海尔集团全面预算管理

海尔集团全面预算管理

海尔集团实行全面预算管理，通过财务公司实现资金的集中结算和清算，集中融资和贷款等业务，实现资金收支的统筹管理。开户单位的所有收支都在集团财务公司的账户上统一进行。经过多年的不断探索，海尔集团将预算管理融合到经营管理中，建立了一套相对完整的预算管理体系，包括预算的编制、审批、执行、控制、调整以及考核等各个方面。预算管理的水平逐年提高，预算偏差度逐渐与全球标杆看齐。海尔集团根据全球化战略发展的需要和集团内外部环境的变化，不断地对全面预算管理进行升级和完善。海尔集团全面预算管理体系经过26年的发展，不断向科学化、精细化方向发展，不断得到完善和深化。海尔集团开展了一些做法和创新模式，把整个集团的经营活动和财务活动引入到了“合规、有序、高效”的运营状态中，为海尔全球化战略经营管理发挥了重要作用。海尔集团针对现有预算管理中存在的问题，重新设计了符合集团战略目标的预算管理体系。为了克服传统预算可能带来的部门利益冲突，海尔集团通过建立“人一单一酬”的价值共赢自主经营体，将预测、协调、沟通等柔性角色引入预算管理，强调预算的自我控制，建立起战略主导的，以上下贯通、横向协同的组织与流程为基础，以多维度的灵活预算模型为工具，涵盖预算目标分解、计划、预算编制、控制与分析各环节，且与绩效考核衔接的全面预算管理模型。预算原则是以战略目标为导向，强调价值共创和自我控制。要求各预算单位与集团公司保持高度一致，以实现一致性原则。此外，预算编制要遵循分级预算原则，确保预算的层层审核和确定。预算的全面性和完整性也是必要的，包括损益预算、权益预算和现金预算三个部分，以确保预算的综合平衡。预算编制还要遵循实事求是原则，充分考虑各项目标实现过程中可能发生的变动因素，确保预算的可行性。最后，预算的刚性原则要求各级预算单位严格执行预算，作好监控分析、考核奖惩。海尔集团建立了以预算目标为导向的多层级、多维度、全面参与的预算组织体系，以实现全球化的战略发展目标。在组织体系中，明确各级各类组织在流程中的角色，以理顺业务流程的责权利关系，区分集团管控和业务支持职能，加强预算意识和责任考核，加强预算管理职能。集团预算组织可分为集团、FU、BU、PL、工厂及区域五大层面。海尔集团的全面预算管理组织架构如图3.3所示。预算管理委员会是海尔集团预算管理体系的核心，要求各级预算单位服从于集团公司的近期经营目标和长期发展战略，以实现一致性原则。同时，预算编制要遵循分级预算原则，确保预算的层层审核和确定。预算的全面性和完整性也是必要的，包括损益预算、权益预算和现金预算三个部分，以确保预算的综合平衡。预算编制还要遵循实事求是原则，充分考虑各项目标实现过程中可能发生的变动因素，确保预算的可行性。最后，预算的刚性原则要求各级预算单位严格执行预算，作好监控分析、考核奖惩。FU集团在集团管控和业务支持与服务方面拥有两大职能。其中，HR、PSI、Legal、CMI品牌营销、CST和FIN承担集团管控职能，而GO采购与物流则承担业务支持与服务职能。对于FU集团管控职能的预算，各部门需根据战略目标和各自业务方案编制预算，经过集团论证批准后，以集团管理费的形式分摊到PL。对于FU业务支持与服务职能的预算，应根据BU/PL的业务计划对应配置资源预算，同时提供目标服务单价、对标分析和服务水平协议。BU是承接战略、分解目标、统筹资源和分析考核的预算经营体。BU本部各部门及下属PL是BU预算的编制单位。BU作为集团预算管理委员会成员，参与集团战略目标制定和初步分解评估，确保PL在编制计划预算过程中对集团战略意图和要求理解正确全面，审核PL上报的业务计划与预算，根据集团战略进行评估和审批。BU长是BU预算的最高决策人，组织对BU年度预算目标进行分解和论证，对BU争议预算事项进行最终决策，并与CMI大区负责人协同，将预算目标分解到产品、区域和渠道三个维度，牵头各PL长对三维业务目标作进一步分解并制定相应的资源需求计划。Bu在PL之上建立资源调配机制，根据集团战略和自身预算执行差距关闭计划，在PL内调整资源配置情况，将分散在各PL的营销、研发等资源集中起来，在BU层面进行统筹，以提高资源使用效率和规模效益。此外，BU还牵头或代表PL与FU进行谈判，与FU沟通并协调PL编制和执行成套销售计划。在Bu层面进行PL预算和BU汇总预算的进度跟踪、额度控制和预测，对预算关闭差异的行动计划进行论证，负责对PL的预算指标计划和考核。PL本部各部门及下属工厂是PL预算编制单位。PL长是预算的最高决策人，负责组织对PL年度预算目标进行分解和论证，对PL争议预算事项进行最终决策，并与CMI区域协同，将预算目标分解到产品、区域和渠道。比较、环比分析和趋势分析等方法，找出经营状况的优劣和改进方向。同时，还会对产品、市场、生产、采购等环节进行分析，找出影响收入和利润的因素，并提出改进建议。E2E周分析则主要关注关键指标的预测和跟踪。通过对销售、产能、库存等指标的分析，预测未来的经营状况，及时调整经营策略，确保目标的实现。(二)现金流量分析现金流量是企业经营的生命线，对于海尔集团而言更是至关重要。因此，海尔集团在预算分析中也加入了现金流量分析，主要关注经营活动、投资活动和筹资活动三个方面的现金流量情况。通过分析现金流量的来源和用途，找出现金流量状况的改进方向，确保现金流量的稳定和充裕。(三)资本支出分析资本支出是指企业用于购置固定资产和开发新产品的资金支出。海尔集团在预算分析中也会对资本支出进行分析，主要关注投资回报率、资产周转率、现金流量等指标，找出资本支出的优化方向，确保资本支出的合理性和效益性。三、预算分析的应用海尔集团的预算分析不仅仅是为了完成预算目标，更是为了实现企业战略和经营目标。通过预算分析，海尔集团能够及时发现经营状况的优劣和改进方向，调整经营策略，提高经营效益。同时，预算分析也为企业的决策提供了重要的支持，帮助企业更好地把握市场机遇，制定战略规划，推动企业的可持续发展。经营管理分析是以资产负债表、损益表和现金流量表为主线，从盈利能力、营运能力、偿债能力和现金流等方面来分析集团整体的经营状况。通过数字分析展示经营成果和盈利状况，每月对预算完成率、同比和环比进行分析，同时将预测作为分析的重要内容之一，采用敏感性分析的方式来预测下月各指标的变动区间。订单预测分析是海尔集团设置的18号订单预测模块，每月18号需完成集团下个月的订单预测。在该模型中，针对每个产品型号预测销量、毛收入、商业政策、材料成本及其他成本费用，以表格形式呈现。海尔集团全面预算考核体系将业绩管理作为公司战略和运行结果之间的关键链接，对企业内部各级预算责任中心预算执行结果进行考核和评价。预算是建立和管理从战略目标到运行结果间的链接，是公司绩效管理的核心载体。通过预算考评可以发现和纠正实际业绩与预算的偏差，发现和分析问题，并提出下一期预算工作和经营活动改进的建议，充分发挥预算管理的激励作用。为了进一步分析产品的盈利能力，海尔集团将产品型号划分为ABCD四类，并对后5%的产品型号实行淘汰制，以提升集团整体盈利能力。在纬度上分为内外销、各BU和PL、区域和工贸等，进行环比比较评判各PL的经营状况。周分析将集团战略、市场状况和经济形势等作为考虑因素，预测一周内的收入、利润等经营成果。总之，海尔集团建立了全面的预算考核体系，通过经营管理分析、订单预测分析和周分析等手段，对集团整体的经营状况进行评估和预测，以实现公司战略和运行结果之间的关键链接，推动公司的持续发展。海尔集团在预算管理中设立了四个主要考虑要素：承接战略、职责清晰、控制有效和覆盖全面。承接战略要素要求将预算目标与总体战略目标相匹配，量化为具体预算指标并传达给下属公司，以指导业务管理和资源分配。职责清晰要求明确各级组织的预算编制和管理职能，合理分配责权利，形成高效协同的预算文化。控制有效要求通过预算控制流程和预测机制及时发现问题并纠正偏差，为管理层提供决策支持。覆盖全面要求预算内容全面涵盖所有重要业务事项，包括预算细度和维度，并充分体现管理要求，所有相关部门参与计划与预算编制工作。海尔集团运用红绿灯预警、分类评价、指标打分等方式对预算进行考评。以4月份PL利润预算、预测完成情况为例，集团将完成结果分为四类。通过这种方式可以有效地激励PL以其承接的战略目标为标准，找出差异原因，对预算未完成的PL进行分析，寻找预算差距，对预测未完成的PL，需找出预测差距，并将预测准确度的提高作为其后预算考核的标准之一。付款预算信息可以直接通过接口导入MPC进行支付，MPC将付款执行信息提供给BCC系统。HP系统处理海尔集团产品的售后业务，是BCC售后实际结算信息的来源。DCMS系统是海尔集团订单提报、评审业务的处理系统，主要用于工贸计划目标分解与滚动预测。该系统与HGVS、LES、BCC等都有关联。全面预算中，产品订单预算信息来自该系统。商业奖励系统是处理客户政策信息的系统。商业奖励前端链接BCC，获取预算，后端链接HGVS执行政策。该系统是全面预算执行信息的信息来源之一。LES系统处理海尔集团产品订单执行发运的业务，基于该系统会生成相关的运费信息，该系统是运费预算的实际初始来源系统。广告费系统是集团广告专项业务处理系统。该系统内处理广告业务的立项、下单、签约、执行和结算的一系列步骤。该系统执行信息是BCC的广告费实际信息的来源之一。海尔集团的财务语言和数据平台如图4.2所示。企业预算管理的成功与否，取决于多个因素。其中，组织架构的稳定性是至关重要的因素之一。如果企业的组织架构不稳定，那么就会影响到预算管理的深度和效果。在海尔集团的情况下，各业务系统都是法人组织架构，但预算管理以管理架构为基础。这种组织机构的混乱导致数据口径多元化，使得财务数据管控的依据混乱。因此，海尔集团需要稳定组织架构，以确保预算管理的有效性。预算编制方法和编制流程也是影响预算管理的重要因素。在海尔集团的情况下，预算编制过程过于依赖历史数据，这就不能很好地消除历史数据中的偶然异常因素，使预算的标准作用不强。此外，高层和执行单位之间的博弈也会导致预算指标失去其指导作用，使部分信息虚假，并妨碍企业发展战略的实施。因此，海尔集团需要改进预算编制方法和流程，以确保预算的准确性和有效性。预算模型的多元化也是预算管理的重要因素之一。海尔集团不同业务单元的业务模式不同，因此需要不同的预算模型。集团需要进行对不同预算模型分析的结论，以确保预算管理的有效性。预算控制的落实不到位也会影响预算管理的有效性。在海尔集团的情况下，预算控制更多的局限于预算资金和费用的日常管理，对生产经营和成本预算执行情况以及市场变化情况的分析往往不及时，导致形成差异的深层原因和解决办法落实较少或很难落实。因此，海尔集团需要加强预算控制的落实，以确保预算目标的实现。最后，预算考评机制的不健全也会影响预算管理的有效性。在海尔集团的情况下，预算考评依赖于预算分析结果，但预算分析往往仅将预算值与实际值进行简单的比例计算，无法确定预算差异产生的原因，也无法将预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起。因此，海尔集团需要完善预算考评指标体系，以确保预算考核能够发挥有效的激励机制。二、严格执行预算预算编制再好，如果不能有效执行，就只是纸上谈兵。因此，需要通过责任细化来控制预算执行过程中的凭证传递和手续审批，以确保预算执行的有效性。预算管理委员会可以与各相关预算执行部门协同制定费用控制卡和计划领料卡来控制预算执行。根据成本费用项目的性质、金额以及相对责任中心的重要性，可以按年或按月对控制卡进行核查控制。财务部门作为最后的把关控制部门，对业务进行处理时，首先看是否有预算，如果没有预算，则拒绝该项目入账。特殊情况下可以超支，但需要补办调整手续以确保预算的严肃性。三、信息对称员工在做各种决策和选择时，往往只利用自身所获取的各种信息进行利益权衡，追求现实利益或者短期利益的满足，并不注重是否在最终结果上取得最优。解决员工与决策者之间的信息不对称问题，需要建立一个良好的沟通机制，让员工了解企业的当前状况和未来发展规划，使其有一个为之奋斗的目标；让决策者了解员工的想法，这样不管是决策者还是员工都会有信心和决心把企业搞好，从而提高企业的经营和盈利能力，使企业和员工最终获得最大的收益。良好的企业文化通过创造一种追求信息完整的环境，通过信息替代和沟通的方式，来引导员工的价值选择和行为方式的趋向，以使企业的全局利益达到最大化，同时实现员工的个人利益的满足。解决信息对称的方法是加强信息系统建设，建立全集团的数据中心平台和知识库，将商业语言转换成统一、规范的企业语言，形成全员、全流程的共识和共鸣。四、考核闭环预算的执行与考核是紧密联系的，有力预算考核是有效执行的重要保证。预算目标考核指标以PBC(PersonalBusinessCommitment)来衡量，实现预算目标的落地和闭环。同时，为了加大对预算的考核和管理，增强监督的客观、公正和独立性，预算监督工作由预算管理委员会协同企业内审部门共同完成。内审部门不参与预算的编制，只对预算的执行过程与结果进行监督，直接对预算管理委员会主任(一般为PL长和FU长)负责。内审部门一方面可以借助企业的财务网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击审查，另一方面可以在期末根据财务部门汇总结果实施定期审查和不定期的审计来规范。以人为本是预算管理的重要原则之一。要实现预算管理的最佳效果，既要有严格的制度管理，也要有充满人情味的人本管理。通过内在激励，员工可以自觉自愿地执行预算，达到事半功倍的效果。同时，企业应该让全体员工参与预算管理，积极为预算管理献计献策，以树立员工参与意识。这样的预算管理才能最有效。此外，企业管理者通过倾听员工的讲话，让他们提出心中的意见，让员工觉得受重视，从而激励他们参与预算管理。这样可以为预算工作的顺利推进奠定广泛深厚的基础，以保证企业经营目标的达成。形成文化是预算管理的另一个重要方面。彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中提出了“目标管理和自我控制”的主张，认为企业的目的和任务必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行指导，以此来达到企业的总目标。预算管理作为企业的一种内部控制手段，需要有企业文化的支撑才能取得理想效果。那些预算做得好的企业一般都非常注重对企业文化的培植。加强企业文化与战略目标的匹配和协同，让企业战略文化向全员渗透，使全员对企业的使命、愿景和战略目标了解、认同，从而实现员工的价值取向和追求目标与企业的战略目标一致或趋同。因此，必须关注企业预算文化建设，真正把预算制订、执行、监督、考核等各项工作落