售人员的工作成效。在企业产品进入成长期、成熟期,销售人员为”开拓型”或”管理型”时,均能够考虑采用这类报酬制度。(六)特别奖励制度特别奖励制度是规定报酬以外的奖励,即额外给予的奖励。此项额外奖励可分为物质奖励和精神奖励两种。物质奖励包括增加薪水、佣金或间接的福利(如假期加薪、保险制度、退休金制等);精神奖励方式很多,例如给予销售人员一定的荣誉、为其颁发奖状等。二、不同薪酬制度模型比较上述6种适用于销售人员的薪酬制度都有着各自的特点,具体内容如表8所示。表8-1不同薪酬薪酬制度优点缺点固定工资制易于了解,计算简单销售人员收入有一定的保障,增强员工的安全感缺乏激励作用纯佣金制有较强的激励作用易于控制销售成本不适用销售波动的情况,如季节性波动销售人员收入没有保障底薪加提成制销售人员既有稳定的收入,又可随销售额的增加而获得相应得佣金若佣金较少,激励作用不大底薪加奖金制可鼓励业务人员兼作一些涉及薪水管理的工作一定程度上削弱了销售薪酬的激励作用底薪+提成+奖金制销售人员收入稳定能有效地控制销售成本提高了管理费用特别奖励制度有较强的激励作用奖励的标准或基础不够可靠,容易引起业务人员之间的心理不平衡,增加管理的难度第三节销售人员薪酬设计实例销售人员薪酬制度设计与不同类型的销售人员,不同行业的企业、企业所处的不同发展阶段相对应的销售薪酬制度是不同的。下面以3家企业为销售人员设计的3种不同的薪酬制度为例说明。甲企业是一家成立不久的生产、销售日用产品的民营企业,企业的规模较小,产品的品牌建设与销售渠道都尚处于建设之中。当前,企业的主要任务是尽快让消费者了解自己的产品,打开产品市场。企业为销售人员设计的薪酬制度主要采用”低底薪、高提成”的办法,具体核算办法如表8-2所示。表8-2甲企业销售人员薪资构成一览表职务基本薪酬(元)提成销售经理4000超出团队任务额×8%销售主管2400超出团队任务额×7%销售人员1800超出团队任务额×6%乙企业是一家成立十多年的生产,销售办公用品的企业,经过全体企业员工的努力,企业的产品已在市场上占有一定的份额,现拥有一支较为稳定的销售队伍,且在外地已有自己的分公司。企业当前的主要任务是迅速提高企业的销售额,扩大产品市场占有率。企业采取的薪酬制度为”高奖金、低底薪”的办法,为销售人员设计的薪资结构见表8-3。表8-3乙企业销售人员薪资构成一览表职务基本薪酬(元)季度绩效奖金年度绩效奖金销售总监年薪×30%年薪×20%年薪×50%区域销售经理年薪×35%年薪×20%年薪×45%销售经理5000部部门完成的超额业绩×5%部门完成的超额业绩×8%销售人员1000个人销售业绩×6%个人销售业绩×10%备注销售总监及区域销售经理采用年薪制,销售经理及销售人员采用月薪制季度绩效奖金、年度绩效奖金是在完成规定的任务额的基础上,按照人员各自年薪的百分比计发;完不成规定的任务额时,按照一定的比例从基本薪酬里扣除,且取消绩效奖金的发放丙企业是一家网络科技公司,现已上市,当前企业的知名度已建立起来,企业逐步进入稳定、成熟期,对销售人员的薪酬,企业采取”高薪酬、低浮动”的政策,具体情况如表8-4所示。表8-4丙企业销售人员薪资构成一览表职务基本薪酬年终绩效奖金年终分红超额奖金股票营销总监年薪×60%年薪×40%部门绩效挂钩超出任务×5%拥有公司1000股区域销售经理年薪×70%年薪×30%部门绩效挂钩超出任务×8%拥有公司500股销售经理8000元部门完成的超额业绩×10%部门绩效挂钩超出任务×10%无销售人员3000元个人业绩×20%无超出任务×20%无第四节销售人员的薪酬制度销售人员奖金管理办法某公司销售人员奖金管理办法为了提高销售人员的工作热情,促使其提高工作绩效、积极开拓市场,特制定本办法。(一)适用范围营业店销售人员和外部销售人员(二)营业点销售人员奖金规定1．营业店销售人员奖金计算因素营业店销售人员奖金计算因素营业店销售人员的所得奖金根据其得分情况进行发放,具体计算项目包括以下内容:收益率(占20%)、销售完成率(占40%)、货款回收期(占30%)、呆帐率(占5%)、事务管理(占5%)。2.计算方法(1)表8-10详细地描述了上述5项内容的计算方法。(2)营业店销售人员应得分数为以上5项分数的总和表8-10营业店销售人员奖金得分计算方法一览表具体内容计算方法1.收益率得分(1)收益率得分=20分+盈亏率.1%×1.5分(2)盈亏率=实际盈余(或亏损)/实际销售额×100%(3)如存在亏损,则盈亏率为负2.销售完成率得分(1)销售完成率得分=40分×销售完成率(2)销售完成率=实际完成销售额/目标销售额×100%(3)如有个别特殊原因使销售大幅度增长,则原销售目标应再增加,以免使因非个人努力而获得的销售增长计入该月销售目标(4)实际销售额一律按净销售额计算3.货款回收期得分(1)货款回收期项目基准分为30分(2)货款回收日期超过基准日一天扣减0.5分,每减少一天增加1分4.呆账率得分(1)呆账率=呆账额/实际销售额×100%(2)无呆账者得5分,呆账率基准为0.2%,实际呆账率在0.2%以内者得3分,每超过基准0.1%扣减0.5分5.事务管理得分(1)事务管理项目满分为5分(2)公司列入管理控制的业务报表迟送或为迟送但内容出现错误者,每次扣减1分。如因迟送致使绩效统计受到影响,则本项分数为零,除此以外,再倒扣5分(三)外部销售人员奖金规定1.奖金计算得分的影响因素应得分数根据以下几项内容计算:销售完成率(占50%)、货款回收期(占30%)、客户普销度(占10%)、呆账率(占10%)。2.得分计算方法(1)上述4项内容的详细计算方法如表8-11所示(2)外部销售人员的应得分数为上述4项分数之和表8-11外部销售人员得分计算方法一览表具体内容计算方法1.销售完成率得分(1)销售完成率得分=50分×销售完成额(2)销售完成率=实际完成销售额/目标销售额×100%(3)如有个别特殊原因促进了销售额(量)的增长,这部分应计入该月的销售目标,对原销售目标加以调整(4)实际销售额一律按净销售额计算2.客户普销度得分(1)客户普销度得分=10分×客户交易率(2)客户交易率=实际交易客户数/180户×100%(3)假如辖区内的总客户数不足此项的最低标准(180户),属于专业外务或特殊地区等情形时,须报请上级批准,根据具体情况酌情处理(4)本项最后得分最高以14分为限3.货款回收期得分(1)货款回收期项目基准分为30分(2)货款回收日期每超过基准日一天扣减0.5分,每提前一天增加1分4.呆账率得分(1)呆账率=呆账额/实际销售额×100%(2)无呆账者得10分,呆账率基准为0.2%,实际呆账率在0.2%以内者得5分,每超过基准0.1%则扣减0.5分(四)获得奖金的基本条件要求1．营业店销售人员(1)销售额完成率要求在100%以上,总分数要求在95分以上。(2)全期平均无亏损(假如亏损,则保留该营业所名次并列入考绩,但奖金不予发放)。2.外部销售人员(1)销售额完成率要求在100%以上,总分数要求在90分以上。(2)主要产品交易客户数均应在150户以上(按月计算)。(五)奖金计发方式每月计分一次,每3个月累计分数计发奖金一次。(六)奖金金额与分配办法1.根据各营业店实得总分排名前五名,其余符合得奖条件者依据具体分配部分进行分配。2．具体分配办法是:外销员获得相应奖金金额的60%,助理外销员(配货)及司机各得奖金的20%。3.如有两位以上助理外销员(配货)、司机协助该外销员,则依各人对该外销员工作的贡献程度比重实施再分配。4.销售完成率在80%以下而且名列最后一名者记过一次,名列倒数第二名者警告两次,倒数第三名者警告一次,如连续两期均名列最后一名,则予以降职处理。5.如有虚报销售业绩者,一经查出,除收回所发奖金外,还将另外严加惩处。(七)附则本办法自xxx年xxx月xxx日起开始实施,并根据实际情况适时加以修改。二、销售人员绩效考核办法某公司销售人员绩效考核办法总则目的为规范本公司对销售人员的管理,促进公司健康发展,特制定本办法。适用对象公司所有销售人员,包括销售经理、一般销售人员。(二)公司对销售人员的考核分为季度考核和年度考核两种。1.季度考核考核主要有人力资源部门组织,销售部门负责考核工作的具体执行。对销售人员的客户主要是从工作绩效、工作能力、工作态度3个方面进行的,表8-12给出了销售人员的主要考核指标。表8-12销售人员考核内容及指标一览表考核内容及所占的权重考核指标得分工作绩效(60%)1.销售任务完成率2.销售计划增长率3应收账款回收率4.新客户增加数量5.销售成本费用工作能力(25%)1.产品知识2．销售技巧3.沟通协调能力4.灵活应变能力5.分析判断能力6.计划组织能力工作态度(15%)1.出勤率2.遵守企业规章制度3.服从领导安排4.责任心特别加分特别突出的事件或行为年度考核年度考核的内容与季度考核的内容差不多,其评估结果由以下两部分构成。年度考核得分=季度考核平均得分×65%+年度考核得分×35%.(三)薪酬制度1.一般销售人员的薪酬模式(1)基本工资销售人员在试用期间,按照固定工资按照1000元/月计发,试用期员工因工作的需要而发生的费用可向公司报销。公司正式员工基本工资的计算如表8-13所示。表8-13销售人员基本工资核算标准表销售任务额基本工资完成销售任务1400元未完成销售任务1400-(销售任务额-完成的销售额)×2%备注:未完成销售任务的,按照比例相应地进行扣除,但最多扣除600元(2)绩效奖金绩效奖金是当员工销售业绩达到一点的标准时,企业为奖励员工辛勤工作二设立的薪资项目。绩效奖金分为月绩效奖金、年度绩效奖金、合理化建议奖。①月绩效奖金的核算

月绩效奖金是根据销售人员的业绩及其不同的季节计提比例来计发的,其计提比例见表8-14表8-14月绩效奖金核算标准表完成的销售额(万元)绩效奖金1~2(不含)万元完成的销售额×2%2~3(不含)万元完成的销售额×4%3~3(不含)万元完成的销售额×6%5万元以上完成的销售额×10%②年度绩效奖金年度绩效奖金主要是指年度销售提成的部分,其核算标准见表8-15表8-15年度销售提成的核算标准一览表年度销售额(万元)绩效奖金10~24(不含)万元部门奖金总额×1.5%24~36(不含)万元部门奖金总额×3%36~65(不含)万元部门奖金总额×4%65万元以上部门奖金总额×5%③合理化建议奖合理化建议是针对销售人员在工作中队某一事项提成合理化建议从而给公司带来一定的效益所给予的奖励。(3)津贴津贴是对销售人员因工作需要而产生的费用给予的补助,包括通信费和交通费两项。(4)特别奖是对有突出贡献者进行的奖励,一般有总经理颁发。2.销售经理的薪酬模式薪酬=基本工资+绩效奖金+津贴+特别奖(1)基本工资基本工资根据公司规定的岗位等级工资标准而定。(2)绩效奖金绩效奖分为季度绩效奖金和年度绩效奖金两部分,其中,年度分红主要是以公司股票的形式发放。季度绩效奖金的发放标准见表8-16.表8-16销售经理季度绩效奖金核算标准一览表部门形式任务完成额季度绩效奖金xx万~xx万元x万元xx万~xx万元x万元xx万元及以上x万元(3)津贴销售经理的津贴主要包括300元的交通补助费和500元的通信补助费。如遇出差等,能够根据具体情况进行调整。(4)特别奖特别奖的颁发要求同一般销售人员。(四)奖惩条例1.奖励企业对工作表现优异的员工给予奖励,奖励的形式分为口头表扬、书面表扬及奖金3种,其形式如表8-17所示。表8-17奖励的形式及其行为示例一览表奖励形式行为表现示例口头表扬1.工作业绩进步明显2.积极帮助同事或她人者书面表扬1.工作积极上进,获得领导及同事一致好评者2.主动承担额外的工作且以优异的成绩完成者奖金1．连续三次获得”优秀员工”称号2.经过个人的努力,为公司赢得良好声誉者3.提出合理化建议者2.惩罚对不符合企业行为规范的员工,企业相应地会对她们做出一定的惩罚,惩罚的方式主要有口头警告、记过、罚款及辞退4种,其行为示例如表8-18所示。表8-18惩罚的方式及其行为示例一览表惩罚形式行为表现示例口头警告1.一个月迟到、早退累计达4次及以上者2.不服从领导工作安排且态度恶劣者记过1.对客户言语激烈。且给公司带来不良影响者2.公司规定填写的报表未按规定的时间上交者罚款1.考勤:一个月迟到、早退累计时间达2小时以上者2.违反公司规章制度情节轻微者辞退1.严重违反公司规章制度并给公司带来重大损失者2.私自挪用公司公款者3.泄露公司商业机密者(五)解释与生效(1)本制度由公司人力资源部制定,并呈报总经理后核准实施。(2)本制度根据公司实际经营情况,由人力资源部负责修改和完善。第四章专业技术人员薪酬体系设计第一节专业技术人员薪酬模式设计专业技术人员一般是组织中具有专门知识或专业技术职称,并在相关领域从事产品研发、市场研究、财务分析、法律咨询等工作人员,包括工程师、技师、会计师、律师等。专业技术人员的薪酬模型的设计一般有两种:第一种是技能取向型薪酬模型,第二种是价值取向型薪酬模型。一、专业技术人员薪酬模式专业技术人员的薪酬模式同专业技术人员的职业发展方式密切相关,专业技术人员的职业发展方式主要包括两种,即以职位等级提升为主线的职业发展路径和以专业技术职务提升为主线的职业发展路径。前者主要是指专业技术人员管理职位的提升,后者主要是指任职者专业技术职务的提升。专业技术人员的薪酬模式包括技能趋向型薪酬模式和价值取向型薪酬模式。(一)技能取向型薪酬模式它是指根据专业技术人员的专业技术职务设计薪酬,而专业技术人员的专业技术职务的提升与其专业技能的成长密切相关。技能取向型薪酬设计思路:与专业技术人员双通道的职业晋升途径相配套,其薪酬设计采取管理职位和专业技术职务两条跑道并行的方式,进行具体设计时,可将专业技术跑道定为比管理职位跑道低半个等级或者采用其它标准,企业能够根据自身实际情况灵活制定。1、职位等级薪酬设计在设计职位等级薪酬时,企业既要综合考虑各级管理职位工作的责任、难度、重要程度等因素,同时也要考虑专业技术人员的任职资格,并在此基础上建立职位等级薪酬制度。专业技术人员根据其所在管理职位等级享受相应等级的薪酬。2、专业技术职务的薪酬设计专业技术职务薪酬设计是针对专业技术人员专业技能发展变化的特点确立的,是以企业内部设立的专业技术职务为对象建立起来的薪酬体系。随着专业技术人员技能水平的提高,其职务薪酬等级也相应提高。3、专业技术职务薪酬与职位等级薪酬的衔接二者衔接的主要方式是每一个职业技术职务都有相应的职位等级与之相对应,具体内容如下。(1)如果职业技术职务等级不变,其薪酬等级也保持不变,并与同级别的其它人员一样享受正常的薪酬晋升。(2)如果专业技术人员从一个技术等级晋升到另一个技术等级,其所在的薪酬等级相应进行调整,并沿着新的薪酬等级享受正常的薪酬晋升。(3)如果专业技术人员调任到与之平行的管理职位上,技术职务薪资变更为职位的等级薪资,职等不变。(4)如果专业技术人员交叉晋升至较高等级的管理职位,技术职务薪资变更为职位等级薪资,并相应调高职位等级。表7-1是某企业职业技术职务与管理职务等级对照表。表7-1职业技术等级与职位等级对照表职等管理职位技术职务学历薪酬标准(元)一等总裁博士×××××二等副总裁资深专家博士×××××三等总经理高级工程师硕士×××××四等副总经理高级工程师硕士×××××五等主任工程师硕士××××六等副主任一级助理工程师硕士××××七等主管二级助理工程师硕士××××八等副主管三级助理工程师本科××××九等科员技术员大专××××十等办事员中专××××(二)价值取向型薪酬模式价值取向型薪薪酬设计,是企业将体现专业技术人员就技能和绩效的因素价值化,员工按其所拥有的技能和绩效因素多少或者等级确定其组合薪酬待遇。实施这种薪酬体系需要建立一套科学合理的技能和业绩指标体系,具体说来,要注意以下3个问题。1.选取技能和业绩指标企业应该明确选择那些技能和业绩指标作为专业技术人员的付酬因素,这些付酬因素既要体现企业的战略,也要反映企业的薪酬策略,即企业要鼓励什么、肯定什么、奖励什么。2.确定个指标之间的权重比例在确定了衡量付酬因素的指标以后,企业还应该明确这些指标之间的权重比例,综合平衡各因素对岗位贡献的大小,并因此来确定这些指标的相对价值。3.在确定指标的经济价值时,既要考虑企业所在地区同类型人才的薪资水平,也要考虑同行业相关人才的选择水平,更要考虑企业能够承受的成本,这样才能确保制定的薪资标准既具有吸引力,又不会给企业经营带来过大的压力。二、研发人员薪酬设计案例(一)案例背景分析某高科技企业两年前开始了一项研发项目,由于骨干研发人员不断流失,造成研究工作断断续续,原定的项目完成日期一拖再拖,严重影响了企业的发展。为此企业采用了新的薪酬方式,以期能吸引和留住更多的优秀人才,加快企业的发展。(二)设计思路1.减少研发人员的薪酬等级设置,由原来的8个技术等级合并为4个技术等级,并相应增加每级研发人员的数量形成宽带薪酬模式。2.经过对研发人员的能力进行综合评估,确定每一位研发人员的薪酬级别。(三)薪酬设计具体实施办法1.设计能力素质模型能力素质模型的建立是宽带薪酬设计的关键。结合本企业内外部情况和发展方向,经过调研、数据收集和分析,企业最终确定了研发人员所需能力的框架,如表7-2所示。表7-2研发人员能力要求框架表研发人员核心能力研发人员一般能力创新性灵活应变能力分析判断能力职业技术能力专业知识技术应用快速学习能力2.建立能力评估框架针对研发人员,首先将其所在职位按照上述能力予以评估,确定该职位处于哪个宽带技术等级,然后,在每个宽带技术等级中再设3个级别,即入门级、应用级和拓展级,其衡量标准详见表7-3。表7-3技术级别及能力定义级别能力定义入门级(基本要求)个人只有基本水平的技能,应努力提高自己在这方面的技能应用级(完全胜任)个人在这方面能够全面胜任或达到娴熟的水平拓展级(创新应用)个人表现超出了标准期望水平,而且能够在该领域有所创新。处于这个能力级别的人,其能力已经超过了对她的职责界定的边界,她们一般能够完成超过期望水平的任务3.明确研发人员的薪酬包括基本薪酬、绩效薪酬、学历津贴和福利4部分。(1)基本薪酬由于研发系统采用宽带等级,一般每组宽带薪酬设立3~4个级别即可。经过能力评估确定能力等级后,根据薪酬调查结果和公司自身发展情况制定薪酬方案,核心研发人员领先市场中位水平,一般研发人员以市场值为基准。新的薪酬系统中等级越高,薪资差异幅度越大,最低等级月薪差异几十。最高差异几百元。三档累计薪酬范围,最低最高的幅度相差100%~150%。如图7-1所示。薪酬水平薪酬水平S1S212345678910岗位级别图7-1研发人员宽带薪酬设计(2)绩效薪酬绩效薪酬的表现形式主要是项目奖金。①项目经理不参与项目奖金的分配,项目经理奖金由项目评审委员会确定,原则上为项目研发人员平均奖金的120%~160%。②根据研发项目难度、进程的不同,项目奖金的发放标准也不同。具体执行标准见表7-4.表7-4项目奖金发放标准项目难度系数项目进程完成率奖励标准项目1(奖金总额为A)≦0.4提前完成100%A完成80%~100%80%A完成70%~84%60%A完成60%~69%50%A项目2(奖金总额为B)0.4(不含)~0.6提前完成100%B完成80%~100%80%B完成70%~84%60%B完成60%~69%50%B项目3(奖金总额为C)0.6(不含)~0.8提前完成100%C完成80%~100%80%C完成70%~84%60%C完成60%~69%50%C项目4(奖金总额为D)0.8(不含)~1提前完成100%D完成80%~100%80%D完成70%~84%60%D完成60%~69%50%D注:表中A、B、C、D均为研发项目的奖金总额。③项目奖金在项目经过内部验收后的当月发放。(3)学历津贴学历津贴根据研发人员所拥有的不同学历按月计发,其计发标准如表7-5所示表7-5学历津贴发放标准一览表学历津贴(元/月)博士600硕士400本科200专科100(4)福利由于工作的特殊性,科技研发人员的福利设计应主要从以下几个方面入手。①经过学习和培训的机会。②自助式福利套餐。在福利额一定的情况下,公司提供多种可选的福利项目。让员工自由地做出尽可能适合自己的选择。另外,对于公司希望留住的核心研发人员,在公司条件允许的情况下,可采取股份期权的方式将其纳入长期的激励体系中。4.建立薪酬管理机制为了使新制定的薪酬体系能顺利实施并达到预期目的,公司应采取以下配套措施。(1)营造一个尊重科技,尊重人才的良好的文化氛围。(2)公司要提供学习机会,既能够是正规的培训,也能够是在职培训,以不断提高研发人员的核心竞争力。(3)实行双”双跑道”的薪酬管理,即当研发人员职业发展达到一定阶段的时候,她就有机会选择是从事管理岗位还是继续做专业技术工作。(4)为员工建立能力发展档案,保证能力评价的持续性和可信度。第二节专业技术人员薪酬制度设计科技人员薪酬制度设计某IT企业技术人员薪酬制度为了充分体现效率优先、兼顾公平的分配原则,调度科技研发人员的积极性和创造性,规范科技研发人员的薪酬管理,特制定本制度。(一)适用范围本制度适用于公司全体科技研发人员。(二)薪酬构成科技研发人员的薪酬由基本薪酬和可变薪酬两部分构成,其各自包含的项目如图7-2所示。科技人员科技人员薪酬构成固定薪酬可变薪酬BCA考勤奖金绩效薪酬效益薪酬项目津贴工龄工资岗位津贴学习补贴住房补贴技能薪酬图7-2科技研发人员薪酬构成1.固定薪酬固定薪酬是根据员工所在岗位、拥有的学历和掌握的技能等因素确定的相对固定的工作报酬。其计算方法如下。固定薪酬=A+C=岗位薪酬+技能薪酬+住房补贴+学习补贴+工龄工资=工资标准×固定薪酬系数之和+工龄工资固定薪酬系数之和=A1+A2+A3+A4(1)公式中,A1、A2、A3、A4分别为岗位薪酬、技能薪酬、住房补贴和学习补贴的标准比例系数,具体如表7-6所示。表7-6固定薪酬项目比例系数表薪酬项目固定薪酬标准系数合计岗位薪酬(A1)技能薪酬(A2)住房补贴(A3)学习补贴(A4)比例系数0.60.20.30.080.02(2)工龄工资根据员工为公司服务的年限来计算。其计算标准为:员工在本公司工作的时间每满一年,增发10元的工龄工资。2.可变薪酬可变薪酬是与员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩挂钩的不固定的薪酬。可变薪酬=考勤奖金+绩效薪酬+效益薪酬+项目津贴=薪酬标准×可变薪酬系数之和。可变薪酬系数之和=B1×D1+B2×D2+B3×D3+B4×D4B1、B2、B3、B4分别为考勤薪酬、绩效薪酬、效益薪酬和项目薪酬的标准比例系数、具体如表7-7所示。表7-7可变薪酬项目比例系数表薪酬项目固定薪酬标准系数合计考勤薪酬(B1)绩效薪酬(B2)效益薪酬(B3)项目薪酬(B4)比例系数0.40.050.10.050.2D1、D2、D3、D4分别为考勤考核系数、绩效考核系数、效益考核系数和项目考核系数。确定方法分别如表7-8、表7-9、表7-10和表7-11所示。表7-8考勤考核系数(D1)确定方法考勤结果扣除值D1=1-扣除值无故旷工半天及以上10月累计迟到或早退每满4次及以上0.80.2每请一天事假0.40.6事前未办请假手续及休假每发生一次0.20.8表7-9绩效考核系数(D2)确定方法考核成绩考核成绩含义占员工总数的比例绩效考核系数D2的取值S优秀5%2A良好15%1.5B一般60%1.0C合格15%0.5D较差5%0表7-10绩效考核系数(D3)确定效益指标达成率效益考核系数的取值效益指标达成率效益考核系数的取值150%以上280%以上0.8121%~150%1.551%~80%0.6101%~120%1.221%~50%0.4100%以下1.020%以下0表7-11项目考核系数(D4)确定方法考核期内项目进程完成率项目考核系数完成100%以上1完成85%~100%0.8完成60%~84%0.6完成60%以下03.薪酬标准根据岗位等级确定(三)薪酬发放(1)员工每月薪酬发放时间为下月15日,如遇节假日应提前。(2)员工请假、休假是的薪酬标准按相关制度的规定执行。(3)员工离职是的薪酬结算方法按员工离职管理程序的规定执行。二、技能取向薪酬制度设计某公司专业技术人员技能取向型薪酬制度(一)总则1.目的(1)有效调动专业技术人员工作积极性,促使其保质保量完成企业各项任务。(2)建立符合本公司员工特点的薪酬激励机制,实行本公司可持续发展战略。2.薪酬设计的原则(1)技能取向性原则即根据员工从事岗位所需掌握技能的不同确定工资等级。(2)业绩导向原则将绩效考核的结果作为员工浮动薪酬确定的依据,员工薪酬上下浮动的范围直接取决于绩效考核的结果。(3)坚持”以人为本”的原则薪酬是否具有竞争力将直接影响人才的流动,因而为了吸引、保留公司发展所需要的核心人才,在制定公司薪酬策略时必须坚持”以人为本”的原则。3.适用范围本公司所有专业技术人员。(二)薪酬结构本公司专业技术人员薪酬有基础工资和技能工资构成。1.基础工资。本公司专业技术人员基础工资统一为1000元/月。2.技能工资。专业技术人员技能薪酬取决于专业技术等级所对应的薪酬基数、岗位重要程度与绩效考核的结果。具体计算公式如下:技能薪酬数额=薪酬基数×岗位系数×绩效考核系数。(1)薪酬基数。薪酬基数是指专业技术等级所对应的薪酬等级额。它是构成专业技术工资的基础,共划分为10个等级,具体标准见表7-12。(2)岗位系数。岗位系数是指在同一等级内岗位的重要程度,本公司岗位系数共分为A、B、C、D4等,具体系数见表7-12。(3)绩效系数。绩效系数是指在月度绩效考核中所获得的考核等级所对应的系数。绩效考核等级分为A、B、C、D4级,具体系数见表7-12。(4)对于新入职的没有技术职称的员工将按照学历由高到低给予相应的工资,具体标准见表7-12。表7-12某公司专业技术等级与薪酬等级对照表级别职务职称学历薪酬基数岗位系数绩效系数ABCDABCD1总经理博士54.84.64.41.210.80.62副总资深专家博士18004.243.83.61.210.80.63经理主任工程师博士17003.83.63.43.21.210.80.64副经理高工硕士16003.43.232.81.210.80.65主任工程师硕士150032.82.62.41.210.80.66副主任一级助工硕士14002.62.42.221.210.80.67主管二级助工硕士13002.221.81.61.210.80.68专员三级助工本科12001.81.61.41.21.210.80.69科员技术员大专11001.41.210.81.210.80.610办事员大专100010.80.60.41.210.80.6具有职称的专业技术人员如果从事管理岗位工作须按照管理职务序列给付工资。非应届毕业生从事专业技术工作的,如果没有职称则在应届毕业生标准基础上适当上调一个等级。福利待遇。本公司专业技术人员福利待遇等同于其它非专业技术人员,按照本公司统一标准执行。(三)薪酬调整本公司每年3月1日统一调整薪资等级。凡是新取得职称或学历证书的须在2月15日之前上报人力资源部统一作为调整的依据。(四)薪酬支付1.每月员工薪酬于次月10日支付,如果遇到节假日则提前支付。2.本公司薪酬由银行代发,员工薪酬总额为扣除保险及个人所得税的最后数额。(五)附则1.本制度经总经理审批后执行,解释权归公司人力资源部。2.本制度自发布之日起执行。三、价值取向薪酬制度设计某公司专业技术人员价值取向型薪酬制度本薪酬制度的设计坚持以价值导向为原则,根据专业技术人员为公司创造价值的多少对其提供相应的报酬,使其更好地为公司服务。(一)薪酬构成本公司专业人员薪酬主要由基本工资、知识价值和岗位绩效3部分构成。1.基本工资基本薪酬即保障员工基本生活所需要的工资。根据员工所处的不同职业时期,基本工资划分为3个不同的层次:正式员工基本工资为1500元/月,试用期为1200元/月,未正式毕业的学生实习期为700元/月。2.知识价值知识价值有4个不同的维度构成,分别为学历价值、职称价值、科技成果价值和评优价值。具体计算公式为:知识价值=学历价值+职称价值+科技成果价值+评优价值知识价值薪酬是由专业技术人员所具备的技能水平和达到的绩效等级来决定的。一般来说,技能水平经过专业技术人员的学历和职称等因素来反映;绩效等级经过专业技术人员的科技成果和评优评先等付酬因素来衡量。(1)学历价值专业技术人员根据所持有的学历证书的不同而按月获得不同的薪资,具体标准如表7-13所示。表7-13公司学历价值表学历层次博士硕士本科大专中专及以下学历价值(元)800500300200100(2)职称价值按照专业技术人员所取得的职称等级的不同按月计发不同的薪资,支付标准如表7-14所示。表7-14公司职称价值表职称高级工程师副高级工程师工程师助理工程师技术员价值(元)50030020010050(3)科技成果价值根据所取得的科技成果的档次不同分别给予员工不同的薪酬鼓励,一般实行当月的成果在当月薪酬中体现的原则,并给予支付。科技成果档次的评判以国家相关机构为准,如果据此不能确定,则以本公司组成的科技成果评价小组额评定结果为准。(4)评优价值评优价值是指从事专业技术人员在本年度国家、省市或企业内部的各项评比中获得优秀科技工作者、科技标兵等称号后,在称号拥有期间获得的相关的薪资。这项薪资以月为单位支付,具体标准如表7-15所示。表7-15公司评优价值表名称全国优秀省级优秀市级优秀企业科技标兵年度考核优胜价值(元)30020010050303.岗位绩效工资岗位绩效工资是按照不同的职位或不同的技术等级核定不同的月薪资档级,进而根据绩效考核的等级确定工资额度。绩效考核的等级一般划分为A、B、C、D4等,具体指标如表7-16所示。表7-16公司岗位绩效价值表级别职务技术等级岗位基础工资(元)绩效系数ABCD1总经理50001.21.00.80.62副总40001.21.00.80.63经理35001.21.00.80.64副经理30001.21.00.80.65主任技术一级25001.21.00.80.66副主任技术二级1.21.00.80.67主管技术三级18001.21.00.80.68专员技术四级15001.21.00.80.69科员技术五级12001.21.00.80.610办事员10001.21.00.80.6(二)员工薪酬的计算员工薪酬的计算公式如下。实际所得工资=基础工资+知识价值+岗位绩效工资。岗位绩效工资=岗位等级工资×绩效系数。知识价值=学历价值+职称价值+科技成果价值+评优价值。例如,某公司的张主任在某月的工资计算:张主任的学历是包括本科,职称为高级工程师,并获得企业科技标兵的称号,当月的额绩效系数为1.0,则张主任的工资为:实际所得工资=1500+300+50+2500×1.0＝4350元。(三)附则1.从事专业技术的人员如果晋升到管理岗位则须按照管理岗位的薪酬结构确定薪酬水平。2.技术级别的测定统一以本公司技能鉴定小组的评定为准,实习生不参加技术级别评定。3.本制度解释权归公司人力资源部,本制度自分布之日其执行。第五章、新进员工薪酬设计第一节新进员工薪酬设计概述一、新进员工薪酬设计考虑因素企业在确定新进员工薪酬标准时,既要保证能够吸引企业所需要的人才,又要让企业内部老员工感到平衡。因此,在设计新进员工薪酬时要考虑多方面因素。一般来讲,新进员工薪酬标准主要取决于以下5个因素。(一)员工的生活费用不同的应聘者对生活费用的需求不同,对于新毕业的大学生,最基本的生活费、租房费以及交通费都是要求应考虑的因素。如果企业提供的薪酬不能够使员工维持基本的正常生活,员工有可能会另谋出路。(二)人才市场供求关系设计新进员工薪酬时必须考虑同地区、同行业的市场行情。如果公司的起薪点低于其它公司的同等水平,则会加大招聘的难度。当某一专业的人才供大于求是,起薪点可维持在一般水平,但也应适当高一点,保持一定的竞争力,以便招到优秀人才;当某一专业人才供不应求时,则起薪点必须要有竞争力。另外,还可辅以住房,股份等其它激励性措施。(三)新员工的能力因素同一职位应聘者的能力差异也是影响新员工薪酬设计的一个重要因素,在设计其薪酬水平时,应该根据其能力上的差异实行不同水平的起薪点。衡量员工能力的指标主要有学历水平、专业资格水平、相关的工作经验、创新能力及其它相关能力。同时,公司应该尽量让新员工的起薪与公司同等能力的老员工持平,但考虑但工作年限的差异,也可比老员工适当低一些。(四)原单位的职位与薪酬水平对于有一定工作经验的新进员工来说,设计其起薪时应注意考虑新员工上一次工作的最后职务和薪酬水平。如果起薪太低,就会造成该员工的心理落差,进而影响其工作能力的正常发挥。(五)企业的支付能力企业决定新进员工的薪酬时,必须量力而行。另外,不同性质的企业的员工薪酬也存在着相当大的差异。如部分外企的收入依然独占鳌头,高于全国平均水平。二、新进员工的薪酬设计确定(一)普通新进员工起薪确定1.普通新进员工类型(1)普通的职能部门员工,比如行政文员、人事助理等。(2)企业非急需的专业技术人员,包括高级专业技术人员。(3)大专以上学历的应届毕业生。2.普通新进员工起薪标准(1)这3种员工的起薪根据企业的薪酬政策能够确定。(2)能力较强的员工,能够参照当前与其能力相当的员工确定薪酬。(3)企业能够考虑以岗位技能工工资作为必要的补充,同时对大专或以上学历的应届毕业生提供一种相应的学历等级工资补贴方式。(二)急需岗位的起薪确定在急需岗位的招聘过程中,容易产生起薪标准的问题。对于这种情况,能够采取底薪加项目奖金的办法加以解决。案例:企业情况介绍例如,某企业由于需要实施一个项目,急需招聘两名技术人员。按照正常的起薪标准,该企业已经找到了一名合适的,而另一名迟迟不能招到。如果这时有一位应聘者与前面那名技术人员的各方面能力相近,但起薪却要求高出40%以上,该企业是否同意应聘者的起薪要求呢?2.急需岗位起薪标准问题分析(1)如果答应了其起薪要求,势必会让其它员工产生不满。虽然很多企业实行了薪酬保密制度,但纸并不能永远抱住火。如果这种作风形成一股势力,最终妥协的部分可能是提高所有相应员工的薪酬标准。(2)如果不答应其起薪要求,则会失去这名技术人员,给企业造成的损失会比提供给这名员工的薪酬数额多得多。3.相应的解决办法(1)处理这类问题,可考虑采用工资加奖金的办法。企业能够许诺:如果按要求完成了项目,能够给这两名技术人员发放相应的奖金。(2)与其它奖金设置不同的是:第二位技术人员的奖金能够提前支取,每月支取的奖金额度是她的起薪要求数额与第一位的起薪数额之差。(3)利用此方法能够满足第二位技术人员的薪酬要求,也不会因为起薪问题而对其它员工产生影响,但应从财务角度做好相应核算工作。第二节新进员工工资定级一、员工工资定级方式员工工资定级是对原无工资等级的新进人员或原工资等级失效的员工进行工资等级的确定,主要包括新进员工的工资定级和重新上岗人员的工资定级。(一)新进人员的工资定级方式新进人员的工资定级主要有以下3种方式。1.考核定级考核定级是指对参加定级雇员按规定进行考核(考试),合格者按照其所达到的等级标准确定工资等级。对没有工作经历的新雇员来说,定级顺序一般是从所任职位内的最低工资等级起,按照职务和岗位的变动,逐级上调工资。这种方式主要适用于技术工人的工资定。如某企业个人技术岗位分为技师、高工、中级工、初级工4个技术等级。员工根据自身基本资格来报考不同的技术等级,表10-1是某企业技术等级的报考条件。表10-1某企业技术等级报考条件表技术等级报考条件技工具有技工学校毕业以上学历,而且取得高级工技术等级3年以上的工人高级工工作年限20年以上,并从事中级工工作以上的工人中级工工作年限以上,并从事初级工工作5年以上的工人初级工已转正定级的工人2.按职级定按职级定是指对职位已经明确的员工确定相应的工资标准。这种方式一般是针对有专业特长,或者企业专门招聘的人员而言的。3.比照定级比照定级是指在工作岗位发生变化以后,比照新岗位的职务或其它定级标准确定工资等级。比较典型的是中国部队退役人员和军队专业人员到地方企业工作时,按照国家的政策,对应企业工资等级确定其工作等级。(二)重新上岗人员的工资定级方式随着员工工作能力和工作年限的增长,员工每年度的基本工资都应较上年有一个提高,用于奖励员工的努力工作。途径一是使员工薪酬进入更改一级的工资等级,按照新的工资级差增加工资;途径二是提高工资标准,使其工资整体水平提高。1．自然进级自然进级是指企业定期地对符合升级条件的员工,按规定给予升级。如有的企业规定在某一职务工作达到一定年限的,允许增加一级工资;有的企业采取考虑进级,记过考试,合格的予以增加一级工资。2.调资升级调资升级是指企业对不符合自然进级和符合自然进级的因此员工或部分员工均增加工资或差别增加工资。如当城镇居民消费物价指数上涨,企业一般要给因此员工增加工资;当企业效益比较好、利润较高,到年底一般也会给职工普遍增加工资。二、试用期员工薪级确定(一)工资由公司总部发放的试用期员工1．试用期员工薪酬核定审批(1)经过招聘方式进入公司的试用期员工,其薪级应该由本部门负责人在全面考核后提出建议,经行政人事部、主管领导审核,总经理批准确定。(2)经过毕业分配方式进入公司的试用期员工,其薪级有行政人事部提出建议,填写”新员工工资核准表”,经主管领导审核,由总经理批准确定。2.新进员工试用期的薪酬(1)初次任职者试用期工资标准招聘时没有签订薪酬协议的初次任职者,在试用期内的薪级一般应确定为其职务相应的下限薪级标准,低于法定最低工资标准者按法定最低工资标准发放。(2)非初次任职这试用工资标准对有工作经验的任职者,如果招聘时没有签订薪酬协议,可根据试用期员工的学历和工作经验确定其工资标准。用人部门在给有一定工作经验的试用期员工确定试用期薪级时,应根据试用人员的能力、工作经验及试用职位的工作复杂程度,在上限范围内酌情考虑。如表10-2为某公司部分试用期员工薪级确定办法。表10-2某公司部分试用期员工新进确定表试用期员工学历2年以下工作经验者2年以上相关工作经验者薪级工资标准(元)薪级浮动范围及上限博士203500可适当上浮1~5级,上限为第25级(4200)硕士182600可适当上浮1~3级,上限为第21级(3000)双学士162400可适当上浮1~3级,上限为第19级(2800)本科151800可适当上浮1~3级,上限为第18级(2500)大专121200可适当上浮1~2级,上限为第14级(1800)中专10900可适当上浮1~2级备注有2年及以上相关工作经验的技术系列试用人员,每满一年薪级可上调3~5级,最多不能超过同等学历标准上限有2年及以上相关工作经验的非技术系列试用人员,每满一年薪级可上调1~3级,最多不能超过同等学历标准上限注:适用范围为那些工资由总部发放且未担任行政职务的员工(3)对于公司急需的特殊人才,其试用期工资可突破以上规定和标准;须由用人部门在”新员工工资核准表”上写明申请的工资标准及理由,经行政人事部、主管领导审核,由总经理批准确定。(4)当社会物价水平或同行业之间的薪酬水平变化时,应适时调整试用期员工的薪酬。(二)工资由驻外机构发放的试用期员工分公司下属驻外经营部、办事处试用期员工的薪级有所属分公司招聘考核负责人提出建议,填写”新员工工资核准表”最终有分公司经理确定。驻外机构可根据当地经济发展水平,社会平均工资水平以及试用人员的能力、经验和试用职位的工作复杂程度,在上、下限范围内确定试用期员工的薪级标准。表10-3为某公司驻外机构试用期员工薪级确定办法。表10-3某公司驻外机构试用期员工薪级确定表试用期员工学历下限上限薪级工资标准(元)薪级工资标准(元)硕士161100202800双学士141000162400本科12900142100大专10800121800中专8700101200注:适用范围为工资由驻外机构发放的试用期员工对于驻外机构急需的特殊人才,其试用期工资可突破以上两条规定的标准,但需要由驻外机构填写”员工薪级调整表”,提出书面申请,报人力资源部审核,有相关领导批准确定。第三节新进员工薪酬制度设计一、某公司新员工薪酬制度(一)适用范围本公司因此新进员工(保安、清洁员、司机除外)。(二)试用期内,对于有相关经验的员工,试用期工资按所在职位工资等级的最低一级工资确定,对于刚毕业的应届毕业生,按其学历高低确定试用期工资;非应届毕业生的新进员工工资支付标准见表10-4表10-4公司职位等级资格定义表职位等级职位定义相关要求工资(元)10级总经理制定企业经营方针;具有指挥、领导多个部门展开工作的能力;具备与企业整体经营决策所需要的广博的知识、经验以及战略管理能力、决策能力、领导能力;能完成极其复杂、困难的工作1.教育水平:本科及以上2.工作经验:8年以上3.企业管理经验采用年薪制,薪酬待遇参考其与公司签订的目标经营责任书8~9级副总经理参与制定企业的经营方针;接受上级在业务方面的指示;具有指挥、领导多个部门进行相关业务工作的能力;同时也具有参与经营方针执行所需要的专业知识及决策能力、管理能力、组织能力1.教育水平:本科及以上2.工作经验:5年及以上3.企业管理经验采用年薪制,薪酬待遇参考其与公司签订的目标经营责任书7级经理依组织的目的或方针,按照总经理的指示,完成本部门的工作;需要具备丰富的知识和多方面的能力1.教育水平:本科及以上2.工作经验:5年及以上由固定工资和浮动工资两部分组成,其各自的比例因所在岗位不同而不同4~6级主管按照上级的要求带领部属完成规定的工作任务;除了掌握本岗位要求的专业技术外,还需具备沟通协调、领导能力等1.教育水平:本科及以上2.工作经验:3年及以上2400~3000级数:4级差:2003级职员需灵活运用多种工作技巧展开工作;对于简单的一般业务有指导她人的能力1.教育水平:大专或本科2.工作经验:1~2年1600~2200级数:4级差:2002级职员执行领导安排的任务;开展工作时有一定的灵活性1.教育水平:中专2.工作经验:1年左右1100~1500级数:3级差:2001级职员按照领导的要求,能够完成一定狭小范围内的基本的、程序化的工作1.教育水平:中专2.工作经验:无要求900~1000级数:2级差:200(三)员工转正工资定级 本公司新进员工试用期考核合格后,有相关部门填写”新员工转正定级表”(见表10-5),按其实际工作能力和工作业绩确定岗位和工资。表10-5新员工转正定级表年月日编号考核情况1.职务适应状况□已超出□胜任□合格□较差2.在同职位同级别人员中能力状况□杰出□好□一般□较差3.试用期个人的综合工作表现□优秀□好□一般□较差4.试用期个人的进步□很大□有改进□进步不明显申请栏拟安排部门:职位:试用期工资:拟定级工资:评价意见:评议结果:□同意□不同意审核栏申报工作是否按规则进行:□是□否评议结果是否公正合理:□合理□不合理审核意见:签字:日期:审批栏本次评议是否符合薪酬管理制度:□是□否审批意见:签字:日期:1.经理级及以上新进员工转正工资经理级及以上新进员工转正后,根据其所在的岗位确定固定工资,其浮动工资根据工作业绩的情况计发。2.主管级及以下新进员工转正工资主管级及以下的员工工资分为4个级别,其具体划分标准见表10-6。表10-6主管级及以下员工转正工资级别划分标准级别学历工作经验工作创造力备注一级高中级以下1年以下了解工作内容,照章办事,完成例行的、重复性的工作,只需要掌握简单的工作技能和技巧简单常规性工作,几乎不需要创造活动二级大专1年左右掌握本专业工作内容,具有简单的分析判断能力,能完成一般的管理工作常规性工作,按照若干具体规程行事,需要较低的创造性需要一定的指导协调能力三级本科2~3年精通本专业知识,有一定分析判断能力,经培训能独立承担本专业中一般项目的设计、经营管理工作基于本专业现有的经验和技术,需要对工作过程中具体的程序、方法进行调整和改进,要求具有中等水平的创造性能够独立解决处理本职工作范围内的问题四级硕士及以上3年及以上除对本专业知识精通外,还广泛了解其它相关知识,能带领团队进行有效地工作非常规性工作,需要解决各种复杂的问题,要求具有较高水平的创造性需具有解决多部门复杂问题的能力,并具有一定的开拓能力(四)薪酬调整新进员工薪酬依据每年的考核结果进行调整,但对入职服务时间未满6个月的人员不予调整。二、某公司新员工薪酬标准(一)适用对象适用于公司所有新进员工。(二)新进员工试用期薪酬标准1.初次任职者试用期薪酬标准招聘是有薪酬协议的按协议执行,没有薪酬协议的初次任职者有以下两种情况。从全日制学校分配进入公司的初次任职者,在试用期内的工资标准按所在岗位的月工资的一定比例发放,低于法定最低工资标准者则按法定最低工资标准发放(见表10-7)。表10-7从全日制学校分配进入公司的初次任职者的薪酬标准序号学历试用期工资标准(比例)1高中(含中技)毕业生60%2中专毕业生70%3大专毕业生80%4本科毕业生90%5硕士毕业生100%6博士毕业生100%(2)从社会进入公司且无工作经验的初次任职者(城镇待业青年、农民工、复退军人等),试用期薪酬标准按所在岗位的月工资的一定比例发放,低于法定最低工资标准者则按法定最低标准发放(见表10-8)。表10-8从社会进入且无工作经验的初次任职者试用期薪酬标准序号学历试用期工资标准(比例)1初中学历40%2高中学历(含中技)50%3中专学历60%4非全日制与自考大专学历70%5非全日制与自考本科学历80%6全日制与自考大专90%7全日制与自考本科学历100%2.非初次任职者试用期工资标准招聘时有薪酬协议的按协议执行;招聘时没有协议的按表10-9的标准执行。表10-9非初次任职的新进员工试用期薪酬标准表员工类别本职从业经验试用期工资标准(比例)一般专业技术人员、管理人员3年以下(含3年)90%3年以上100%技工、辅助工、熟练工4年以下(含3年)80%4年以上100%部门经理及以上人员100%(三)新进人员转正后薪酬标准新进员工在经过试用期考核转为正式员工后,其薪酬标准按照公司的正式员工薪酬制度执行。公司职务界定如表10-10所示。表10-10公司员工职务界定表职级部门名称岗位名称总经理总经理副总经理行政副总、生产总监、财务总监、技术总监、营销总监部门经理各部门(工厂、分公司)经理、副经理、各控股子公司总经理主管人力资源部培训主管、人力资源主管、薪酬绩效主管办公室董事长秘书、行政主管(秘书)综合部车队队长物业管理部招待所长、医务所长采购部成本核算组长、运交组长、库管组长、采购组长、采购员财务部会计科长、成本科长、资金科长证券部文件制作主管、信息研究主管技术中心抽检组长、实验组长、产品管理员、质量主管生产发展部科长、安全主管、环保主管、能源计量主管、设备主管、建设施工主管总调度室调度员工会秘书文员、事务员人力资源部文员办公室文员、档案管理员综合部门卫、邮递员、保洁员、车队调度员、驾驶员、汽车修理工、打字文员、话务员、保安员物业管理部挂号收费员、送水工、锅炉工、服务员、厨师、保洁员、房地产管理员、钳工、维修预算文员、电工采购部移交员、计量员、材料库管员财务部档案管理文员证券部文员技术中心质量投诉员、抽检员、产品运输员生产发展部文员、驾驶员工会录放员、电视编辑、图书管理员技术作业员暂不做区分一般作业员暂不做区分(四)薪酬调整当社会物价水平或同行业之间的薪酬水平与规定的基准内薪酬有所差异时,则按公司薪酬调整的相关规定进行临时调薪。第六章、企业生产一线员工薪酬设计第一节生产一线员工起薪设计生产一线员工是企业效益的直接创造者,她们的薪酬设计主要包括计件制和计时制两种形式。一、计件工资制的起薪设计计件工资制是把一线员工生产的产品量与收入直接挂钩的工资形式,适用于生产任务明确、产品数量和质量易于测量和统计的工种。其计算公式如下。W=W0+RQ其中,W——员工所获得的报酬W0——保底工资。这一项企业能够根据自身实际情况而定,能够单独设立也能够没有R――计件单价Q——员工所完成的产品数量(一)W0的确定一线人员的工资构成中,若设有保底工资这一项,那么确立其标准应考虑生产技术复杂程度、劳动繁重程度、工作责任大小、劳动环境的状况、岗位任职资格等因素。(二)计件单价的计算方法单位时间岗位工资标准1.计件单价=—————————————————该岗位单位时间的