执行的三件宝doc

1毅执行锄的三姨件宝永

第一、好的机制是执行成功的一半！现代企业的管理，机制的搭建十分重要。作为团队的管理者，为了使执行工作能到达好的效果，应该致力于管理机制的建立和不断优化。

这里举一个简单的例子来说明“机制〞问题：交通十字路口从来都是车水马龙、交通混乱的地方，那么作为管理者，我们要执行管理十字路口的任务，到达井然有序的目的，我们就必须建立一个十字路口的管理机制，这个机制就是“交通统一指挥〞，以前是通过交警打手势来指挥，现在就是“红绿灯机制〞。红绿灯在刚开始应用的时候，一个方向只有一个灯，而现在在大局部路口，为适应有序交通的需要，常常有三个灯〔分别是向前、向左和向右〕，有些地方甚至用倒记时显示时间。试想，如果没有这个“红绿灯机制〞，交通的混乱是可想而知的。

当我们在执行一项任务前，就应该将机制制定好并优化好：谁来执行？怎么执行？谁向谁汇报？汇报频次？执行目标？如何考核等等。

笔者曾成功地运做过很屡次大型的促销活动，在每次活动中，执行机制起着至关重要的作用。比方在一次某橱柜品牌的“国庆商战〞中，本人将参与活动的营销单元划分成“北京纵队〞、“杭州纵队〞、“加盟渠道纵队〞、“厦门纵队〞、“福州纵队〞等6个战役纵队。给他们分别配备了一名总部的部门经理作为纵队长之一，各纵队分别下了业绩指标，并且规定纵队所有成员在国庆期间都必须每天到现场协销，解决问题。然后在活动过程中，每天通过OA办公系统用“邮件〞功能将销售情况发送给每一个人员，并通过针对所有人员的“在线短信〞功能对完成情况进行点评，对活动进行鼓与呼。由于谁都不希望自己落后，于是你追我赶的气氛就形成了。最后这次“国庆商战〞的业绩几乎超出所有人员的预期，执行得非常圆满。在这里执行的“竞争机制〞发挥着重大作用。

第二、执行要到达效果，〔监督与〕考核必不可少。为了更好的贯彻“红绿灯机制〞，十字路口就必须安装录像探头和交警值班，对违规现象进行处分处理。有了监督和考核，交通违规现象就会减少，而一旦缺乏监督和考核，即使有红绿灯，却不一定管用〔当然除非市民的文明素质很高，到达自觉执行的程度。亦即企业的执行文化已形成时，关于执行文化本文不做论述〕。

企业管理和交通管理有共通之处，一个企业一旦没有了考核机制，出错率就会越来越高，优秀的人和事就会越来越少，最终导致企业的衰败。古语曰：千里之堤毁于蚁穴。其问题就在于缺乏一个防微杜渐的考核机制。

第三、执行有赖于企业科技化水平的提高。“红绿灯机制〞中，每一次的科技进步，都使交通管理更加简单化，更加方便。现代企业的管理，随着智能化办公系统〔OA〕、客户关系管理系统〔CRM〕、企业资源方案系统〔ERP〕等科技化、信息化手段的应用，企业执行的难度减小，执行的标准化、精细化程度提高。

大家应该都读过?致加西亚的信?，每个企业都希望自己的员工象罗文一样将使命执行到底，培养员工的不折不扣的执行精神，这是很好的事情。可是我们有没有想过，根据80：20原那么，一个企业的优秀员工〔就是指那种能像罗文一样执行的员工〕不可能太多！大局部员工都只是普通的平凡的员工；那么，作为领导者，我们更重要的任务应该是让这些普通员工也能很好的执行任务，实现企业的目标。所以本人主张：执行需要科技化和信息化的手段！假设我们能通过科技化的手段将罗文送信过程中的重重困难减掉，那这项重任将是很多员工都能胜任的。所以作为团队的领导，我们在培养成员的执行精神的同时，要始终想方设法去引入科技化的手段，简化流程，使执行简单化，从而使普通员工也能完美执行。

举一个简单的例子：会议执行。在前些年科技不兴旺的时候，企业要开一次全国分支机构的会议，就不得不消耗很多路费和时间将全国各地的人员召集回总部，后来有了会议，现在又有了视频会议，企业的很多一般性会议都可以很轻易地进行。从而减少了大量人员在路途上消耗的时间和路费，执行的效率大幅度地提高。

当然，执行成功的因素可能远不止以上三方面，但笔者相信，以上“三件宝〞对你的成功执行一定大有裨益。村解读才职业毁经理煌人的斗自我呀修炼拒之二地

三、三个学习的关键

职业经理人是靠业绩吃饭的，要创造一个好的业绩，并使企业呈现出持续的开展态势，在当今剧烈的市场竞争中，就要不断的提升个人职业素养，积极充电学习现代企业的前沿管理新理论、新实践，以适应不断变化的开展需求。只有当个人综合素质超过开展需求速度时，才能驾驭企业经营管理，才能掌控企业全局；如果个人综合素质缺乏以支撑现代竞争需求速度时，企业经营就会出现失控，效益就会下滑。因此，摆在TCL职业经理人队伍面前的，就只有在竞争中求生存、求开展这条路，必须要坚决不移走下去，没有任何退路，所以在TCL处于高速成长的时期，高层决策者非常重视创立学习型组织。在这个组织中我们的每一位职业经理人就要不断的提升个人综合素质，其中学习是提高个人能力的有效手段，我们要重视学习、掌握要领、不断充电，这样才会收到事半功倍的效果。在信息大爆炸的今天，我们要有目的、有选择地学习，才能超越对手，走向卓越。正因如此，袁信成副总裁提出学习的三个关键，是告诫我们要在有限的时间里使学习变得更富有成效。学习就是通过向世界级企业学习，向国内先进同行学习，向竞争对手学习，向实践学习，向书本。“学习〞是为了厚积薄发，“学习〞是为了不断“创新〞，学习是为了走向世界。

1、向成功与失败学习的关键是研究它的过程和方式。联想的员工发给杨元庆一封邮件“联想的问题在哪里？〞杨元庆通过内部刊物?联想?月刊推荐给公司全体员工。联想带头人的危机感、忧患意识，对自身的深思反省这种精神是值得我们学习。众所周知：哪个企业没有问题？哪个企业没有操作上的漏洞和不当？再好的公司也会有自己的问题和弱点。关键是能够学习别人，反省自己，借鉴经验〔包括成功与失败〕；当然也须要检讨自己，反思过去，吸取教训。透过现象，找到本质，针对别人的成功经验，从中找出影响成功的关键要素是什么？我们如何结合实际借鉴运用，以加速企业成长。同时也要重视别人或自己的失败，认真分析失败的根源在哪里？或找出影响企业成长的短板及瓶颈，纠正自己的错误，躲避经营风险，抓住有利战机，有效运作企业。像三星、微软等这样成功的公司，他们的决策者对待成功，不是沾沾自喜，不是故步自封，而是保持着清醒的头脑，吸取和借鉴别人的长处，审视和纠正自己的问题，不断学习、不断进步，是他们共同的特点，共同的追求。在这里我们各级管理者都应把三星当作一个很好的案例，认真学习和潜心研究三星是如何渡过亚洲金融风暴，从绝境中起死回生，并脱颖而出，一举成为世界一流企业。重点是研究三星前期失误和后期成功的过程、方式，挖掘它成功背后的根源是什么？因为我们有许多与三星相似的业务，这也是决策者把三星当作我们追赶标杆的理由，应该不断向别人学习，博采众长，不断进步。

2、向书本学习的关键是要悟出道理。学习要有侧重点。现在是信息爆炸时代，平时要学的东西太多，但是实际上我们每个人很难有充足的时间、精力和条件把所有的知识都学完、学好，因此学习一定要有重点、有方向，选取最经典、最实用、最有效、最急需的书本知识精学深学，不必面面俱到。例如：可以选择以下几本好书精读就行，?三星攻略?、?基业长青?、?从优秀到卓越?、?把信送给加西亚?、?没有任何借口?、?细节决定成败?等。学习是职业经理人的必修课，是最快缩小自己与精英人才差距的最好方法，也是实现职业瓶颈突破的行之有效手段。对于处于知识经济时代的职业经理人，知识是改变命运，获取成功，创造财富的法宝。职业经理人所要做的就是快速地改变自己，积极参加到学习的行列队伍当中去，不断丰富自己的知识体系，改善知识结构，使自己成为知识型、智慧型和复合型的管理者。特别值得一提的是TCL为我们的职业经理人提供了一个很好的学习平台，时机难得，大家都应珍惜和抓住这个千载难逢的好时机，静下心来扎扎实实学点东西。我们知道经理人工作都是很忙，时间有限，这就需要挤出时间来学习，见缝插针，点滴积累。

读书是一个很好的选择。经理人在工作之余阅读，吸收最新最前沿的知识，补充知识养料，就能更好地效劳于本职工作和自己的职业生涯。格言说书是人类进步的阶梯。读书的关键是要悟出书中的道理和精华，为解决日后的工作难题效劳，重在有效运用，提升业绩。读书的过程就是和专家对话的过程，优秀的书籍凝结了专家、学者、管理大师的知识精华和理论实践。在读书的过程中，经理人可以获取专家、学者的经验所得，为我所用，进而指导自己更好、更正确、更有效地做好本职工作，开拓创新，翻开局面。

3、向竞争环境和对手学习的关键是快速反响。我们现在生活在一个既相互排斥，又相互依存；既相互竞争，又相互合作的环境中。尤其是在竞技场上，超越对手一步，企业就充满生机活力。一位资深教练曾经这样说：“对手是每个运发动的最好的教科书，谁要想战胜对手，谁就得向对手学习。〞竞争的过程中，不仅要知己，也要知彼。了解自己，认识对手，会使TCL在未来的竞争环境中快速地成熟起来。知彼，就是要透彻地看清对手的强项和弱项。学习对方的优点，快速反响，主动出击，攻击对方的缺点，这样才能战胜对手，超越对手。

早二年TCL集团的决策者就明确提出我们的标杆企业是三星，锁定三星作为我们的追赶目标是因为它在逆境中突起，只用了短短几年时间便实现了高速成长，取得巨大成就。这种学习是以讲速度、讲效率为原那么，快速反响、主动出击、边学边干、总结提高为实战效劳，否那么就会贻误商机。标杆学习是指针对一些被认定为最正确作业典范的组织为典范，认真学习以改善或提高自身的组织绩效。形象一点地说，标杆学习是一种谦虚地成认他人确实在某些方面优于自己，并虚心向其学习，以求迎头赶上，甚至超越的实际做法。标杆学习是管理开展过程当中新出现的一种学习方式，是一种新的管理工具。我们必须认真对待，精心研究，但标杆学习不仅仅在于了解标杆企业到底生产或提供了什么比我们还要好的产品或效劳，更为重要的是要全面把握创造佳绩的背后是什么？其核心优势如何？探究深层次的问题本质和根源？

对标杆学习这一管理工具的运用，全球知名企业，如IBM、摩托罗拉、三星等，已将它上升到他们为救亡图存，或稳固领导地位的杀手锏。因为他们已经感受到标杆学习是一种形成创造性压力的最正确途经，也是真正创新的先决条件。而显而易见的收益，更让他们坚守标杆学习运动，这有助于帮企业区分、寻找卓越企业的成功经验，并将之扬弃性地吸收、消化到企业的经营管理中来，从而鼓励管理者更好地完成绩效。

我们今天向标杆学习是要综合的学，学它的一套精神、一些先进思想和战略思路。这样才能使自己获益匪浅，激发自己创新的灵感。

四、四种不争的职业境界

1、不与员工争利：作为职业经理人，在工作中理应以组织事业为重，把“我〞字放在一边，不同员工争荣，不与员工争利。要像尊重自己一样尊重员工，始终保持一颗平等的心态，更多强调人本管理，在企业开展过程中既要考虑员工的物质利益，又要给予员工的精神财富，努力营造各尽所能、各得其所、和谐相处的环境，让员工能有所作为、有所收获、有所成长，看到真诚、看到希望、看到未来，激发他们的干劲，全身投入到为创造TCL的美好明天而勤奋、愉快工作。

认识到员工的重要性是职业经理人的根本要点，适当强调员工的主体意识和能动作用，让员工感知到被尊重还是必要的。只有这样，员工才会发自内心地愿意和你共事，愿意为你排忧解难，共谋开展，我们才能够充分调动每个员工工作的积极性、主动性和创造性，把工作抓好、抓实。

作为一个经理人，凡事要能设身处地为别人着想，要换位思考，见“好事〞(荣誉、职位、利益、培训学习、出国旅游等)就让，见“难事〞(募捐、工作上的困难等)要上，就会得到大家的拥护和爱戴。

2、不与下属争权：经理人要善于授权下属，极大激发下属的工作激情，发挥下属的才智，齐心协力搞企业，同时也能让下属得到实战锻炼，假设经营班子成员各吹各的号，各唱各的调，你争我夺比上下，互相拆台窝里斗，那样只会把企业搞乱，把人心搞散，把事业搞砸，最后倒霉的不光是企业和员工，恐怕经理人自身难保，干不长久。基于这个共识，职业经理人要发杨风格，相互尊重，默契配合，齐心干事，不争权势。在权力运行和利益处置上，有效授权、合理放权和科学分权，上级领导也会在利益上给予充分考虑和回报。

经营之神松下幸之助说：“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任。〞所以，当我们的管理者给下级授权时应当充分信任下属能担当此任。在信任中授权对下属来说，都是一件非常快乐而富有吸引力的事，它极大地满足了员工内心的成功欲望，因信任而自信无比，灵感迸发，工作积极性骤增。

工作中，经理人要不争权大权小，不争你高我低，不争谁说了算，不争功诿过，职责清楚、配合密切，竞争的是比谁最先了解情况、谁最先赶到现场、谁工作效率最高、谁发挥职责最好、谁最受群众拥戴。

3、不与同级争功：卓越的经理人不会斤斤计较个人得失和争功诿过，能谅人之短、补人之过、助人为乐、见功就让的高尚风格，善用一种对待同事开放、包容、接纳和关心的管理方式与同级相处，懂得组织的成功、事业的开展和目标的达成不是那一个人的功绩，而是团队的智慧、力量和努力，是集体智慧和协同作战的结晶。对组织取得的业绩看得比个人的荣誉和地位更重要。能够克服和战胜“红眼病、嫉妒心〞。

在工作交往中经理人要做到：让上级好领导、同级好共事、下级好接触。对上级：尊重有礼不恭维，服从领导不盲从，亲近友好不庸俗，尽职尽责不越位。对同级：真诚相待不隔膜，相互信任不猜疑，彼此宽容不争斗，相互团结不拆台。对下级：尊重人格不耍戏，平等对待不疏密，任职给权不旁观，解决难题不忘记。

营造一种积极健康的团结气氛，使一班人互相支持不争权、互相信任不猜疑、互相尊重不发难、互相补台不拆台、互相配合不推诿，形成一个坚强的领导集体。、

4、不与上级争名：职业经理人应耐得住寂寞，树立正确的名位观。古人说过：“不汲汲于富贵，不戚戚于贫贱。〞我们的职业经理人在对待名誉、地位的问题上，一定要想得透一些，看得淡一些，要把自己摆在适宜的位置上，不要左攀右比，斤斤计较。应把握二点，不争名、不图名。不争名就是坚持做到三个不伸手；即不伸手要荣誉，不伸手要官，不伸手要位。有的人对组织排名，分管什么，表扬了谁，等等，看得很重，那是没有必要的。不图名，也是要注意三条：不掠人之美，不贪功为已有；不图虚名，不搞形式主义；不图假名，讲真话，讲实话，实事求是。

对于一个组织整体而言，我们的职业经理人都要维护组织的正常秩序，明白上级的职责是做出正确决策，下级的任务是有效执行决策，把工作做好，以到达组织制定的目标。

五、五点道德修炼

1、忠诚于团队组织：职业道德也是必不可少的修炼工程，如果职业经理人有较高的职业道德，他就会把企业当作自己的事来做，为组织的事业考虑，为企业的利益着想，对企业经营认真责任，扎扎实实把自己沉浸在企业经营当中去，把企业做好，效忠于组织，效劳于团队。

职业经理人最忌讳的便是私心太重，只想自己，不顾团队，忠诚度低；只为个人生涯考虑，不为组织事业着想；拿钱办事缺乏忠诚度，一有时机便会跳槽；架子很大，不好管理，合作意识差；要价很高，但不一定有奉献；空有学历，没有实力等，这些都是职业经理人应当好好修炼的。

经理人要一门心思放在企业经营上。只有一心扑在工作上，把事业做到精益求精，才能实现所效力的企业优者更优，强者更强。想想，有人一心扑在事业上，还难以把事业全面推向顶峰，如果是一个朝三暮四的经理人，凭什么能实现企业辉煌呢！？如果在经营企业时，还打个人“小算盘〞或开垦“自留地〞，在如此残酷的现代商战中，这样的经理人其精力何以能济？

职业经理人应该与团队成员一起构筑组织的愿景规划、战略目标、运作规那么、团队文化，并培养共同的价值观和忠诚度，献身和效劳于组织的事业，为实现TCL创立世界级企业的战略目标和宏伟蓝图而努力奋斗！

2、信用礼尚于客户：客户是企业赖以生存、开展的根基，为此，企业经营活动的圆心是客户，围绕客户转是现代企业经营的永恒话题。企业经营能否成功，关键在于客户，取决于企业是否赢得客户的信誉。现代经营者提出“用户至上、信誉第一〞的口号，就是向客户提供全面满意的效劳〔包括物质需求和精神需求〕，这是树立企业形象和提高企业信誉最有效的方式。现在，“客户就是上帝〞已成为企业的座右铭。得罪了“上帝〞，失去了“上帝〞，那等于是在砸自己的饭碗！当今世界经济迅猛开展，商品日益丰富，同类产品竞争对手的日益增多，使广阔消费者的眼光精益求精，日益挑剔，消费者的地位日趋显赫，稍有不慎，潜在的客户便失去。客户越来越清楚，在买与不买、买多与买少的抉择上，他们有生杀予夺的权力！因此对企业来说，不断强化效劳客户的能力就显得极为迫切，以真心关心和真诚感恩，来销售企业的“好感〞、“情缘〞和产品，以赢得客户的长期信赖、持久支持和全面理解及永远忠诚是我们职业经理人必须为此终身奋斗的目标。

人无信不立，职业经理人的职业道德和操守是个人能否终身立业的根基，其中最重要的就是信用，兑现对经销商、员工、同事、领导、客户等各个利益关系者的郑重承诺，建立良好的个人声誉和口碑。

3、谦虚谨慎于同事：经理人要有“适当的放低自己，方能海纳百川〞的胸怀，尊重谦逊他人是自然的表达，是发自内心的，是真诚的，而不是外表文章。要做到这一点就需要我们调整心态，从不自吹自擂，回避公众的恭维，对待同事要克服和改掉狂妄自大，自恃甚高，一意孤行的毛病，不断自我反省，自我修炼，自我检讨。正如吉姆·柯林斯〔?从优秀到卓越?的作者〕所说：“第五级经理人朝窗外看，把成功归于自身以外的因素；当业绩不佳时，他们看着镜子，责备自己，承当责任。〞只有具备这样高尚的品质，才会衍生许多有利于企业开展的举措或影响力。

组织中的管理者要相互欣赏、相互理解、相互信任，而不是相互瞧不起，相互不卖账，相互抬杠子；对方反对的我就拥护，对方拥护的我就反对。管理者应该学会谦让、大度，把同事放在同一平等线上以诚相待。而不是居高临下、唯我独尊、不可一世、说一不二，大搞一言堂，要善待有不同意见和观点，敢说真话、实话的人，把自己的同事视为朋友，包括反对过自己，提出过锋利意见的人。不要采取“有事有人，无事无人〞的实用主义做法。

只有集思广益，畅所欲言，才能听到真实的声音，否那么，我们将陷入非左即右，矫枉过正的泥潭。更不能拉一帮，打一派，成心制造矛盾，造成内耗，让同事产生对立，以突显自己的重要性。

职业经理人发挥个人才智的前提是必须建立一个坚强团队，团队的根底是合作和信任，尤其是在全球化背景下面临的员工多元化的条件下，接受和理解差异，以大度的胸怀组合一些和自己的志趣有很大差异的成员来共同做事，把多样化作为企业开展的优势资源来利用是职业经理人必须修炼的一门功夫。

4、宽容仁义于员工：职业经理人应以爱心、真心、热心和宽心感动他人，要能容人、容事、容智、容过、容权，从我做起，率先垂范，为员工谋利益，给人平安感、归宿感以获取良好的人缘关系。

—是爱心。对待员工要有爱心。因为拥有爱心的人，必然会真诚地喜欢他人，也同样得到他人的爱戴，“爱心招人喜爱〞，这种爱心是自然的表露，而不是另有所图。你希望别人喜爱你、敬重你，你必须关爱别人。要真诚的关心人、保护人、鼓励人、鼓舞人，随时表现出亲切、自然的态度，使得员工与你交往时不必费心就能与你愉快相处，你才会在他们的心目之中占有一席之地。

二是真心。情出自“真心〞，真情之处见实效。如果每个经理人能够拥有一种包容的胸怀，发自内心和蔼待人，就会看到员工的长处，相信他们的潜力，以一颗宽容慈祥之心对待他们。一是别人对你讲的真心话要保密，不要作为传话的材料。二是在感情投资上下功夫，不要装样子。

三是热心。对待员工要在政治上关心，生活上帮助，解决他们的疑难问题。下属提出来的问题尽心尽力去解决，没提出来的问题主动去解决。特别是工作中的问题和涉及到下属个人利益的问题都非常重要。工作中的问题事关重大，事关全局；个人利益问题事关一个人工作的精神情绪、干劲、激情和创造力，所以都要满怀热心解决处理好。职业经理人要有“热心肠〞，对谁都一样，不分亲疏远近、干部职工、男女老少。长此以往就会唤起大家的工作热情，创造激情，营造出相互友爱的良好环境。

四是宽心。要有宽广的胸怀。这是在集体中合作共事的重要因素。只有宽广的胸怀，豁达的肚量，才不被区区小事所缠绕，眼前琐事所困惑。特别是在日常工作中与员工的交往，注意做到“十不〞：一用人不疑人；二交往不泄密；三推功不诿过：四合作不争利；五超已不生气；六落后不嫌弃：七说话不“咬劲〞；八办事不情绪；九成功不娇傲：十失败不泄气。

要勤勤恳恳做事，清清白白做人，自觉做到“自重、自省、自警、自励〞，“慎权、慎欲、慎独〞。要通过自己的一言一行，影响员工，带发动工，鼓励员工，努力做到四个当好：当好干部职工的表率；当好爱岗敬业的典范；当好变革创新的中坚；当好维护团结的模范。

5、刻苦敬业于自我：拥有一支敬业爱岗、忠于职守的职业经理人队伍，是企业生存开展的必要条件。敬业是TCL管理团队为实现“龙虎方案〞，走国际化道路所必须具备的美德及根本要求，敬业精神主要表达在近期能认真、高效和优质地完成上级交给的KPI任务，同时兼顾规划企业未来的业务开展需要，这种刻苦敬业精神不但表现在认真负责、真抓实干和追求卓越，勇于承当责任，而且还表达在挫折耐受力、压力忍受力、情绪稳定力、自我控制力和持久意志力等方面。遇到危艰或不利的情况下，能够克服困难，坚决不移，充满激情和斗志昂扬地按照“龙虎方案〞稳步推进，决不可被目前暂时的困难吓倒、动摇，更不寻找借口为自己的失职开脱。我们只要稍加留心就不难发现，在TCL兼并TTE和阿尔卡特二大工程的这二年，不但需要发挥管理团队出众的才华和群体的智慧，做出良好的成绩，而且还要靠职业经理人默默无闻、精神专注、埋头苦干的优良品质。试想，只有才华，没有责任心，没有敬业精神，没有工作激情，怎么可能让企业摆脱困境，冲出低谷，做出成绩，再创辉煌！又怎么能获得赏识、重用和晋升呢？在我们所从事的电子行业，利润已滩薄到极低，只有比别人多努力一点点，成绩就不大一样。阿尔伯特·哈伯德在?把信送给加西亚?中谈到：罗文中尉之所以能取得成功，最重要的因素并非因为他有杰出的军事才能，而是在于他始终如一，锲而不舍的优良品质和刻苦敬业的奉献精神。“送信〞成为一种象征和使命，变成了一种忠于职守，一种承诺、敬业和荣誉。所以在TCL迈向国际化的今天，企业更需要的是职业经理人有一种像罗文这样“能把信送给加西亚〞的精神，而作为职业经理人就应努力成为“把信送给加西亚的人〞。

伟大源于细节的积累。“企业要想成功，一定要不遗余力地重视细节的改良、改良、再改良。〞竞争优势的一个重要来源是管理的优势，而管理的优势那么是通过细节来表达的，不管做人、做事、做管理，都应当脚踏实地，从实际出发，从大处着眼，从小事做起。撕锻造挡执行摔力不扔必舍命近求特远

越来越多的企业案例说明，中国的企业不缺乏思想，不缺乏严谨的制度，也不缺乏可行的开展战略，而是缺乏执行力！往往有良好的经营策略却在实际执行过程中流于形式或得不到认真、无条件的贯彻，使企业在剧烈的市场竞争中先机尽失，甚至遭遇失败。企业在面对执行力的时候，究竟出了什么问题？如何才能具备执行力？

不要盲目相信“成功是99%的执行，1%的策略〞

很多故事和案例告诉我们，成功是99%的执行，1%的策略。这话听起来是对的，但是请不要忘记，这只是成功的企业家或管理者勉励我们、强调执行力重要性的话，而不是真的企业的成功是靠99%的执行，1%的策略。第一，没有人曾经从计量的角度做过有系统的研究显示这两者之间的数值关系;第二，如果策略真的是不重要的，那么美国就不会在越南打败仗，也不会陷入目前伊拉克战争的泥沼。将帅无能，累死三军，此之谓也。

不要盲目地相信成功是99%的执行，1%的策略。这句话并不那么正确，因为它将公司经营成败的责任从领导者的身上几乎完全推给了绝大多数的下属执行人员。而责任，恰恰是企业具备执行力的第一个最关键的生死门。

日本著名企业家松下幸之助先生想要解决员工经常迟到的问题，可有一次，他自己上班迟到了，因为每天负责来接送他的司机迟到了。为什么司时机迟到呢？因为松下先生没有把他培训管理好，因此，公司应该首先处分总裁松下先生，然后是负责车队管理的部门领导，再次是车队领导的领导……就这样，一件总裁迟到的“小事〞，公司总共处分了七个人，包括松下幸之助。这样的管理会不会对公司日后的管理起巨大的作用呢？当然会！

台湾“十大建设〞之一苏澳港建成后，台湾的学校纷纷组织学生去参观。有一位台中东海大学的学生在船上参观游览苏澳港时失足落海遇难了。这是一件小事，还是很严重的大事？过几天，当时的台湾教育部部长蒋彦士先生便引咎辞职，以示他个人对“死了一名学生〞所应该负起的责任。

我的一个好朋友与他妻子在哈尔滨经营自己的公司。他是总经理，他妻子担任董事长，董事长订了一条规矩，但凡公司人员上班迟到一律罚款五元，但是总经理迟到必须处分一百元。我的这位朋友气坏了，打找我，希望我能说服他妻子改变想法。于是我问他:在一家公司里，总经理迟到对公司的经营管理影响比拟大，还是前台的行政助理比拟大？答案当然很清楚。可是我们都知道，在绝大多数的企业里并不是用这样的价值观来管理员工、制定制度的，所以执行力低。

像王永庆一样“领跑〞

在台湾，王永庆是一位家喻户晓的成功企业家，也是世界上著名的石化企业领导者。王先生的台塑企业规模宏大，员工数万人，每年都要举办员工运动大会，一那么团聚人心，营造员工向心力;一那么提倡运动，员工的健康就是企业的财富。在每年的运动会中，第一个登场的工程便是董事长五千米长跑。在田径场上，只见王先生带头，三娘陪伴在侧，所有高层主管随侍在后，一圈又一圈，一步也不模糊地跑完五千米。不要说王先生今年七十多岁，即使是三十多岁的年轻人也未必能坚持完成这样的跑步。从执行力的角度来思考，您认为王先生平常会要求总经理级下属练习“跑步〞吗？可是，反过来想，假设您是有资格陪王先生跑步的人选，您又如何敢不好好练习呢？

企业的管理者，不管是老板或职业经理人，如果不能放弃对权力和职位的迷恋，身先士卒，那讲求执行力一定是缘木求鱼，事倍功半。

不要动不动就谈制度，制度不是万能的，不是每一件事都可以用制度来解决，更何况许多中小企业里制度的问题还有一箩筐。如果企业里的各级领导者不愿意做示范，做表率，那依赖制度去达成执行力的提升，估计效果不大。

做事要讲方法，小心“结果导向型〞领导

我经常听到企业界的朋友们讨论授权的道理，也经常听到他们说用人不疑，疑人不用，更常听到管理者对下属说“我不管你用什么方法，反正你必须给我达成目标〞，或者“跟我做事，能做就做，不能做就走人〞。从管理的角度判断，我知道这是一个不会具备执行力的团队。

听起来这些管理者都愿意授权，而且还给了下属相当大的压力，为什么仍然会没有执行力呢？第一，如果这样就可以把事情做好，那是“蒙〞对了，是运气好，不是做对了。第二，如果这样下属就可以把事情做好，那他很快就会意识到，他在这个企业里只有被利用和压榨劳力脑力的付出，并没有学习和成长。他也会误会自己的能力已经可以独立做事了，会很快离开这家公司。于是，企业永远缺乏人才，永远都缺乏执行力。

过去，我与外国上司一起在美国强生公司做事，如果上司问我，下一季的销售指标能否达成，我告诉他:“没问题，包在我身上〞，或者“我一定尽力而为〞，那我一定被骂得满头包。因为他不要这种答案，他要我具体、有结构地告诉他，我的方案是什么，将采取哪些方法，在什么时间，在哪些都市，哪些渠道，如何如何去做。只有这样，他才能从我的方案中确定究竟能不能达成公司交付的销售指标，甚至可以给我一些建议。简单地说，这样的管理，可以将公司运营管理失败的风险降到最低。

要小心那些喜欢“不管过程，只要结果〞的管理者，这些家伙实际上就是埋在企业里的不定时炸弹！

回到原始的点，从根本的管理做起

台北北郊的阳明山上到处是休闲温泉旅馆，也是台北市富人的高级住宅区。在阳明山的山脚下有一座桥，是上山下山来往台北市区的必经之地。

过去我在台湾带着销售团队时，假设有新人参加，我就会设计一个特别的培训课程，要求公司的新进人员在清晨四点半天还没亮的时候，到那座桥集合。

我会将人员分成两组，分别拿一张纸。其中一组记录下从四点半到六点半山上总共下来了多少部车子;另一组那么专心记录在这些从山上下来的车子当中，有多少部是Benz或BMW。这样的数字很容易而且强烈地告诉这些公司的新进人员，大家都喜欢Benz或BMW的汽车，而这些拥有Benz或BMW汽车的人绝对不是偷来抢来的，而是靠自己辛苦努力的付出去得到的，是用比其他人更早的时间去投入而得到的。

我每天到全国各地去给企业做培训，很强烈地意识到，如果企业连最简单的时间观念都做不好，那么其他的管理都是空谈。从日本街头行人走路的速度就可以理解，日本为什么能够在战后以惊人的速度建立经济奇迹。相对地，我到河南省一个市去讲课，发现当地的政府和企业中午要休息到下午两点钟才开始工作，我成心请教当地的朋友，他们告诉我休息是为了走更长远的路。我只好问他，那为什么不干脆休息到三点呢？我知道，在国内还有数千个都市仍然充满着这样的管理文化。

如果一家企业的领导能每天准时，甚至更早地上班，那他的生活一定是健康的，身体也是健康的，他的行动将带给其他员工，特别是一级主管直接而深入的压力，迫使他们也必须每天准时，甚至更早来上班。要做到如此，那么晚上的生活也必须健康。准时上班将引导整个企业开始注重纪律，重视责任，重视健康的休闲文化，进一步开始重视速度。

我用“时间〞这一个最简单的管理要素来告诉各位，执行力不是什么伟大的学问，也不是聘请什么大师来公司里讲堂课就可以有大帮助。相反，应该回到原始的点，从根本的管理上要求起，该怎么做就怎么做。

清朝自从吃了英法联军的亏之后，便开始了所谓强兵之道，大力引入西方的武器。在甲午战争前夕，以海军军舰总吨位来计算，中国是全世界第八强，而当时的日本仅仅是全世界排名第十三。正因为如此，日本人虽然觊觎中国已久，却一直不敢下手。他们派出大量的情报人员，窥刺清军实力的虚实。结果，日本人从望远镜里发现，清军花费巨额银两从德国买回来的军舰，炮管竟然被用来晾晒衣服！这还有什么好疑心的，打就一定赢。捧改善馋执行喇能力拨的三估个关渡键

通过奖励卓越绩效、推动自下而上的决策和组织架构重组等方式去关注结果，可以使企业变得更为小型化、自治化，从而改善企业执行力。

很多组织特别是官僚作风盛行的企业，执行力一直是影响其竞争力的一大障碍。CEO经常碰到这样的困境：“当我做出一个决策后，却发现决策并没有得到彻底的执行！〞大多数企业的CEO都认为，解决了执行力的问题，个人的管理水平也就获得了大幅提升。

执行力是指在一定条件下人们采取行动解决组织关键问题的能力，是评估组织运用人力资源实现组织目标能力的一种方式。任何组织的成功都依靠其成员识别与解决关键问题的能力。在快速变化的市场环境下，解决组织问题与抓住时机的能力，对赢得核心竞争力正变得越来越重要。

在过去几年里，我们针对财富100强中的4个大型企业的执行力进行了数据调查、面谈、观察与案例分析，得出了下面的一些结论。

执行力低下的征兆

如何判断执行力存在问题？我们的研究发现，可以从以下几个方面来发现问题。

第一个征兆是缺乏区分组织关键问题的能力。当组织存在重要问题时，高管人员从未做出决策或行动去解决问题。出现这种情况是出于三个因素：一是问题的隐蔽性。高管并不知道有问题，或是知道一些，核心员工却对此一无所知。二是对问题缺乏重视。高管发现了问题，却想当然地认为并不会造成大的冲击，当很多员工都发现对组织非常不利时仍然没有采取行动。三是解决问题的轻重失调。组织选择解决的都是一些无关紧要的问题，随着时间的流逝，急迫的问题没能得到解决，最终开展成结构性的难题。

第二个征兆是方案执行的失败。组织发现了问题，提出了解决方案并做出了决策，但解决方案并没有得到有效执行，或是执行效率非常差。执行失败的因素有四种：一是时机，没有找到执行方案的最正确时机。二是出现偏离，方案在执行过程中出现了严重偏离。三是过分投资，组织确实是在执行一个好的方案，但却投入了过多的资源、时间与精力。四是复制失败，一个成功的方案在组织的某一个业务部门得到了完整的执行，但在其他部门却没能得到贯彻执行。

执行力低下导致组织问题层出不穷，从长远来看，其消极结果包括：

运营效果下降——组织缺乏执行战略的能力，会失去很多商业时机。此外，不能高效运用资源，客户满意度低。

核心人力资源流失——组织缺乏创新精神，不愿面对组织正面临的运营问题及挫折，心灰意冷的核心人才很容易就此流失。

高管层超负荷工作——相当多的高管人员被迫参与解决本属中层管理人员解决的问题与决策，缺乏时间做战略思考与客户沟通。

执行力低下的三个因素

是什么原因导致执行力低下呢？我们的研究发现，主要有三个因素：

1.对核心开展问题缺乏完全的把握，轻重失调。

2.运行过程凌驾于组织绩效之上，价值标准是过程重于结果。

3.管理人员缺乏必要的权威与权力做出重要的决策，在问题面前无能为力。

轻重失调

很多企业都缺乏明确的开展战略与可行性的实施方案。在这种情况下，管理人员疲于奔命地平衡各工程标之间孰先孰后的冲突。而由于对战略的不清晰，高管层在企业将向哪个方向开展的问题上经常产生冲突。最后的结果是，组织竭力想做很多事情，却没有做出任何一个足以保证组织长期成功的关键行为。

确定目标的优先次序要求管理层具备从诸多的竞争需求中选择关键业务问题的能力。轻重失调缘于对角色的模糊〔我不知道做什么〕、角色冲突〔优先要做的事情之间相互竞争与冲突〕、以及角色过多〔我有太多的事情要做，却不能做好所有的这些事情〕。

有时候，管理人员由于需要解决太多无法预料的问题，导致他无法判定哪项任务是需要优先解决的而失去章法。随之而来的是，需要消耗的资源〔时间、金钱等〕越来越多，高管人员需要投入更多的控制权以支配更多的资源来做出决策。于是，决策权日益集中化，资源控制越来越紧，而由于大量的决策权都掌握在高管层手里，有效解决问题的决策面临着时间与效率上的巨大障碍。

过程重于结果

当人们更重视过程而非他们所取得的结果时，价值标准就发生了改变。例如，如果所做的事情对促进组织成功意义不大，企业根本就不会列入考虑的范畴。但如果价值标准是反过来的，管理人员工作努力，却不是忙于组织非常需要完成的任务，这种对结果的偏见很容易使执行化于无形。

我们在调查中发现，多数经理人员都认为，努力解决问题所带来的风险要等于或大于所获得的奖励。采取主动却不能获得相应的奖励，或是组织并不能容忍他们努力改善企业经营绩效过程中所伴随的失误时，管理人员采取创新行为的意向就大为减弱。因为，创新往往就意味着冒险。

这种情况下，管理人员都会把注意力转向那些对评估效果有关的目标，或是做一些高管人员竭力支持的事情。随之而来的是，组织成员的责任心大大减弱，他们的投入与努力都朝着形式上的业绩评估倾斜，而正是这些形式上的方案对组织带来了危害。

此外，如果组织的运营方案要求实现的结果远远超出其承受力，也会导致创新与采取冒险的承受力处于较低水平。因为每个经理人员面临过高压力时，都会抱着宁可平庸也不犯错的想法,对采取风险行为不热衷，表现出缺乏做出艰难决策的勇气。我们的调查发现，低于三分之一的管理人员认为，企业需要解决问题的时候就应该采取冒险行为。很多管理人员并不是真的缺乏发起解决组织复杂问题的必需的精力，而是不能克服这样做的心理障碍。

对现实感到无能为力

无能为力是指组织成员认识到了公司存在问题，但却缺乏解决问题、执行方案的权力与控制力。造成这种情况的因素主要有三个：一是责任与义务不明确，二是控制过严，三是资源缺乏。

当经理人员缺乏明确的责任与义务采取行动或赋予权力解决问题时，执行难就随之出现。在我们的调查中，多数经理人员都认为，他们在组织内面对一些重要问题时缺乏明确的权责。只有不到20%的经理人员认为，他们在组织内面对重要的运营问题时，有明晰的责任与义务去解决。

当产品与效劳的研发与上市需要各个不同的业务部门以快捷的协作方式进行时〔这种情况特别容易引起责任的模糊不清〕，执行力就变得特别重要。模糊不清的权责在很多大型企业似乎成了一个标准，这可从下述一个财富100强企业中层管理人员的表达可以看出：

“企业的一个最大问题是，想找到谁在负责某一项工作实在太难了。留给我们这些中层管理人员的最大困惑是，这个问题究竟谁在负责？我该找谁？而且这个问题极其普遍。〞当组织内的人员都不清楚谁应该为解决某一个问题负责时，时间与精力的浪费等一系列问题就出现了，跨部门协作的问题就更为严重。由于普遍缺乏解决跨部门问题及利益冲突的技巧，引发了无数的争论与协调。结果是投入超量，协调失败，包括时间在内的巨大本钱浪费。

组织控制是通过一系列的制度与流程来实现的。但很多企业的控制机制在及时、有效解决问题及执行决策时却极其困难。特别是，授权层级太多，控制过死都限制了执行能力。

控制问题的一个重要因素是经理人员对绩效压力的反响方式。当绩效比拟糟糕时，经理人员会面临业绩改善的巨大压力，变得控制更死，减少了对下属的授权，而这样也就削弱了下属的执行能力。

当权力被上司紧紧攥在手上时，积极的执行就会变得尤其困难。只有在管理人员认为他们的权力仍在自己的牢牢控制之中、感到可以放心实施时，他们才会开始酝酿授权行为。

感到无能为力的第三个因素是缺乏实施解决方案所必需的资源。在我们的调查中，四分之三的经理人员认为，他们缺乏必需的资源，如钱、人等。一个管理人员告诉我们，“在过去，你可以找职能经理构建一个团队来做一项事情。现在由于每个人都非常紧张，这种情况已经不可能了。〞在人们着手解决组织难题的时候，资源的缺乏尤其让人棘手，但这些都是执行方案时不可或缺的支持。

改善执行力的三个措施

高管人员怎样才能阻止、解决执行力低下的弊病？一些超大型企业，如百事可乐、康宁公司等，采取了一些措施，在组织的各个层级都构建、维持了强大的执行力，防止或解决了这个弊病。主要措施包括：首先，确立明确的目标与方向；其次，通过鼓励卓越绩效关注结果，并鼓励从失败中学习；第三，对个人与团队进行授权。

关注核心事务

管理人员必须具有一定的能力与灵活性去选择工作的轻重缓急，以及更好地实施组织目标的方法。企业需要确定一些较为重要的任务目标，以实现预期结果。执行力的一个重要要素，就是要有能力说“不〞。

做出目标的优先选择要求管理人员根据企业的愿景与战略做出独立判断，如果组织内的所有层级都要求做出优先选择的话，就必须要有一个明确的关注结果的文化，才能在组织内取得一致并相互促进的结果。

有效的执行主要关注的核心事务包括下述三个方面：

◆在各个部门、层级都坚持以客户驱动为中心，并在组织内以这个为底线。

◆确保所有管理人员都理解和接受企业及业务运作部门的清晰的愿景与战略。

◆所有的管理人员都必须做那些对企业运作有着重要意义的事务，并为他们提供一定的自由度做出选择，以更好地实现他们的营运战略，并让管理人员为他们自己所做出的选择承当责任。

结果导向

清晰的执行力对管理人员及员工都是一种内在鼓励。当员工能够评估执行的结果，或是他们认为能够达成预期效果时，就会更积极地采取行动。组织可以通过增加确定性强的信息即执行可能会带来报酬的方式，加强对管理人员积极执行的鼓励，增加管理人员对解决组织问题的认知。此外，采取积极行为的报酬必须是超过求稳行为所带来的报酬。在我们的调查中，执行力较强的企业都有一个基于结果而非过程的报酬系统，对那些表现颇佳的个人与团队会有非常可观的奖励。

一个正式的、非正式的报酬结构，都会强化员工对结果的偏爱。测量与评估系统必须认同那些对实现预期结果有利的思路在操作上的灵活性。此外，组织还需要重新评估对失败的界定和管理。必须区分产出性与非产出性失败之间的差异。例如，如果一个好的方案最终产生了一个坏的结果，但学习还是发生了，对个人与组织来说，失败就变得没有那么重要，这就可被视为是一个有产出的失败。

授权

责任明确的授权可以提高人们解决关键问题的可能。组织的管理风格必须支撑授权后管理人员能对他们行使的权力负责的期望值。在确定目标的优先性后，就需要适当缩小控制幅度、增大资源支配的自由度。

一些企业的组织架构拥有非常广泛的自治行为，将决策权下放到基层，尽可能减少控制。同时确保业务部门拥有必要的资源支持他们做出决策，以及解决问题。

下述的一些行为就支持授权：

◆组织架构小型化、简单化，在做出决策与实施时减少对其他部门的依赖。

◆组织的硬性规那么尽可能简单，但涉及到组织如何运行的界定，那么越详细越好。指导性的程序取代规那么，管理人员要清晰并始终支持这些运行标准。

◆推动组织关注授权与个人对结果负责的责任感的变革。

◆为员工提供教育与培训时机，让他们拥有把握时机与解决问题的能力。例如，质量管理的工具与程序就可以在实际中识别和解决很多组织问题。如果不知道什么时候、怎样运用这些工具，授权也不会带来显著的改善效果。叙企业赴运作榜过程债需遵缘循的迹几个紧原那么

决策阶段：少数服从多数的原那么

企业就不同的实施方案必须做出一种判断或决断，目的尽可能快的进入实施阶段。少数服从多数，可以按照股份的多少，也可以按照人头数，在企业开展前期，我个人希望能够按照人头数进行决定〔建议企业运做前期的股份分配要合理〕，可以采用3人2人通过制，采用5人3人通过制，也可以采用7人4人通过制，人员的多少根据企业规模的大小来决定，比方10-个人左右的企业，3人2人通过制就可以了。

目标的实现是团队配合的结果，这种结果需要多数人的密切配合。所以就企业中发生的问题或提出的方案进行选择时，企业应该遵循多数人的意见。这样做有以下优势：

I〕风险涉及面比拟多，可以有效的降低风险多数人同意实施的方案，其责任就自然的被大家共同承当，即使方案出现失误，企业内部也不会出现怨声载道的现象，毕竟这是大家多数人同意的内容，所以其说服力就变的客观与现实。

II〕增强科学决策的意识，实现民主决策决策本身并没有对与错，只有决策的结果会出现对与错，所以对于企业自身来讲：决策错比没有决策要好的多，即使企业决策出现失误，企业还应具有其他方法进行解决。

III〕有利于方案的执行与监督多数人同意后的方案，其执行的过程就会变的相对顺利，得到多数人支持的方案，其内容理解的程度覆盖面就会比拟广，这样有利于方案的执行与过程实施的跟踪与监督。

IV〕有利于实施结果的及时总结与改良企业执行方案的过程中，由于具有不同方面的意见，所以就会对整个的执行过程和执行结果进行跟踪与总结，这种总结会及时的被告之各相关人员，对于决策失误的情况，可以在下一次的操作中给出一定的判定标准。

虽然这样讲，但同时，少数服从多数也有不同程度的劣势，不如经常有人讲，真理往往掌握在少数人手里。所以就有人提出这样或那样的问题，其实企业管理并没有真正的对与错，任何成功的管理模式都一定可以找到与其相反的案例，所以企业管理中的某些条款也一样，本身并没有对错优劣之分，只有融合的效果如何的问题，所以企业不应该把太多的精力放在悬而未决的事宜上。那样将会严重影响企业的工作效率。

执行阶段：下级服从上级的原那么

执行过程是在方案被采用后的实施阶段，在这个阶段中，由于多数人同意方案的执行，因此执行过程中出现的问题可能不会太多，但是并不是说没有，有些朋友会说，我不同意的方案让我来执行，让我来协作，这也太难了吧，其实在企业的运做中，不管采用什么样的方案，其实都很难到达完全上的一致，对于出现这种情况，企业内部员工需要一定的修养，这种修养是一个人的职业道德和个人品质，对于自己反对的提案，在经过批准后，个人必须无条件的服从这一点必须严格要求，对于在执行过程中出现的企业应该尽可能的采用下级服从上级的原那么，同样具有以下优点：

1〕决策方案的可持续性决策方案必须具有可持续性，企业通过的方案必须进行严格执行，不能够因为个人的因素而导致企业的方案实施受阻。对于团队通过的方案，包括管理人员及执行人员在内的所有的人都不应以任何理由进行搪瓷，除非有足够的证据证明这样做的后果是什么？否那么任何人都不应该具有特权。

2〕增强中层管理者的责任与权力中层管理人员是企业的骨干，是企业的中坚力量。企业中80%的利润来自于他们，企业中80%的任务由他们完成，同时他们也承当着企业80%的责任，因此企业的最高管理者应该充分的认识到这一点，对中层人员进行一定的授权，给予中层人员一定的责、权、利。充分调动中层管理人员工作的积极性。

3〕逐步实施逐级上报的程序，对企业管理的下一步工作有着重要作用企业内部及时沟通对于处在HM管理阶段的企业是非常理想的，但是对于处在过度过程中的企业就显得比拟随意，当企业开展到达一定的规模后，企业运必须按照一定的模式进行操作，在其中，逐级上报是规模企业提高工作效率的重要手段，因此，在企业过度期间，企业的最高管理者应该意识到这个问题的可能性和及时性。

总结阶段：理论服从实践的原那么

企业存在的主要目的开展，而开展的前期属于企业求生存阶段，其实在企业开展的各个阶段中，企业都应该以理论服从实践为原那么，方案决策没有对与错，但是方案执行的结果却有对与错之分，企业应该有自身改良的能力，在执行完毕后，应该及时的做总结，以验证早期决策的方案是否准确，从而影响以后的企业决策。

理论服从实践的原那么具有以下优点：

1〕对决策方案进行评估决策方案在执行结束后应该对源头进行评估，对在决策过程中的偏见进行总结，同时对正确决策进行鼓励。

2〕对决策者的意识产生深层次的影响决策对于企业来讲，是企业任务的源头，企业决策的适宜度直接影响企业运做的效率，通过理论服从实践，可以看出是不是少数服从多数的伦理对不对。如果某人给出的决策是正确的，但是没有被接受，那么在下次的决策中，可以潜移默化的影响他人来支持他的观点。

3〕有利于培养权威企业需要权威，需要参谋，企业运做前期，应该培养一局部企业的骨干力量，通过理论服从实践的原那么，可以进一步通过程序的角度一步步将其权威树立，有利于企业开展阶段的及时过度。

企业是以成败论英雄的，企业的最高管理者应该及时的总结，并及时的进行公告与传达，目的是在第一时间给决策者们提供准确的数据。

企业建立一定的原那么是以企业的实际情况来决定的〔如有些企业是个人负责制，这类也许会成功，但是开展的前途不会太好，毕竟一个人的精力是有限度的，当企业开展到一定阶段，企业的最高管理者应该把精力放在如何创新上，而不是局限于企业目前的操作〕，企业建立一定的原那么对企业开展只有好处，没有有害处。以上三个原那么不仅仅应用在企业方案决策，也可以根据实际情况进行拓展，比假设工程的选择上、时机的把握上等等。摩打造四执行静力

我总是觉得很是吃力，因为在企业界人们思想混乱，在研究界思想也是混乱。之前有人提出“中国创造〞一词，我非常惊讶，因为不管提出“中国创造〞的理想是如何，但是思考需要基于现实，在中国企业做制造还有待强化之际，一夜间举国皆谈“中国创造〞，许多企业亦高歌猛进去“创造〞，甚或不考虑是否已拥有“创造〞的实力。我不知道这是否违背了该理念提出者的初衷。

近来我感受的压力来自于中国家电业的困境，在这个最具有企业运营的能力，最具有竞争力的行业里，出现了根本性的困惑：关于核心技术的问题、关于品牌的问题、关于全球化的问题、关于渠道的问题等等，似乎每一个问题都可以让中国的家电企业陷入困境，更困惑的是家电业的经理人感觉痛苦的缘由是不能够思想，认为在这个行业思想者无法生存，除了价格战、做销量之外，这个行业根本没有战略可言。

如果我们需要解决这些困惑，从根源上讲，应该是对于战略的理解有了偏差，如果从经典的战略定义上讲战略，战略的大师们已经表述得非常清楚，我更愿意从战略的理解这个角度来诠释。战略理解的过程可以用以下方式描述：

◎战略起源于“一个美丽的梦〞

◎由这个“美丽的梦〞引出战略的定位

◎基于战略的定位来界定核心竞争力

◎再由核心竞争力来界定核心能力

如果是这样来理解战略的话，我们需要明确的是战略只有在起点的时候是一种“思想〞或者“理想〞，但是进入到战略在企业的表现能力上的时候，战略那么演化为企业的核心能力，因此我认为战略更重要不是思想而是行动，不管企业具有多么美好的梦想，如果企业不具备核心能力，企业就无法拥有战略的能力，不要简单地认为企业具有战略规划就具有了战略能力，也不要简单地认为价格能力就不是战略的能力，理解战略不能够基于企业自身，必须基于顾客的价值，必须基于环境，必须基于对于理想与现实的理解。

行胜于知

如果我们需要解决这些困惑，还需要解决的一个问题是，经理人角色的问题。经理人作为个体可以是一个充满理想的人，可以是一个热爱思考的人，也可以是一个不屈从于现实的人，但是当经理人作为职业的选择的时候，他只能够承当职业所必须承当的角色，而这个角色决定了他必须是一个充满理想而又脚踏实地的人，必须是一个热爱思考而又身体力行的人，必须是一个面对现实解决问题的人。这样的要求也许在很多经理人看来是太过苛刻，但是一旦成为经理人，你所承当的责任要求你需要如此行事、如此思考。

在过去的课程中，我曾经很认真地讲授一个专题课程：职业经理人的素养。在这个专题的课程中，我列举了经理人的7项素养：1.职业化的心态。职业化的心态简单地讲就是一种承诺的心态，对目标承诺，解决为什么做的问题；对措施的承诺，解决如何做的问题；对同事承诺，解决与谁做的问题。2.职业经理人的职能过渡：从体制到人。经理人的职能的转换，表现为：通过培养和利用企业核心人才调整企业决策方向，减少对于决策方案体制的依赖；通过培养鼓励自我监督的企业个人价值观和人际关系，减轻企业监控体制的负担；通过建立与拥有专业背景的企业员工的人际交流渠道，代替大局部对于信息系统的依赖。3.职业经理人的职能过渡：从结构到程序。传统的结构“这是一个把脸对着董事长,把屁股对着顾客的企业〞(杰克.韦尔奇)，现在经理人需要把关注结构改为关注程序，把组织变为程序选择的组织，其特点是构建企业家机制、优势互补机制、更新机制。4.实事求是的管理之道。职业经理人要做到对于环境的敏感；愿意脚踏实地的工作；关注于结果；对于不确定问题的公开坦诚。5.转变职业经理人的角色。职业经理人的角色转换表现为四个方面：第一，从设置战略到说明意义，以使战略能够变为行动；第二，嵌入企业的雄心壮志，以使成员可以面对所遇到的困难；第三，灌输组织价值，以使成员具有行为选择的标准，知道什么应该做，什么不应该做；第四，给员工的工作赋予意义，以使成员愿意为之全力付出。6.管理自己的老板。管理自己的老板就是建立并培养良好的工作关系，形成和谐的工作方式、相互期盼、信息流动、老实与可靠、合理利用时间与资源。7.职业经理人的品牌。职业经理人获得品牌的根本是生产人才的“发动机〞，即直接培养人才；传授心得；情绪能量与决断能力。

我再一次认真地重复职业经理人的这七项素养，是想清楚地表达作为经理人来说，其职业的要求就是一个实实在在的实践者。如果不能够有职业化的心态，不能够面对问题解决问题，不能够配合企业和老板的要求，不能够带着员工共创业绩的话，那么经理人自己的角色定位就会产生误解，因此而产生的痛苦就可想而知了。

“手〞高过“脑〞

我曾经写过一篇文章，叫做营销“手〞高过“脑〞。其实简单地用一些想法看待市场和行业、企业不是思想，只是片断，我在文章中用家电做例子，认为也许能够思考企业的人还不是现在作营销的人，应该是张瑞敏或者李东生之类的人，因为他们所追求的是一个产业与中国人的大国梦的连接。把营销上升为思想者的层面，这也恰恰说明家电做不好的根源。营销是什么？产品、价格、促销、广告。回归到营销的根本理论上就没有谈论品牌、没有谈论其他，只是4P而已，没有做好4P又何来的营销呢？虽然菲利普·科特勒已经认为4P不屑一谈，但是任何理论都需要与所处的环境相适应，我们所处的市场环境是一个不成熟的市场，我们所面对的竞争也不是理性的竞争，所以如果不把根本面做好，你是不可能做好其他的。还是坚持曾经的观点，营销就是在适宜的时间做适宜的事情。

中国企业遇到的最大的内耗是没有行动力，再好的策略也只有有效的行动后才能够显示出其价值。虽然我们一直在探讨战略的问题，可是战略层面的探讨也仅仅是局限于战略规划、战略选择、战略目标、战略思维这个层次上进行，形象一点说：中国企业的战略探讨都是学院派的，都是理论和思考层面上的，真正意义上的战略是要落实到行动上，是一个包含了目标、思想和行动的方案。所以我们常常看到在战略上我们总是可以找到一些清晰的方向，但是却无法保证战略实施的结果，既然战略方向没有偏，企业还是出现竞争力缺乏或者企业破产，那只能说明一个问题：行动力差。日本松下幸之助说：对于产品质量来说，不是100分就是0分。没有任何的商量！日本企业的质量战略是日本产品走向全球市场根本战略，质量取胜的战略方向，贯彻在日本企业的现场管理中，贯彻在日本人的“5S〞的行动中。

对于今天中国家电企业，我认为有三个制胜的关键因素必须关注——速度、创新、全球化。于清教曾经在他的一篇文章中帮助解释了我所提出的这三个概念：他说：“我所理解的这个速度就是对市场应变速度、执行力的效率和水平，创新不仅仅是技术的创新更是执行力的创新，全球化需要企业的活动去围绕着产品与渠道、团队与流程展开，你的执行力是不是超前于市场和竞争对手，你的执行效率、质量和价值是不是可以掌控和评价，这相当重要。所以说，作为执行层也一定要站在经营的高度上去创新地执行，而不仅仅是部门个体的执行。当前，中国家电的营销如不将个体思维转化为组织思维，不将个人能力转化为组织的能力，不将个人的理性与激情转化为组织的理性与激情，不将个体的创新转化为组织的创新，在今后的营销道路上，你只能做减值营销，靠拙劣的促销和透支未来资源的方式杀鸡取卵，你只能溃败于个人英雄主义的理想，因此，提高整个团队的有效运作、注重执行质量和效率，不仅是企业高层思考的事情，更是执行组织中每一个分子思考并付诸行动的关键。〞他虽然是从执行力的角度来诠释自己的观点，但是恰恰帮助我们认识企业的经理人“思考并付诸行动〞才是关键。

笛卡尔有一句名句：“人无异于一根芦草，只是这是一根会思想的芦草。〞这仅仅是人与其他物种区别的本质，而对于人类自身来说，在这个世界里，人之所以有优秀与一般之不同，在于优秀者更有实现设想的能力，而不是更有思想。大局部的企业总是强调自己优越于其他企业的各种原因，但是究其根本一定是：一个优秀的企业在与其他企业做着同样的事情，只是比别人做得好。大局部的经理人也在强调自己比别人优越的各种条件，但是究其根本一定是：一个优秀的经理人能够持续地完善自己的行为，以比别人更高的标准来行动。企业和经理人一样需要放弃对自己的过度欣赏，需要翻开心胸，接受现实，理想之所以能够变成现实，现实主义和理想主义没有距离，因为这个距离让行动拉近。计中国义式管勉理三等大基蹦本元唐素

中国式管理的根本元素之一―――融合性

中国革命先行者孙中山先生曾经讲了这样一个故事：

在国民革命时期有一次会上，国民革命党人争论不休，一派是留洋派认为中国革命应该走西方民主革命之路，一派是外乡派认为中国革命应该走中国农民革命之路，此时孙中山先生让大家不要再争论了，讲了一个故事：曾经在上海滩有一农民挑夫，家当穷得只剩下一根挑担的竹子扁担，每天以挑夫为生，有一天突然看到买彩票的窗口，把自己仅有的2元大洋买了一张彩票，便顺手放在竹子扁担的缝口里，过了几天，彩票开奖了，此挑夫一看，他中头奖了，快乐得快疯了，边跑边高叫：“我发财了，我再也不做挑夫了。〞顺手把扁担扔到黄浦江里去了，扁担没有了，彩票也没有了，中奖但拿不到奖，空喜一场。孙中山先生接着讲：彩票是什么？是西方文化和思想；扁担是什么？是传统文化和国情。我们忘记中国传统文化和国情，西方文化和思想也就不复存在了。即西方文化和中国传统文化的融合。

中国革命的成功是因为毛泽东把马克思主义与中国革命的实践相结合；中国改革的成功是因为邓小平创造性地提出了西方市场经济与中国社会政治经济实际国情相结合，同样，中国企业管理的成功必须把西方科学管理与中国传统文化相融合，把管理理论和企业实际问题相融合，这样我们的企业管理才会有持久的生命力。

自日本从二战废墟中崛起，在短短的二十年的时间里，成为世界第一经济强国时，号称“管理王国〞的美国人惊诧了。哈佛大学教授佛格尔以“日本第一〞做为“美国人的教训〞。美国管理大师杜鲁克前往日本探讨，才觉察日本管理的特色在于重视管理哲学。当然，日本人并没有排斥美国管理，一半是执著地把握科学管理的工具和技术，但从未变成西化；一半是充分吸收中国的儒家思想的精华，强调人本管理，形成管理哲学，而人本管理的核心就是中国的儒家思想。日本可谓是中西结合的最正确典范。新加坡政治和经济开展的成功，也证明了这一点。国际儒联名誉主席、新加坡内阁资政李光耀如是说：“从治理新加坡的经验看，使我深深相信，要不是新加坡大局部人民受过儒家思想价值观的熏陶，我们是无法成为亚洲四小龙的〞。

80年代，一批诺贝尔得主在?巴黎宣言?中指出：“如果人类要在21世纪生存下去，必须回到2500年前，去吸收孔子的智慧〞。孔子是联合国纪念的十位世纪伟人第一位，他创立了中国的儒家思想，后有孟子、荀子等人的继承和发扬光大。儒家经典有?伦语?、?孟子?、?大学?、?中庸?四书。儒家的核心内容是：“修己以安人〞，“人能弘道〞，“仁者爱人〞，“和为贵〞，“君子和而不同〞“舍生取义〞，“中庸之道，过犹不及〞。

中国式管理的根本元素之二―――合理性

合理哲学来自于中国儒家哲学中最重要的中庸思想。孔子说：“中庸之为德，其至矣乎！民鲜久矣〞，不偏之为“中〞，不变之谓“庸〞。鲁迅认为：中国人口说中庸，其实最不中庸，所以办不好事情。懂得中庸，才能懂得中国的大半，古今中外，最有用的智慧就是中庸，最为人们误解的也是中庸。沉着中道，圣人也。

“三国鼎立〞是中庸之道，刘备既不投靠北方曹操，又不投靠南方孙权，而是走第三条路，创立三国之蜀国。“万里长征〞是中庸之道，毛泽东所选择的既不是投降国民党，也不是就地全军灭亡，而是走第三条路，北上万里长征，取得中国革命的大转机并最终取得成功。“论持久战〞是中庸之道，毛泽东面对当初抗日形势，既不主张速战论，又不主张灭亡论，而是挥笔主张走持久战，终以八年取得抗日胜利。“一国两制〞是中庸之道，邓小平面对中国的香港回归问题既不完全走资本主义道路，又不完全走社会主义道路，而是走一个国家两种制度，得以让香港顺利回归祖国。

中庸思想是管理上追求的“合理化〞。要防止“过与〞和“不及〞，无论人、事、地、物、时及其它，都要求其“适当〞、“合宜〞，也就是“恰到好处、恰如其分〞。“中〞的标准介于没有过与不及，没有或偏或颇，没有过猛过宽，或过刚过柔，没有或左或右，而是随时皆宜，随地皆宜，随人皆宜。“中道〞管理是管理界追求的最高境界，朱子解释中庸时曾说：“凡其所行，无一事不得其中，即无一事不合理〞。曾经有人认为西方管理是“法、理、情〞，而东方管理是“情、理、法〞，总是按次序来强调“法〞或强调“情〞，有失偏颇。其实“理〞居其中，应是所重在理，即合理化；法为根底，即制度化，制度化是管理的根底，组织典章制度是组织成员共同遵守的“法〞；情为本，即人性化，管理者把人当“社会人〞看，尊重人、关心人、鼓励人，用“己所不欲，勿施于人〞的原那么来建立、修订和推行所有的规章制度，用合理化的制度和合理化的人情达成合理化的管理。诚如经营之神松下先生曾说：“身为一个管理者，最重要的是能做到宽严并

济，如果一味宽大为怀，人们就会松懈而不求上进，但如果一味严厉，部下就会退缩，不敢以自主的态度面对工作〞。

中国式管理的根本元素之三―――平衡性

平衡哲学来自于中国易经哲学，开展重在平衡，环境重在平衡，人生重在平衡，健康重在平衡，和谐社会的本质就是平衡社会。

经营和管理的过程就是平衡的过程，平衡公司与员工之间的利益，平衡员工与员工之间的利益，平衡公司与客户之间的利益，平衡公司与股东之间的利益，平衡部门与部门之间的利益等等，经营和管理的本质就是平衡的艺术。

一个组织的领导者，需要刚柔平衡，既需要魄力和权力，又需要胸怀和宽容，需要刚柔并济，一个组织的团队同样需要结构平衡，需要个性互补，能力互补，知识互补，有思考决策型的，有冲锋陷阵型的，有默默耕耘型的，这样才是梦幻团队。

公司的企业文化层次也需要结构化的平衡，公司的高层应该是崇尚道家文化，有所为有所不为，即无为文化，对公司的战略方向、运行机制和企业文化应该清清楚楚，但表现出来的能力应该是含模糊糊，更多的应该是让部属去充分表现，如果领导都表现了，部属就无时机表现，无事可干，那么无事生非，反而心中怨气。中国的四大名著中有?三国演义?的刘备，智不及诸葛孔明，武不及五员虎将，但能三国鼎立，靠的是无为；有?水浒传?的宋江，智不及吴用，武不及108将，但能轰轰烈烈闯九洲，靠的是无为；有?西游记?的唐僧，智武不及三个徒弟孙悟空、猪八戒和沙和尚，但能西天取经成功，靠的是无为。此三大名著为中国传统文化精粹容于其中，无怪乎海尔张瑞敏熟读老子所著?道德经?。

公司中层应该崇尚的是儒家文化，即和谐文化，公司中层既对上沟通，又对下沟通，又要左右沟通，主要是依赖中层实现公司和谐的气氛，儒家文化主要表达在“以人为本、和谐意识、团队精神、义利一致、中庸之道〞等等思想上。

公司基层应该崇尚的是墨家文化，即是执行文化，基层每个岗位的员工都应该做好其本岗位本职工作，执行到位，

在企业界和管理界多年，常常论及中国传统文化儒家思想，总有人不屑一顾，问其却不知可否，原因是知之甚少，更谈不上受其熏陶。我们丢弃了祖上的东西，去一味寻求西方科学的管理，西方的管理科学固然要学，而且要融会贯穿，但这只是学到了一半，还有一半是我们自己传统文化的精华。如果我们有时机走进日本松下商学院，看一看松下是如何培养人才的，一定会恍然大悟：学员在早晨立队长跑，以炼意志；吃饭时祈祷谢恩，以炼恩德……。?论语?、?大学?、?中庸?、?孙子兵法?等等是学员的必修课程。

我们不能没有自己的根基，这个根基就是传统的精华文化，人格的修炼，先做人，后立事。我们无法期望一个饱学科学管理工具和技术而没有胸怀、自私自利、无信无义、急躁志短的人去带着一个团队、成就一番事业。

我们应该兼收并蓄、内方外圆、中西合璧、相得益彰。管理之妙，存乎一心啊折企业柿竞争贿力：乓资源判配置撒运逃作方腾式和迷员工叶素质

企业要在竞争中站稳脚跟，就应在资源配置、企业运作方式和员工素质方面有所突破。

“中国企业的竞争力只能够维持三到五年。〞几年前北大光华管理学院副院长张维迎的这段话曾经震撼全国。假设中国企业的竞争力果真如此，那么过了这三五年后，中国企业又该何去何从？

即使在今天看来，张维迎的话仍不无道理。全球各大企业正纷纷进军中国市场，中国外乡企业的压力可想而知。那么，这些企业该如何找到属于自己的“康庄大道〞？或者说，在未来的竞争中，中国企业如何才能占有一席之地？

竞争力大问题

波特关于竞争力的经典之作

一项调查显示，目前经济学术语在中国各种媒体上出现的频率排名中，“竞争力〞一词高居第四位。由此可见，如何在变化的环境中开展竞争力，已经成为众多企业都在重点关注的课题。

随着中国生产力的