系统集成项目管理

..>--.--考试资料.系统集成工程管理实施细则〔PM-*Z-SI-2011〕*******2011年4月..>目录前言11．总则1系统集成工程流程总揽1系统集成工程流程概述1启动过程1方案过程1执行过程和控制过程1完毕过程11.3系统集成工程组织架构1组织机构1工程经理1工程组12启动过程12.1签订工程管理目标责任书1工作输入1工作内容1工作要求1工作输出1责任人12.2组建工程组〔里程碑〕1工作步骤1工作要求1工作输出1责任人12.3确定工程范围1工作输入1工作输出1责任人13方案过程13.1编制工程管理实施方案1定义1负责人1工作输入1主要内容1根本要求1工作输出13.2实施方案内容定义1范围管理1进度管理1本钱管理1质量管理1平安管理1环境管理1采购管理1合同管理1资源管理1沟通管理1风险管理13.3实施方案评审〔里程碑〕1工作步骤1工作输入1工作输出14执行过程14.1工程开工报审1工作要求1工作输入1工作输出14.2现场勘测1工作输入1工作输出1根本要求14.3详细设计1工作输入1工作输出1根本要求14.4设计评审〔里程碑〕1工作步骤1工作输入1工作输出14.5采购申请1工作输入1工作输出1工作要求14.6到货验收1工作输入1工作输出1工作流程1工作要求14.7安装调试1工作输入1工作要求1工作输出14.8系统测试〔里程碑〕1测试分类1测试组织1工作输入1工作流程1工作输出1工作要求15控制过程15.1工程管控制度1施工日志制度1工程周报/月报制度1工程周会制度15.2工程变更控制1工程范围变更1工程进度变更1工程合同变更15.3工程过程控制1进度控制1本钱控制1平安控制1质量控制16完毕过程16.1系统试运行1工作输入1工作输出16.2工程验收〔里程碑〕1验收分类1验收组织1验收步骤1工作输入1工作输出16.3竣工申请1工作要求1工作输入1工作输出16.4工程文档移交1工作要求1工作输入1工作输出16.5工程款支付申请1工作要求1工作输入1工作输出16.6工程总结1工作输入1工作输出1..>前言系统集成工程实施细则依据公司"工程管理标准"编制，是公司系统集成工程管理和实施的具体规则。系统集成工程实施细则针对系统集成工程的管理过程和实施步骤进展分解，界定范围、标准。公司所有系统集成工程必须遵照系统集成工程实施细则进展管理。系统集成工程实施细则一经正式发布立即开场实行。系统集成工程实施细则是公司内部文件，未经许可不得外传。..>1．总则1.1 系统集成工程流程总揽图1—系统集成工程流程示意图1.2 系统集成工程流程概述系统集成工程流程共分为五大过程和12个实施阶段。启动过程第一阶段：成立工程组。进展任务分解，明确工程组成员职责。这是系统集成工程的第一个里程碑节点。方案过程第二阶段：制定方案。根据合同要求，制定工程实施方案，确定进度安排。第三阶段：方案评审。这是系统集成工程的第二个里程碑节点。评审未通过的，返回第二阶段，对方案进展修订。执行过程和控制过程第四阶段：现场勘测。在建立方现场勘查、测量设备安装位置、线路铺设方式、路径、长度。第五阶段：详细设计。根据实地勘测结果，对设计方案进展细化。第六阶段：设计评审。这是系统集成工程的第三个里程碑节点。评审未通过的，返回第六阶段，修改设计。第七阶段：采购申请。根据合同和设计方案，提交采购软硬件产品申请。第八阶段：安装调试。要求严格按照公司制定的施工标准进展施工。第九阶段：系统测试。这是系统集成工程的第四个里程碑节点。测试未通过的，返回第八阶段，对存在问题进展修正。完毕过程第十阶段：实验运行。第十一阶段：系统验收。第十二阶段：工程结项。这是系统集成工程的第五个里程碑节点。由工程经理提交工程结项申请，报公司领导审批。系统集成工程结项后，要进入实施转运维接口，向公司工程管理委员会提交运维申请和工程技术文档。1.3系统集成工程组织架构组织机构图2—系统集成工程组组织架构图工程经理工程经理责任制是公司工程管理工作的根本制度。工程经理由公司总经理任命，并根据总经理授权的范围、期限和内容，履行管理职责，并对工程实施全过程、全面管理。工程经理履行以下职责：工程管理目标责任书规定的职责。主持编制工程管理实施规划，并对工程目标进展系统管理。对资源进展动态管理。建立各种专业小组并组织实施。进展授权范围内的利益分配。归集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收。承受审计，处理工程组解体的善后工作。协助公司工程管理委员会进展工程的检查、鉴定和评奖申报工作。工程经理应具有以下权限：参与工程招标、投标和合同签订。参与组建工程组。主持工程组工作。决定授权范围内的工程资金的投入和使用。制定内部计酬方法。参与选择并使用具有相应资质的分包人。参与选择软硬件产品供货商。在授权范围内协调与工程有关的内、外部关系。法定代表人授予的其它权力。工程组工程组是公司设置的工程管理的根本机构，承担工程实施的管理任务和目标实现的全面责任。工程组由工程经理领导，承受公司工程管理委员会的指导、监视、检查、效劳和考核，并负责对工程资源进展合理使用和动态管理。工程组应在工程启动前建立，并在工程竣工验收、审计完成后或按合同约定解体。系统集成工程的工程组通常由工程经理、系统规划师、平安保密组、运输保障组、方案采购组、安装调试组等组成。大型工程可设立工程副经理，协助工程经理工作。..>2启动过程2.1签订工程管理目标责任书工程管理目标责任书应在工程实施之前，由公司总经理与工程经理协商制定。公司依据工程管理目标责任书对工程的完成情况进展考核，并根据考核结果和工程管理目标责任书的奖惩规定，提出奖惩意见，对工程组进展奖励或处分。工作输入编制工程管理目标责任书应依据以下资料：工程合同文件。公司的管理制度。公司的经营方针和目标。工作内容工程管理目标责任书包括以下内容：工程管理实施目标。公司与工程组之间的责任、权限和利益分配。工程设计、实施、进度、本钱、质量、平安等管理的内容和要求。工程需用资源的提供方式和核算方法。公司总经理向工程经理委托的特殊事项。工程组应承担的风险。工程管理目标评价的原则、内容和方法。对工程组进展奖惩的依据、标准和方法。工程经理解职和工程组解体的条件及方法。工作要求确定工程管理目标应遵循以下原则：满足公司管理目标的要求。满足合同的要求。预测相关的风险。具体且操作性强。便于考核。工作输出"工程管理目标责任书"〔JC-QD-01〕责任人公司总经理、工程经理2.2组建工程组〔里程碑〕工程组是公司设置的工程管理的根本机构，承担工程实施的管理任务和目标实现的全面责任。工程组由工程经理领导，承受公司工程管理委员会的指导、监视、检查、效劳和考核，并负责对工程资源进展合理使用和动态管理。工程组在工程启动时建立，并在工程竣工验收、审计完成后或按合同约定解体。工作步骤建立工程组的主要步骤：第一步：确定工程组的管理任务和组织构造。第二步：根据工程管理目标责任书进展目标分解与责任划分。第三步：确定工程组的组织设置。第四步：确定人员的职责、分工和权限。第五步：制定工作制度、考核制度与奖惩制度。工作要求工程组的组织构造应根据工程的规模、构造、复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定。工作输出"工程组组成名单"〔JC-QD-02〕"工程组规章制度"〔JC-QD-03〕工程组组成名单及所制订的规章制度报公司工程管理委员会批准和备案。责任人公司工程管理委员会、工程经理2.3确定工程范围工程启动时，要明确界定工程的范围，由工程组提出"工程范围说明书"，报公司工程管理委员会审批后，作为进展工程设计、方案、实施和评价的依据。工作输入确定工程范围应主要依据以下资料：工程目标的定义或范围说明文件。环境条件调查资料。工程的限制条件和制约因素。同类工程的相关资料。工作输出"工程范围说明书"〔JC-QD-04〕责任人工程经理3方案过程编制工程管理实施方案定义工程管理实施方案是指导工程管理工作的纲领性文件，对工程管理的目标、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进展确定。工程管理实施方案工程经理签字后报公司工程管理委员会审批。负责人"工程管理实施方案"〔JC-JH-01〕由工程经理组织编制。工作输入"工程管理目标责任书"〔JC-QD-01〕"工程组组成名单"〔JC-QD-02〕"工程组规章制度"〔JC-QD-03〕"工程范围说明书"〔JC-QD-04〕。工程条件和环境分析资料。工程合同及相关文件。同类工程的相关资料。主要内容工程概况。总体工作方案。组织方案。技术方案。进度方案。质量方案。平安与环境管理方案。本钱方案。资源需求方案。风险管理规划。信息管理方案。工程沟通管理方案。工程收尾管理方案。工程目标控制措施。根本要求与各相关组织的工作协调一致。进展跟踪检查和必要的调整。工程完毕后，形成总结文件。工作输出"工程管理实施方案"〔JC-JH-01〕3.2实施方案内容定义"工程管理实施方案"〔JC-JH-01〕涉及到工程范围管理、进度管理、本钱管理、质量管理、平安管理、环境管理、采购管理、合同管理、资源管理、沟通管理、风险管理等内容。范围管理工程范围管理通过明确工程有关各方的职责界限，保证工程管理工作的充分性和有效性。范围管理的对象包括为完成工程所必需的专业工作和管理工作。范围管理的过程包括工程范围确实定、工程构造分析、工程范围控制等。工程范围管理贯穿于工程的全过程，应及时对范围的变更进展检查、分析和处置。工程组应根据工程范围说明文件进展工程的构造分析。工程构造分析应包括以下内容：工程分解。工作单元定义。工作界面分析。工程应逐层分解至工作单元，形成树形构造图或工程工作任务表，进展编码。工程分解应符合以下要求：内容完整，不重复，不遗漏。一个工作单元只能附属于一个上层单元。每个工作单元应有明确的工作内容和责任者，工作单元之间的界面应清晰。工程分解应有利于工程实施和管理，便于考核评价。工作单元应是分解结果的最小单位，便于落实职责、实施、核算和信息收集等工作。工作界面分析应到达以下要求：工作单元之间的接口合理，必要时应对工作界面进展书面说明。在工程的设计、方案和实施中，注意界面之间的联系和制约。在工程的实施中应注意变更对界面的影响。进度管理工程组依据合同文件、工程管理规划文件、资源条件与内外部约束条件编制工程进度方案。工程组提出工程控制性进度方案。控制性进度方案可包括以下种类：整个工程的总进度方案。分阶段进度方案。子工程进度方案和单体进度方案。周/月作业方案。各类进度方案包括以下内容：编制说明。进度方案表。资源需要量及供应平衡表。编制进度方案的步骤按以下程序：确定进度方案的目标、性质和任务。进展工作分解。收集编制依据。确定工作的起止时间及里程碑。处理各工作之间的逻辑关系。编制进度表。编制进度说明书。编制资源需要量及供应平衡表。编制进度方案可使用文字说明、里程碑表、工作量表、甘特图方案、网络方案等方法。作业性进度方案必须采用网络方案方法或甘特图方案方法。本钱管理工程组依据工程合同和"工程范围说明书"〔JC-QD-04〕制定工程本钱管理方法。主要包括提高工程实施工作效率的措施，防止资源浪费的措施等。质量管理工程组内设立专职管理小组或专职人员。质量保障方案确定以下内容：质量目标和要求。质量管理员和职责。所需的文件和资源。质量管理措施和活动包括〔但不限于〕评审、验证、确认、监视、检验和试验等。相应的技术标准。平安管理公司坚持平安第一、预防为主和防治结合的方针，建立工程组平安小组或指定平安员。工程组根据风险预防要求和工程的特点，制定平安保障方案，确定平安事故应急处置预案，完善应急准备措施。在工程方案阶段，充分考虑平安、防火、防爆和职业安康等因素，提出有关平安施工的措施和建议。编制工程平安保障方案遵循以下步骤：工作分类。识别危险源。确定和评价危险。制定平安防护对策。环境管理工程经理负责现场环境管理工作的总体筹划和部署，制定相应制度和措施，使工程组成员明确环境保护的意义和责任。工程组应搞好现场的环境管理，进展定期检查，加强协调，及时解决发现的问题，实施纠正和预防措施，保持现场良好的作业环境、卫生条件和工作秩序。坚持文明施工，做好以下工作：标准场容，保持作业环境整洁卫生。创造有序施工的条件。尽量防止干扰建立方的正常工作，减少对建立方的人员和环境的不利影响。采购管理工程组设置采购小组或采购员，制定采购管理制度、工作程序和采购方案。采购方案包括以下内容：采购工作范围、内容及管理要求。采购信息，包括产品或效劳的数量、技术标准和质量要求。检验方式和标准。供应方资质审查要求。采购控制目标及措施。合同管理合同管理包括合同的订立、实施、控制和综合评价等工作。工程合同管理的范围包括〔但不限于〕工程合同、子工程实施合同、软硬件产品采购合同、工程或子工程分包/转包合同等。合同管理活动包括合同评审、合同实施方案、合同实施控制、合同终止和评价等。资源管理资源管理方案依据资源供应条件、现场条件和工程管理实施规划编制。内容包括人力资源管理、材料管理、施工工具管理、技术管理和资金管理。人力资源管理方案包括人力资源需求方案、人力资源配置方案和人力资源培训方案。材料管理方案包括材料需求方案、材料使用方案和分阶段材料方案。施工工具管理方案包括施工工具需求方案、施工工具使用方案和施工工具保养方案。技术管理方案包括系统集成设计方案。资金管理方案包括工程资金流动方案和财务用款方案，具体可编制年、季、月度资金管理方案。沟通管理工程沟通方案包括信息沟通方式和途径，信息收集归档格式，信息的发布与使用权限，沟通管理方案的调整以及约束条件和假设等内容。工程进展报告是沟通管理的重要内容和形式。工程进展报告包括工程的进展情况，工程实施过程中存在的主要问题、重要风险以及解决情况，方案采取的措施，工程的变更以及工程进展预期目标等内容。工程组在沟通方案中必须明确，在什么时间〔WHEN〕，产生什么文件〔WHAT〕，通过什么途径〔HOW〕，发送给什么人〔WHO〕。风险管理工程组应识别工程实施过程中的各种风险，对风险的概率、损失量进展评估，确定风险等级，并提出风险应对策略。据此编制工程风险管理方案。内容包括：风险管理目标。风险管理范围。可使用的风险管理方法、工具以及数据来源。风险分类和风险排序要求。风险管理的职责与权限。风险跟踪的要求。相应的资源预算。3.3实施方案评审〔里程碑〕工作步骤第一步：填写评审申请表。工程经理填写"工程管理实施方案评审申请表"〔JC-JH-02〕，说明工程名称、工程经理、审批时限要求等内容。经部门经理初步审查后，送公司工程管理办公室，报公司工程管理委员会审批。第二步：评审会筹备。公司工程管理办公室根据工程管理委员会指示，将评审会时间、地点、内容通知到所有参加人员，并按需要准备评审会相关的文件材料。第三步：召开评审会。由工程管理委员会负责召开工程方案评审会，对工程经理提交的"工程管理实施方案"〔JC-JH-01〕逐项进展评审，最后提出评审意见。工程管理办公室负责会议记录。第四步：批准。通过评审的方案，由工程管理办公室负责将签署了评审意见的"工程管理实施方案评审申请表"〔JC-JH-02〕连同"工程管理实施方案"〔JC-JH-01〕一起呈报公司总经理批准。第五步：修改。未通过评审的方案，由工程管理办公室负责将签署了评审意见的"工程管理实施方案评审申请表"〔JC-JH-02〕连同"工程管理实施方案"〔JC-JH-01〕一起退还工程经理，由工程经理根据评审意见对方案加以修改，然后从第一步重新进入评审流程。工作输入"工程合同""工程管理目标责任书"〔JC-QD-01〕"工程范围说明书"〔JC-QD-04〕"工程管理实施方案"〔JC-JH-01〕"工程管理实施方案评审申请表"〔JC-JH-02〕工作输出签署了评审意见的"工程管理实施方案评审申请表"〔JC-JH-02〕。4执行过程4.1工程开工报审工程经理填写"工程开工报审表"〔JC-Z*-01〕报送建立方/监理方审批。工作要求工程组成立后，工程经理应立即进展工程开工报审工作，不得延误。监理方提供开工报审表的，可不再重复填写"工程开工报审表"〔JC-Z*-01〕。经建立方/监理方批复的"工程开工报审表"〔JC-Z*-01〕应妥善保管，工程组留存两份，其中一份列入工程移交文档，另一份交公司工程管理办公室长期存档。工作输入"工程合同""工程范围说明书"〔JC-QD-04〕"工程管理实施方案"〔JC-JH-01〕工作输出"工程开工报审表"〔JC-Z*-01〕4.2现场勘测工程经理根据合同内容，带着规划设计人员，及时到用户现场展开现场勘测。勘测人员要与用户方面进展深入交流，尽可能详尽地了解用户的实际需求和现场的实际情况，尽可能全面地收集用户的技术资料，为详细设计做好准备。工作输入"工程合同""投标技术设计方案""工程范围说明书"〔JC-QD-04〕"工程管理实施方案"〔JC-JH-01〕用户提供的技术资料工作输出"现场勘测报告"〔JC-Z*-02〕根本要求细致、周到，不漏、不错，标准、清晰。详细记录每一条线缆的起、止点、长度、规格，每一台设备的安装位置，每一项系统功能的具体要求，每一个局部的平面草图和系统草图。"现场勘测报告"〔JC-Z*-02〕由勘测人员签字、工程经理确认。4.3详细设计"投标技术设计方案"属于概要设计，工程组必须根据现场勘测结果在其根底上进展详细设计。工程经理安排本工程组的系统规划师在"工程管理实施方案"〔JC-JH-01〕要求的时间内完成系统的详细设计。工作输入"投标技术设计方案""工程范围说明书"〔JC-QD-04〕"现场勘测报告"〔JC-Z*-02〕工作输出"详细工程设计书"〔JC-Z*-03〕"系统测试方案"〔JC-Z*-04〕根本要求内容全面、完整。注重系统的整体性，确保子系统之间的衔接。设计详细，可操作性强。整个系统的主要技术参数均必须标明合格标准。测试方案必须覆盖所建系统的各个子系统和主要的技术参数。4.4设计评审〔里程碑〕工作步骤第一步：填写评审申请表。工程经理填写"详细工程设计书评审申请表"〔JC-Z*-05〕，说明工程名称、工程经理、审批时限要求等内容。经部门经理初步审查后，送公司工程管理办公室，报公司工程管理委员会审批。第二步：评审会筹备。公司工程管理办公室根据工程管理委员会指示，将评审会时间、地点、内容通知到所有参加人员，并按需要准备评审会相关的文件材料。第三步：召开评审会。由工程管理委员会负责召开工程方案评审会，对工程经理提交的"详细工程设计书"〔JC-Z*-03〕和"系统测试方案"〔JC-Z*-04〕逐项进展评审，最后提出评审意见。工程管理办公室负责会议记录。第四步：批准。通过评审的方案，由工程管理办公室负责将签署了评审意见的"详细工程设计书评审申请表"〔JC-Z*-05〕连同"详细工程设计书"〔JC-Z*-03〕和"系统测试方案"〔JC-Z*-04〕一起呈报公司总经理批准。第五步：修改。未通过评审的方案，由工程管理办公室负责将签署了评审意见的"详细工程设计书评审申请表"〔JC-Z*-05〕连同"详细工程设计书"〔JC-Z*-03〕和"系统测试方案"〔JC-Z*-04〕一起退还工程经理，由工程经理安排系统设计师根据评审意见对设计加以修改，然后从第一步重新进入评审流程。工作输入"工程合同""投标技术设计方案""工程范围说明书"〔JC-QD-04〕"详细工程设计书"〔JC-Z*-03〕"系统测试方案"〔JC-Z*-04〕"详细工程设计书评审申请表"〔JC-Z*-05〕工作输出签署了评审意见的"详细工程设计书评审申请表"〔JC-Z*-05〕。4.5采购申请工程经理根据评审通过的"详细工程设计书"〔JC-Z*-03〕，参照"工程管理实施方案"〔JC-JH-01〕制定的施工进度方案，填写"采购申请单"〔JC-Z*-06〕。工作输入"工程合同""投标技术设计方案""详细工程设计书"〔JC-Z*-03〕工作输出"采购申请单"〔JC-Z*-06〕。工作要求认真填写，反复核对，防止出现漏、错。及时提交采购部门，防止延误。4.6到货验收工程经理协调建立方/监理方派出人员，依据"工程合同"，对本工程采购的软硬件产品进展到货验收。工作输入"工程合同""采购申请单"〔JC-Z*-06〕工作输出"到货验收清单"〔JC-Z*-07〕工作流程第一步：外观检验。检验内容包括〔但不限于〕包装完好程度、包装箱体标识〔生产厂家、生产日期、产品名称、型号、数量〕、产品序列号〔如果有〕等。第二步：开箱检验。检验内容包括〔但不限于〕产品合格证、装箱单、箱内实物、产品外观完好程度、产品标识〔生产厂家、生产日期、产品名称、型号、序列号〕等。第三步：必要时，根据建立方/监理方要求进展加电检验。第四步：填写到货验收清单，并由建立方/监理方、施工方签字确认。第五步：验收合格产品交建立方入库，或送达建立方指定的地点。第六步：验收不合格产品通知公司采购部门立即更换。第七步：到货验收清单存档。工作要求建立方〔监理方〕、施工方双方〔三方〕相关人员必须全部到场才能开箱验货。遵循先外观、后开箱的验货顺序，逐一填写"到货验收清单"〔JC-Z*-07〕。详细记录软硬件产品的型号、数量、序列号等根本参数。有监理方的工程可采用监理方提供的到货验收清单，但内容不得少于"到货验收清单"〔JC-Z*-07〕的要求。4.7安装调试工程经理依据"投标技术设计方案"和"详细工程设计书"〔JC-Z*-03〕，按照"工程管理实施方案"〔JC-JH-01〕制定的施工进度方案，组织工程组进展布线系统、中心机房、网络设备、平安设备、效劳器、存储系统及系统软件的安装、架设和调试。工作输入"投标技术设计方案""现场勘测报告"〔JC-Z*-02〕"详细工程设计书"〔JC-Z*-03〕工作要求布线系统线缆铺设的拉力、弯度，以及与动力电缆的间隔距离等主要技术指标必须符合GBT-50311-2000"建筑与建筑群综合布线工程系统设计标准"的相关要求。认真做好线路标识。每一条网线的两端、每一个配线架端口都必须粘贴统一规格的标识，并按相关规则清楚地加以标注。认真填写"布线施工单"〔JC-Z*-08〕，逐一纪录每条线路的详细情况。网络/平安设备网络设备的安装架设必须符合GB50462-2008"电子信息系统机房施工及验收标准"的相关要求。认真做好端口标识。设备端口必须粘贴统一规格的标识，并按相关规则清楚地加以标注。认真填写"网络及平安设备施工单"〔JC-Z*-09〕，逐一纪录每台设备的安装位置、平安策略、根本配置及网络拓扑图等详细情况。效劳器效劳器的安装架设必须符合GB50462-2008"电子信息系统机房施工及验收标准"的相关要求。认真做好效劳器标识。在效劳器便于识别的位置粘贴统一规格的标识，并按相关规则清楚地加以标注。认真填写"效劳器施工单"〔JC-Z*-10〕，逐一纪录每台效劳器的型号、序列号、根本硬件配置、安装机柜、安装位置、效劳器名、TCP/IP协议参数等详细情况。存储系统存储系统的安装架设必须符合GB50462-2008"电子信息系统机房施工及验收标准"的相关要求。认真做好存储系统标识。在效劳器便于识别的位置粘贴统一规格的标识，并按相关规则清楚地加以标注。认真填写"存储系统施工单"〔JC-Z*-11〕，详细纪录存储系统的型号、序列号、根本硬件配置、安装机柜、安装位置、存储架构及拓扑图、存储介质参数等详细情况。系统软件存储系统的安装架设必须符合GB50462-2008"电子信息系统机房施工及验收标准"的相关要求。认真填写"系统软件施工单"〔JC-Z*-12〕，详细纪录系统软件安装的效劳器名、IP地址，安装步骤、安装选项、系统设置、告警消息等详细情况。中心机房中心机房的施工必须符合GB50462-2008"电子信息系统机房施工及验收标准"的相关要求。中心机房的市电配电系统、UPS供电系统、防雷系统、接地系统、空调系统、新风换气系统、照明系统、防静电地板铺设、机房装修施工〔吊顶/墙面/隔断/门窗〕等必须由专业人员负责施工。中心机房各个子系统分别提交施工纪录和施工图〔签订外包合同时提出详细要求〕。其他系统除以上各项外的其他系统〔如视频会议系统、视频监控系统等〕的安装调试必须遵循相应的国家标准，并提交详细的施工纪录和图纸。工作输出"布线施工单"〔JC-Z*-08〕"网络及平安设备施工单"〔JC-Z*-09〕"效劳器施工单"〔JC-Z*-10〕"存储系统施工单"〔JC-Z*-11〕"系统软件施工单"〔JC-Z*-12〕4.8系统测试〔里程碑〕测试分类系统测试分为子系统测试和总体测试。子系统测试主要测试各子系统的根本功能；总体测试主要测试系统的总体功能，以及各个子系统之间的衔接和兼容情况。测试组织系统测试由工程经理负责主持，公司工程管理办公室协助进展。可通知建立方、监理方派人参加。工作输入"投标技术设计方案""详细工程设计书"〔JC-Z*-03〕"系统测试方案"〔JC-Z*-04〕"施工单"〔JC-Z*-08～12〕工作流程第一步：向公司工程管理委员会提交"系统测试申请"〔JC-Z*-13〕。第二步：确定测试组成员、测试方法、测试标准。第三步：按照"系统测试方案"〔JC-Z*-04〕分步组织测试。第四步：编制"系统测试报告"〔JC-Z*-14〕。第五步：测试合格，转入完毕过程的系统试运行流程。第六步：测试不合格，由工程经理组织查找问题原因，解决问题，从第一步重新进入系统测试流程。工作输出"系统测试报告"〔JC-Z*-14〕工作要求按照"系统测试方案"〔JC-Z*-04〕的相应要求编制不同子系统的测试报告。"系统测试报告"〔JC-Z*-14〕的内容要详尽、准确。"系统测试报告"〔JC-Z*-14〕由工程组自留一份作为系统验收依据，同时报公司工程管理办公室一份存档。5控制过程5.1工程管控制度施工日志制度公司系统集成工程实行施工日志制度。系统集成工程施工小组在工程实施期间，每日应填写施工日志，详细记录当日施工情况，包括布线施工情况、设备过程安装、调试、配置情况、软件安装及配置情况。施工日志报工程经理存档，作为工程实施情况的原始记录，工程验收时移交建立方。施工日志按照公司颁发的"工程日志模板"填写。工程周报/月报制度公司实行工程周报/月报制度。工程经理每周/月末应向公司工程管理委员会提交当周的工程周报/月。要求如实填写当周各个工作单元的方案完成时间、实际完成时间、方案投日工期、实际投入工期。延期的工作单元必须特别说明延期原因。工程周报/月报还要上报下周/月的工作安排以及存在问题和解决方案。工程周报/月报按照公司颁发的"工程周报模板"/"工程月报模板"填写。工程周会制度工程每周例会是公司工程管理的重要制度。参会人员包括工程经理、建立方/监理方人员。工程经理应在工程周会上向建立方/监理方简要报告一周工程实施情况，提出需要建立方/监理方协助解决的问题，听取建立方/监理方对公司提出的意见和要求。工程每周例会后，由工程经理负责填写会议纪要，提交公司管理委员会审阅后交工程管理办公室存档。会议纪要按照公司颁发的"会议纪要模板"填写。5.2工程变更控制工程范围变更工程组应严格按照"工程管理实施方案"〔JC-JH-01〕的工程范围和工程分解构造进展工程的范围控制。在工程范围控制中，应跟踪检查，记录检查结果。工作要求工程范围变应遵循严格的审批程序和手续。范围变更后应调整相关的方案。工程组对重大的工程范围变更,应提出影响报告。工作流程第一步：工程经理根据工程实施情况及建立方的要求，向公司工程管理委员会提交"工程变更申请"〔JC-KZ-01〕，说明变更的主要原因、变更的详细内容，以及变更可能造成的影响等。第二步：工程管理委员会召开会议，审核"工程变更申请"〔JC-KZ-01〕。第三步：变更申请审核通过后，填写监理方提供的工程变更申请表，送建立方/监理方审批。第四步：建立方/监理方审批后，交工程经理按照审批意见修订"工程管理实施方案"〔JC-JH-01〕。修改后的"工程管理实施方案"〔JC-JH-01〕经工程管理委员会审批后，提交给建立方/监理方。审核未通过的"工程变更申请"〔JC-KZ-01〕，由工程管理办公室存档。第五步：变更流程完毕工作输入"工程合同""工程管理实施方案"〔JC-JH-01〕工作输出"工程变更申请"〔JC-KZ-01〕修订后的"工程管理实施方案"〔JC-JH-01〕工程进度变更工作流程第一步：工程实施因客观原因、建立方原因或施工方原因造成不可挽回的工期延期的，由工程经理向公司工程管理委员会提交"工程变更申请"〔JC-KZ-01〕，说明变更的主要原因、变更的详细内容，以及变更可能造成的影响等。第二步：工程管理委员会召开会议，审核"工程变更申请"〔JC-KZ-01〕。第三步：变更申请审核通过后，填写监理方提供的工程变更申请表，送建立方/监理方审批。第四步：建立方/监理方审批后，交工程经理按照审批意见修订"工程管理实施方案"〔JC-JH-01〕。修改后的"工程管理实施方案"〔JC-JH-01〕经工程管理委员会审批后，提交给建立方/监理方。审核未通过的"工程变更申请"〔JC-KZ-01〕，由工程管理办公室存档。第五步：变更流程完毕工作输入"工程合同""工程管理实施方案"〔JC-JH-01〕工作输出"工程变更申请"〔JC-KZ-01〕修订后的"工程管理实施方案"〔JC-JH-01〕工程合同变更合同变更管理包括变更协商、变更处理、制定并落实变更措施、修改与变更相关的资料等工作。工作流程第一步：当工程所涉及工程合同、产品采购合同、子系统分包/转包合同出现特殊情况必须加以变更时，由工程经理向公司工程管理委员会提交"工程变更申请"〔JC-KZ-01〕，说明变更的主要原因、变更的详细内容，以及变更可能造成的影响等。第二步：工程管理委员会召开会议，审核"工程变更申请"〔JC-KZ-01〕第三步：变更申请审核通过后，填写监理方提供的工程变更申请表，送建立方/监理方审批。第四步：建立方/监理方审批后，交工程经理按照审批意见编制"工程补充合同"。"工程补充合同"经工程管理委员会审批后，提交给供货商/分包方/转包方签字盖章。审核未通过的"工程变更申请"〔JC-KZ-01〕，由工程管理办公室存档。第五步：变更流程完毕工作输入"工程合同"工作输出"工程变更申请"〔JC-KZ-01〕"工程补充合同"5.3工程过程控制进度控制在实施进度方案的过程中应进展以下工作：跟踪检查，收集实际进度数据。将实际数据与进度方案进展比照。分析方案执行的情况。对产生的进度变化，采取措施予以纠正或调整方案。检查措施的落实情况。进度方案的检查应包括以下内容：工作量的完成情况。工作时间的执行情况。资源使用及与进度的匹配情况。上次检查提出问题的处理情况。本钱控制工程组应依据以下资料进展本钱控制：合同文件。本钱方案。进度报告。工程变更与索赔资料。本钱控制应遵循以下程序：收集实际本钱数据。实际本钱数据与本钱方案目标进展比较。分析本钱偏差及原因。采取措施纠正偏差。必要时修改本钱方案。按照规定的时间间隔编制本钱报告。本钱控制宜运用价值工程和挣值法。平安控制平安技术交底工程开工前，工程组的技术负责人必须向有关人员进展平安技术交底。构造复杂的分局部项工程施工前，工程组的技术负责人应进展平安技术交底。工程组应保存平安技术交底记录。平安检查公司工程管理委员会应定期组织对工程进展平安管理检查，分析不平安行为与隐患存在的部位和危险程度。平安检查应采取现场观察、实地检测相结合的方法，记录检测结果，及时纠正发现的违章指挥和作业行为。检查人员应在每次检查完毕后及时编写平安检查报告。平安隐患处理平安隐患处理应符合以下规定：区别不同的平安隐患类型，制定相应整改措施并在实施前进展风险评价。对检查出的隐患及时发出平安隐患整改通知单，限期纠正违章指挥和作业行为。跟踪检查纠