竟情分析资源和能力

资源和能力分析价值链分析核心能力分析业务发展分析专利分析财务分析价值链分析背景（迈克尔·波特）：企业经营者除了思考战略议题，执行层面的营运活动更是其中的关键。成功的策略不仅有好的想法而已，而且要把每一件事都做得很落实。虽然企业竞争优势的表现形式多种多样，但从内部活动的角度进行分析，主要包括两种基本类型，即低成本优势和差别化优势。把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的。企业除了要有清楚地策略定位外，还应考量在每种活动（功能）与整体策略之间寻求一致，同时确保每一项活动彼此可以相互强化，有效整合。价值链的基本概念价值：对顾客而言，指产品或服务的使用价值，表现为买方愿意为企业提供给他们的产品或服务支付的价格。对厂商而言，价值用销售总收入衡量。如果企业得到的价值超过创造产品所花费的各种成本，企业就有盈利。价值活动：企业从事创造价值的具体有形的、实际操作的各项活动，是企业提供产品或服务的基础。经济性（发生相应的成本费用，完成活动的代价）价值性（应为用户创造所需要的价值、贡献）可比较性（用盈余表示价值活动的贡献，比较分析企业竞争优势的基础）价值链的基本概念（续）价值链：企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中要进行许多相互分离而又相互衔接的活动，这些活动可以用价值链表示出来。价值系统：多数企业不是完全独立承担从产品开发到售出的全部价值活动，许多价值活动在企业以外的供应和销售环节上，形成了由供应商价值链---生产企业价值链---分销商价值链---用户价值链组成的价值系统。价值链的构成基本活动支持性活动内部后勤生产运营外部后勤市场营销服务人力资源管理生产经营的实质性活动，与商品实体的加工流转直接有关，是基本增值活动活动。如机械加工、包装等。的装卸、运输以及退货等库、接收订单、送货等。与产品投入品的各进种货输、入存转与储换最、成终最产终品产的品库提的存供、一分种送使给顾顾客意识到产品或利润分配有关的活动。如：技原术客材和有料产关的品活开动发。服如务：、成并品促的进入其购物的活动。所有能保持或提高产品价值的活动。如：安装、维修、零部件供应等。指企业的计划、财务、质量控制等体系，以及承载企业运营的组织结构和惯例体系。指可以改进企业产品和工序的一企业基础结构系列技术活动。既包括生产性技术，也包指括企非业生员产工性的技招术聘。、如雇工佣程、管培理、R&训D、信拔息等技活术动等。上面每一项活动又可以进一步分解，如生产制造热处理机加工组装调试质量检验价值系统（垂直关联、纵向联系）上游公司下游价值链价值链价值链企业的活动、成本和收益用户的价值链销售商

的活动、成本和

收益供应商的活动、成本和收益竞争优势的来源价值链上的单项活动：企业在单项活动上的突出优势。如神州数码的市场营销能力很强，尽管其研发能力并不很强，一样能靠给国际品牌做代理取得很好的回报价值链中各项活动之间的联系最优化：企业为了获得整体的优势，往往需要在不同活动之间进行权衡选择：如更昂贵的产品设计、更严格的技术规格要求等可以降低售后服务的成本；辅助活动的更多努力也会改善主要活动的成本或效益。协调：如准时的发货可能要求对生产活动、发货后勤和售后服务进行协调，协调各环节通常能降低成本或增大差异化。价值系统中的垂直连接：发展与供应商和客户之间的紧密关系，进行纵向的协调和优化。但所得利润不一定能够按比例分配，取决于价值系统中各方的议价能力。虽然价值链上的活动类型各异，但它们并不是彼此独立的，而是相互关联的。并且，这种关联越模糊、越复杂，竞争对手就越难以模仿，竞争优势就会越持久价值链分析的其他作用竞争者分析：分析竞争对手的成本结构和差异化来源客户价值分析和供应链管理：双赢组织边界：核心能力、战略外包、一体化、兼并合并或联盟战略成本管理战略成本分析：以活动为基础的成本计算（Activity-Based

costing，简称ABC）ABC分析提供一种比较相关价值链活动的方法，判断企业的成本相对于竞争对手的状况，这要求获得每条价值链活动的成本数据传统的成本计算与以活动为基础的成本计算的比较传统的成本核算工资$350,000员工福利115,000供应品6,500差旅费2,400折旧17,000其他固定费用124,000综合经营支出25,520$640,150判断是否存在不增加最终产品以活动为基础的成本核算评价供应商$135,750处理定单82,100加快发货23,500加速内部流程15,840检查商品质量94,300按照定单核实发货48,450解决问题110,000内部管理130,210$640,150价值的活动，减少各种形式的浪费，并有助于企业实行过程再造(BPR)。应用流程定义企业的战略经营单位：不同的SBU会有不同的竞争优势来源识别关键的价值活动：

如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义

虽然在同一产业内部的各企业具有相似的价值链，但每个企业的价值链和它从事单个活动的方式是由其历史、战略和推行战略的途径决定的，呈现出千差万别的特点。

识别原则：在总成本中占的比重较大、对产品/服务差别化的贡献较大在企业的价值链中，不同的价值活动对价值增加的贡献是不一样的。处于不同产业中的企业，不仅构成价值链的各项价值活动不同，而且其价值活动的地位也非常不同批发商--进货和发货后勤银行--运营和销售活动是其竞争优势的关键，其中包括服务人员的效率、贷款组成方案、定价方式等对于每一项活动，都需要认清：这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？这项活动花费了多少费用？我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？竞争对手又是如何做的？应用流程（续）内部成本分析：将成本分摊到每个价值活动中去分析成本驱动因素：结构成本驱动因素：规模、范围、学习曲线等执行成本驱动因素：管理方式、工厂设计等寻找降低成本的途径：标杆分析、业务流程再造等有效的人力资源培训以提高效率和效能利基础

有效降低成本的信息系统，相对较少的管理层级结构

简化的计划工作以降低成本HRR&D容易使用的制造技术,降低与制造过程相关的成本润规模生产低成本的

分销程序和运输方式产品安装有效率、恰当，利能形成足够体现效率和规模生产设备销售量的产以降低经常的、严重

的修复

润品定价进货后勤生产与运营发货后勤营销销售

服务发现最低

价格,（有认可质量）原材料的系统和程序低成本战略的价值链应用流程（续）4.

内部差别化分析

展开客户研究以确定客户价值

差别化战略：产品或服务特性、渠道管理、客户支持、售前和售后支持、品牌和价格

基于企业核心能力选择最好的差别化战略差别化战略的价值链基础高度发达的信息系统，以更好地了解顾客的购买倾向结构

HR激发员工创造力和生产力的薪酬体系利R&D很强的基础研究能力，为生产高度差异化产品而进行的技术投入润准确和快速响应的定单利为顾客提供承诺高度的购买者培训，以确保产品的高质量安装润替换物的完备库存进货后勤生产与运营发货后勤营销销售服务高质量的原材料从而减少损 对顾客独特要求害最终产 的制造响应品质量应用流程（续）5.垂直关联分析：挖掘价值系统的潜力价值循环：制造业价值链新模型在一端投入，在另一端产出的传统价值链，转变为在各层级间相互作用的价值循环制造商越来越多地和客户和分销商一起，在设计、供应和客户满意度等方面紧密协同，参与到创新、开发和交付新产品的流程之中价值链分析的优势和长处使分析人员更好地理解企业的资源和能力，理解潜在的、实际产生的优势和特征；更好地理解如何维持其竞争优势更好地理解企业在未来需要什么样的新资源和能力劣势和局限：改进价值链的趋势传统的价值链分析的对象主要是实实在在的物质资产

传统价值链模型中，信息是作为价值增值过程的辅助因素，并没有作为价值本身的来源。制造企业使用信息（从库存、市场和物流中获取的信息）往往是帮助企业监督和控制这些市场和流通过程本身，很少使用信息本身为客户创造价值。信息时代，信息已经成为企业维持和创造价值活动的重要投入要素和产出结果。虚拟价值链(Virtual

Value

Chain)将信息视为价值链的主流，实体商品及服务只是信息的载体，企业营运价值的产生是由于信息的流通而增值，而不是实体的流通。虚拟价值链中，信息才是价值的来源，以信息为基础的商品，其信息加值的过程包含五种活动：收集、组织、选择、综合、发布虚拟价值链适用于以信息为商品基础的企业，特别是以信息为基础的产业，例如咨询、银行、证券等服务业。对于其它企业而言，虚拟价值链也是分析竞争优势的一项重要工具，通过分析每个活动中信息加值的过程，来加强实体流程的价值，进而提升整体的竞争能力。思考（15分钟）：

试着画出本企业的价值活动图

分析哪些是关键价值活动？

与竞争对手相比，这些关键价值活动的效率核心能力分析随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。1990年，美国著名管理学者加里·哈默尔和普拉哈拉德(Prahalad

and

Hamel)提出核心竞争力模型“核心能力”（Core

Competence）的定义企业内部的积累性学习（collective

learning），尤其涉及如何协调(coordinate)多种生产技能（production

skills）和整合

(integrate)多种技术流(streams

oftechnologies)的问题。并且提供顾客特定的效用与价值”。Mansour

Javidan的四层次模型从企业运作的观点来看，Hamel与Prahalad所提出的核心能力概念过于简化、含糊，无法达到一个可以实际操作的概念。MansourJavidan从企业实际运作的角度认为上述核心能力的概念可以根据对公司价值的高低以及运作的困难程度再细分成四个层次：

①资源（Resources）

②能力（Capabilities）

③竞争力（

Competencies

）

④核心竞争力（Core

Competencies）；能力的四个层次资源（Resources）：企业创造价值活动的基本元素，包括：

实物的资源（physical

resources），如厂房、机器设备等；

人力资源(humanresources),如员工、经营团队、教育培训以及工作经验等；

组织资源（organizational

resources）,如品牌商誉、与客户的友好关系、合作信誉、专利、版权、企业文化等。能力（capability）：资源在组织流程中的运用，是使用资源去执行任务与活动的才能，以整合的方式，将有形资产和无形资产转化为商品和服务的过程和活动。企业能力的演化理论作为对资源进行运用和操作的企业能力总是与特定的操作规则联系在一起的。规则可以是正式的，也可以是非正式的，它们构成组织惯例。组织惯例的形成是一个反复实践的历史过程：干中学。难以用语言或其它符号完全表达，即便是可以编码化的惯例(正式规则)，它的运用过程也是难以完全表达的。组织惯例作为一种知识，具有很高的意会性。竞争力（competency）经由许多的理解与学习累积而成的知识，由技能（

skills）、诀窍（know-how）等所组成，是营销、研发、生产制造与管理信息系统（MIS）等相关必要能力（capability）的整合，使各层级与各部门紧密合作，提供顾客价值。核心能力：具有唯一性，又难以被模仿。不管在现在与未来，都维持极强的竞争能力。经济租金（超额利润）李嘉图租金：回报来自于拥有稀缺的、有价值的资源垄断租金：回报来自于合法的、串谋的机制或市场力量企业家租金：回报来自风险和创新竞争力租金：来自企业特有的、不同的资源核心竞争力的测试：1、竞争优势2、独特性3、耐久性4、专用性5、可替代性无形资产和有形资产能力竞争力×＝产生李嘉图式和垄断租金经济利润竞争优势产生竞争力租金＝独特性的物权）4、经济规模阻碍核心竞争力的测试：1、竞争优势2、独特性3、耐久性4、专用性5、可替代性无形资产和有形资产能力×产生李嘉图式和垄断租金经济利润竞争优势产生竞争力租金＝1、资产和能力提供的产品或服务，能满足客户的需求、口味、偏好和价格，支持客户价值2、具1体、的竞争分析：理我化们（做如什专么利、＝才能胜版过对竞手争？力3、资2源、本路身径可依能赖并没有竞争优势，但创造3、性因地果整关合系资模源糊可以获得优势无形资产和有形资产能力×＝产生李嘉图式和垄断租金经济利润竞争优势产生竞争力租金＝1、独竞特争性力的物理化（如专利、版权）2、经济规模阻碍3、路径依赖核心4、竞因争果力关的系模测糊试：1、竞争优势2、独特性3、耐久性4、专用性5、可替代性核心竞争力的测试：1、竞争优势2、独特性3、耐久性4、专用性5、可替代性无形资产和有形资产能力竞争力×＝产生李嘉图式和垄断租金经济利润竞争优势产生竞争力租金＝资源贬值的速度核心竞争力的测试：无形资产和有形资产能力竞争力×＝产生李嘉图式和垄断租金经济利润竞争优势产生竞争力租金＝1、竞如果争资优源势具有企业专用性，企2、独业就特有性机会获得租金3、耐久性4、专用性5、可替代性核心竞争力的测试：1、竞争优势2、独特性无形资产和有形资产能力竞争力×＝产生李嘉图式和垄断租金经济利润竞争优势产生竞争力租金＝竞争对手可以寻找替代资源满3、耐足久客户性价值4、专用性5、可替代性有竞争力、有价值的资源竞争优势低的可替代性专用性多元化公司就好比一棵大树：树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品。为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。如果只通过看最终产品来评价竞争对手的实力，就会看走眼

以3M公司的黏性胶带业务为例。在规划多元化业务（包括报事贴、磁带、照相胶卷、压敏胶带和砂带）的过程中，该公司运用了在基底、涂层以及黏合剂等产品中广泛共享的技术能力，并设计了各种方法来组合它们。实际上，3M公司对这些技术的投资一直没有间断过。尽管它的业务组合看起来极为分散，但是繁杂表象的背后却是少数几项共享的核心竞争力。索尼公司的核心竞争力之一是微型化。为了使产品实现微型化，索尼必须保证技术专家、工程师和市场营销人员对客户需求达成共识，并了解技术上的可能性。为了保持核心竞争力的领先地位，公司力图使核心产品在世界上的制造份额达到最大。核心产品往往拥有各种各样的内部和外部客户，从事核心产品制造带来的销售收入和市场反馈至少部分地决定了核心竞争力改进和扩展的速度。20世纪70年代中期，JVC决定与欧美领先的电子消费品公司建立录像机的供货关系。在为法国的汤姆森公司、英国的索恩公司、德国的德律风根公司，以及美国的合作伙伴供货的过程中，JVC获得了现金并积累了多方面的市场经验，这使得JVC最终超过了竞争对手飞利浦与索尼。应用流程把各竞争要素按重要程度以及企业拥有程度进行综合分析，以此揭示出企业真正的竞争实力1.

确定企业的关键成功因素（CSF）关键成功要素分析企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素对矩阵中每一个格子进行打分，一般采用两两比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分进行横向加总，以此来进行科学的权重分配技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量资金政策关系生产能力人力资源技

销

市场

品 物

售后

采产品

产品资

政府生产

人力总术

售 推广

牌 流

服务 购

成本

质量

金

关系

能力

资源

分关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功因素由上表可以看出，在电视行业，品牌、市场推广、销售、技术、售后服务、人力资源是企业竞争的重要因素。举例重要程度分析技术销售市场推广售后服务品牌物流采购人力资源资金产品质量成本生产能力政府关系横向得分技术111102222122118销售110212222222221市场推广121212212222222售后服务100111222112216品牌211112222222222物流00010110001228采购000101100212210人力资源001002212212215资金00000010110227产品质量100102001102210成本000101112212213生产能力000000000001232、评估企业的资源企业可以控制的资源有有形资产、无形资产、能力和竞争力

有形资产易于确认，但模仿也容易，不是企业最宝贵的资产

无形资产、能力和竞争力不出现在企业财务报表上。3、确认企业资源与CSF之间的差距企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素低高行业竞争重要性低高平均企业拥有程度平均市场推广人力资源重点改进区域品牌销售技术质量资金政府关系核心僵化？必须注意不能使企业的核心竞争力发展成为僵化的核心。对于企业来说，学习培养一个竞争核心难，遗忘一个竞争核心同样困难。

企业不遗余力地构建了一项核心竞争力，又可能忽略了新的市场环境和需求，面临固步自封的危险思考（20分钟）：列出本企业重要的的有形资源、无形资源企业的正式与非正式组织管理能力（运用资源的能力）企业的核心竞争力是什么？（价值性、难以模仿、持久性、专用性）本行业的关键成功因素是什么？本企业的核心能力与之是否契合？业务发展分析——BCG分析公司业务可以划分为不同产品（或服务）市场，公司是一系列SBU的组合，每个SBU都有助于公司利润和业务的增长企业需要一个实用的框架指导在投资组合中的许多不同业务单位之间配置资源，在此基础上形成总体战略管理者需要对企业或企业的某一部门的活动方向（经营方向）进行选择：哪些是要发展的？哪些放弃？基本原理（一）经验曲线成本累积产量

波士顿矩阵中用市场份额代

表了该业务的竞争力每个经营单位的成本通常随着累积产量的增长而减少：学习效应专业功能规模效应市场份额大的企业具有成本优势，是一种竞争优势基本原理（二）产品生命周期引进阶段成长阶段成熟阶段衰退阶段需要大量现金低收益创业精神需要大量现金低到良好的收益精明的营销经理现金富足高收益财务管理良好的现金流低收益关键财务管理总收入时间基本原理（三）经验曲线与产品生命周期的融合高速成长的市场最容易获得市场份额，因为企业的市场份额主要通过崭新的增长而不是通过与竞争对手争夺现有的顾客而获得，因而竞争不那么残酷，客户的品牌偏好也相对较弱处于成熟期的产品将产生超量的现金；而成长期的产品则需要大量的资金投入公司应将资源投入到高速成长的市场上：市场份额大、成本降低、竞争力强波士顿矩阵中，用市场增长率代表产品生命周期的各个阶段在产业中的相对市场份额（相对竞争地位）1.00.0(业务增长率

百分比)10+200$$$瘦狗Ⅳ清算放弃企业产品市场占有率高，销售增长率低，说明企业的市场竞争力强，行业处转变于成熟期，销售增长缓慢。是企业的赚钱产品，也是当家产明品星。Ⅱ企业产品具有很强的竞说明争产力品，的产市品场所竞处争的力行不业强，但所处的行业是也正是在正现发在金展发中展牛的行业。应深该入产分品析的竞希争望Ⅲ者很的大实，力是，预测市场的发展。企如业果未市来场的需现求金仍牛有。较大的增长空间，企业采又取能发形展成策竞略争，的加比大较投0.优5

势，应采取大力发入展，策尽略快，成促长进转化为明星产品；如果市场需求的增长是偶然的，或竞争者实力过于强大，只能采取维持策略或放弃。？幼童既缺乏竞争力，又Ⅰ没有发展前途，应当采取撤退策略。企业产品结构可能是四类产品的组合理想中的企业产品组合是企业既有明星产品，也有金牛产品如果只有金牛产品企业当前效益很好，但缺乏未来的当家产品只有明星产品由于当前没有足够的资金流入，明星产品的不到更好的培育。业务组合分析的意义关注未来的需求制定投资计划时应围绕未来的市场需求而不是过去的绩效（以市场增长代表的市场发展潜力）指出了每个经营业务在竞争中的市场地位，从而确立企业资金运用的优先级。如果企业对经营的业务不加区分，采取一刀切的办法，规定同样的目标，按相同的比例分配资金，配备相同数量的机器和人员等，结果往往是对“现金牛”和“瘦狗”投入了太多的资金，而对明星和问题业务投资不足。这样的企业难以获得长期的发展。整体平衡：管理层把握公司整体发展平衡

现金流量：提供平衡现金产生业务和现金吸收业务，公司能够相对独立于外部资本市场

增长：通过平衡生命周期不同阶段的各种业务，公司能够稳定增长率，并且实现随时间的持续性局限（一）1.

概念缺陷/不当假设

市场份额与竞争力之间的关系：市场份额大意味着竞争力强吗？

行业的增长率与行业吸引力的关系：市场增长快意味着低成本扩张吗？

市场增长与市场份额的决定：市场增长是外生的吗？企业难以干预？战略可以导致经济增长

经营单位之间的关联性（关联成本、相互依赖的需求）局限（二）市场的界定（市场细分）的影响：汽车/轿车/高档轿车宝马公司的北美市场业务是“瘦狗”吗？因为它仅占总体汽车市场的2％？或者它是“现金牛”？因为宝马是豪华汽车市场的领先者？输入变量的客观性：每个业务单位都希望自己是“明星”应用流程将企业划分为若干战略经营单位测度每个战略经营单位的市场增长率3.

测度每个战略经营单位的相对市场份额4.

将每个战略经营单位填入矩阵中绘制纵坐标——市场增长率（基准线：市场的平均增长率、企业目标增长率、10%）绘制横坐标——相对市场份额（1、1.5）绘制气泡·100%市场规模（年

）市场规模（年

）-

市场规模（年

）X

-1X

-1X市场增长率（年X）=最大竞争者的销售额（年）战略经营单位的销售额（年）XX战略经营单位的相对市场份额（年X）=企业全部的销售额或利润气泡的相对大小

=

SBU的销售额或利润

5.

为所有竞争对手构建矩阵有助于企业认清外部竞争环境为每一个SBU制定相应的战略引入动态分析特别关注有些SBU在销售额增长的同时，市场份额却在缩小长期的历史的市场增长率长期的历史的销售额增长率获得份额失去份额保持份额ACBD市场份额数据解析：

存量消费者现实拥有某种产品的数量中，某厂商产品所占比重，对耐用品占有率研究可从这个角度出发。消费惯性厂商在市场上的历史地位可以用消费者调查的方式获得

流量一段时间内新销售出去的某种商品中，某一品牌所占的比率衡量厂商市场影响力最主要的指标可用零售业调查方式获得

市场竞争激烈的环境中，这两个指标往往相差较大，先入厂商不一定能够长久保持领先地位。

出于某种目的，厂商可能有意混淆这两个数据，简单地以市场占有率表达自己的市场地位，应注意分析数据背景GE经营分析矩阵背景：多样化经营：业务单位之间配置资源的复杂性高速增长时期对资金的大量需求VS资本市场上筹资的困难整合组织资源，不允许部门管理层各自为政，拿自己的利润自行投资BCG矩阵仅仅依据两个变量（市场份额和市场增长率）似乎太有局限且脆弱，可能导致预测错误或不准确。通用电气公司要求麦肯锡公司开发一个更合理的矩阵。基本原理（一）行业吸引力因素：

市场绝对规模

市场潜力

市场增长率

竞争格局

财务

经济

技术

社会

政治

环境经营优势因素：

SBU的规模

市场份额

定位

品牌优势

人力资源

研发能力

制造工艺

质量

营销

学习能力基本原理（二）强经营优势中弱行业吸引力强中弱增长与发展战略优先分配资源维持或有选择的发展战略，保护原有的发展规模，调整发展方向停止、转移、撤退战略基本原理（二经营优势强

中弱行业吸引力强中弱奖励：为了增长而投资提供最大限度的投资多元化、全球化巩固位置有限的收获利润）分享好处寻找新的部分来发挥优势为了收益有选择地投资选择：为了增长而投资

保护/重新聚焦在选好的细分市场大量投资为了收益有选择地投资保持优势重新考虑有吸引力的部分评估使其重获新生的可能性有节的收获或放弃挑战：为了增长而投资有选择地加强优势界定领导力挑战的含义回避弱点——弥补弱点前提：细分市场为弱点制定适当的计划重建：收获或放弃提供必要的承诺为放弃而定位移到更有吸引力的市场机会：为获取收益而有选择地投资控制市场寻找适当的地方，专业化寻找机会通过兼并以提高优势机会：为了收获而维持为维持或提高现金流的流出量而采取行动寻找销售机会寻找机会加强优势收获或放弃退出市场或退出生产线确定时机以便最大限度地挖掘出价值GE矩阵与BCG矩阵的比较共同：

管理集团业务

有选择地将目前成功业务的过剩资源资助给那些将来有发展潜力并可能成功的机会

使用经营优势和市场吸引力两个基本参数差别：

GE矩阵在界定经营优势时融合了更多的变量，而BCG只考虑了市场份额

GE矩阵在界定市场吸引力时也融合了更多的变量，而BCG只考虑了市场增长率

GE矩阵提供了更准确的定位选择和战略选择优势与长处考虑了大量的分析变量灵活性：可以就每一变量进行详细分析可以给各变量以一定的权重应用直观局限假设：经营单位之间的关联性（与BCG相同，是该类分析方法的根本问题）变量的选择：客观性含糊（大量变量如何进行公正的选择）误用的风险

该模型仅仅是辅助战略决策的描述性模型：提供粗略的、初级的分析，为更详细的分析和对各个SBU的竞争优势和战略发展提供有用的出发点

正确界定SBU和行业应用流程确定两个维度上的各个变量确定目前和未来吸引力/优势分值确定重要性权重计算总分绘制图表围绕经营分析图进行战略管理思考（20分钟）：本企业的业务可以划分为哪些不同产品（或服务）市场单元？各业务单元的市场吸引力如何？本企业该业务单元的竞争力如何？试着把业务单元排列到BCG矩阵中，并提出相应的发展建议增长矢量分析背景企业战略选择的方向可分为三大类：1、稳定战略2、发展战略3、撤退战略发展战略企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展发展战略可从两个角度考虑：产品、市场的扩张；企业的横向、纵向、多元化边界的扩张产品－市场多元化矩阵（ANSOFF）增长矢量市场渗透战略的适用准则

企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和；

现有用户对产品的使用率还可显著提高；

规模的提高可带来很大的竞争优势。其难点取决于市场的状况和企业的竞争地位。若产品在市场上处于成长阶段：市场潜力大，提高占有率较易；若处于成熟阶段，则提高企业的市场份额不会轻而易举。市场开发战略的适用准则可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；企业在所经营的领域非常成功；存在未开发或未饱和市场；企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源；企业的主业属于正在迅速全球化的产业。市场开发的案例杜邦公司生产的尼龙产品最初是做降落伞的原料，后来又做妇女丝袜的原料，再后，又做男女衬衣的主要原料。每一种新用途的发现，都使得该产品进入新的生命周期，为公司带来源源不断的利润。产品开发战略的适用准则

企业所参与竞争的产业属快速发展的产业，技术变化快

企业拥有非常强的研究与开发能力。在捕捉市场机会和进行产品设计时，应注意市场导向，而不是强力推行某个技术人员所喜欢的构思。要从战略高度强化开发以核心能力为基础的核心产品，并以此构建企业长期发展的技术基础。多元化经营战略识别新的产品和新的市场机会水平多元化：企业的开发活动与企业现有活动之间是互补或竞争关系垂直多元化：开发活动是企业价值链前端或后端的活动混合多元化：企业的新活动与企业现有的产品、服务或者市场之间的相关性很低或没有相关性一体化战略（制造企业为例）前向一体化战略的适用准则企业利用现有的销售商成本高、不可靠、不能满足企业的销售需要；可利用的高质量销售商数量有限；企业所参与竞争的产业快速增长或预期快速增长；企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源；销售商有较高的利润。后向一体化战略的适用准则企业利用当前的供应商成本高、不可靠、不能满足企业的供应需求；供应商数量少且需方竞争者数量多；企业所参与竞争的产业正在快速增长；企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源；原材料价格和供应的稳定性至关重要；供应商有较高的利润。横向一体化战略的适用准则在政策允许的前提下，企业可以获得一定程度的垄断；规模的扩大可以提供很大竞争优势；企业具有成功管理更大的企业所需要的资金和人力资源；竞争者由于缺乏管理经验或特定资源而停滞不前。实例：福特汽车公司的战略选择与演变福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向许多个战略方向出击。早期，福特公司的发展是不断改进它的单一产品——轿车。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了

10000多辆。福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。1904年，它进入加拿大市场在发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。纵向一体化战略福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。

福特集团中的几个部门：塑料生产部门——供应福特公司30％的塑料需求量和50％的乙烯需求量。福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件金融服务集团——跨行业的复合多样化战略福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不动产融资。福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和由它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。放弃战略1989年10月，福特公司和一伙投资商签署了卖掉它

Rouge钢铁公司谅解备忘录。福特之所以卖掉这家公司是因为它不想支付实现其现代化的成本。估计在其实现现代化的几年中，每年的现代化费用1亿美元。福特公司做出的其他放弃决策包括：在1986年和1987年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。思考（15分钟）：试着分析本企业（部门）的发展战略方向：市场渗透、新产品开发、市场开发、多元化？专利分析将专利数据转化为竞争情报判断技术竞争力预测技术的发展趋势制定以新技术为基础的竞争计划没有对竞争对手和行业技术发展情况的系统了解，技术战略（技术创新和技术引进）就陷入盲目而没有针对性。专利文献是了解发明创造的最快、最权威的信息源。因为任何其它渠道的在先报道，都会破坏发明创造的专利性，意味着放弃市场垄断权，放弃发明创造的经济利益。世界知识产权组织的统计数据表明，世界上每年最新的发明创造成果的90-95%能在专利文献中检索到，并通过专利说明书完整、迅速地传播开来的，有70%的技术内容未在其它非专利文献中发表过。在科研开发活动中，利用好专利文献，可以节约40%的科研经费及60%的研究开发时间。应用流程明确分析范围国际、洲际、国内趋势行业细分明确相关主要技术领域检索出相关行业、地域、技术的所有专利检索入口可以是某一技术主题（关键词或分类号）、专利申请(专利权)人（国家、公司、个人）、专利申请(公开)时间、专利地域、或组合检索，形成对某一技术、重要国家、重要公司、某一自然人、主要竞争对手在一定时间和地理范围内的专利状况描述。(）建立专题专利数据库、专利分析专利分析方法定量分析即对专利文献的外部特征（专利文献的各种著录项目）按照一定的指标（如专利数量）进行统计，并对有关的数据进行解释和分析。定性分析是以专利的内容为对象，按技术特征归并专利文献，使之有序化的分析过程。通常情况下需要将二者结合才能达到较好的效果指标名称含义

应用专利数量一段时间内各技术领域、 通过组合对比可评估当年或历各国家、各公司、个人 年某一技术领域、国家、公司的所获得的专利数量

或个人的技术活动程度和水平，演变过程和发展趋势。activityindex同族专利指数某专利权人在不同国家或地区申请、公布的具有共同优先权的一组专利数量反映专利权人申请的地域范围及其潜在的市场战略常用专利指标具有共同优甲先于权2的00由6年不1同0月国3家1日公在布美的国内申容请相某同项或发基明本专相利同，的他一又于专利相对组专公利司申2请0在0或7某年专1技利0月称术2为0日领一在个域中专的国利就专族相（同Pa主t评e题nt估提Fa出m公i专ly司）利。申在将请整专的个利，族依竞照争该环境中相产出指数中的利每申件美专请国利量同文中与献国称产签作订业同的族专协专利议利或申（者Pa共te同n对t参Fa加位m的il置y国M。际em条be约rs，）或。者依照如果在相欧互专承局认网优站先上权的原V则ie，w

中INP国A将DO其C

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中日某期专即利2006年没有请同量族专1的0利月比，31例可日以作确为定他该向专中利国只申在请其的本日国期有，专如利果权在。2006年10月31日至2007年10月20日期间，有人在中国就相同的主题申请专利，中国专利局不予受理。这就是国外优先权。指标名称含义应用专利成长率某权利人在某段时间获得的专利数量/上一阶段的专利数量计算当前较前阶段增减的幅度，可显现技术创新随时间的变化

是增加还是迟缓引证指数某专利被后继专利引用的绝对总次数引证次数高，代表该技术属于基础性或领先技术，处于核心技术或位于技术交叉点。当前影响指数CII某企业前五年专利的当年被引次数/系统中所有专利前五年专利的当年被引用次数的平均值如果实际被引用数与平均值相等，当前影响指数即为1。指数大于1，说明该技术有较大影响，小于1，则说明影响较小。指标名称含义应用技术优势total

technologystrength,TTS专利数量×当前影响指数（CII）专利数量在质方面的加权，评估公司专利的技术组合力量相对专利产出率某权利人在某一领域的专利申请量/全部竞争者的申请量判断权利人的竞争位置，产出率越高，竞争力越强技术重心指数权利人在某技术领域的专利申请量/其全部申请量判断某一国家和公司的研发重点科学关联性Science

linkage,SL某公司专利平均所引证的科研学术论文或研究报告数量评估某专利技术创新和科学研究关系指标名称含义应用技术生命周期

technologycycletime,TCT企业专利所引证专利之专利年龄的中位数（企业的专利在其申请文件中所引证专利技术年龄的平均数。TCT可以这样理解：是最新专利和最早专利之间的一段时间。）评估企业创新的速度或科技演化速度。TCT较低，代表该技术较新且创新速度快。科学力量（Sciencestrength,SS）专利数目×科学关联性评估一家公司使用基

础科学建立该公司专

利组合的程度和公司

在科学上的活跃强度。专利指标使用的注意事项：1、专利指标可以测度技术发展，但不可以绝对化。

并非所有的专利都能导致商业创新

专利申请的倾向在不同技术领域之间差别很大。有的领域技术创新活动很活跃，但不适于采用专利方式取得保护。很多技术发明不采用专利保护方式，而采用商业秘密的形式，因此专利与技术发明或技术创新并不是一一对应的。不同领域之间的数据比较应当谨慎。

并非所有的专利索引都具有相同的战略重要性，某些专利只是增量的技术改进，而有些则包括新的、激进的技术模式，应当能够适当区分这两种不同性质的专利2、专利指标的细化、综合和时间、空间分析专利指标可进行进一步的细分，比如引证率可分为自我引证率和被（外界）引率。自我引证率描述后续专利引用自身专利的情况，引证率越高说明研发的自主性越强被引率越高说明该项技术的含量越高各项专利指标不是孤立的，把战略性指标如同族专利指数和技术性指标如科学关联性项结合，以时间和空间为轴进行综合分析，才可得到比较全面的信息。3、许多专利指标本身具有产业依存性

如技术生命周期会因技术领域不同而有所差距。相对热门的技术其TCT较短，如电子类TCT约3至4年，而造船类

TCT可能长达15年。4、各国专利制度的差异带来的数据比较的障碍由于各国专利制度的差异，各国专利的具体审核

标准、审批程序等方面存在不同之处。如多项相

互联系的技术发明在美国可以合并申请一项专利，但在日本则必须提出若干项的分案申请。这样不

同国家进行比较，有时会带来很大偏差。5、专利文献时滞对分析数据的影响很多专利的申请日和公开日之间通常存在18个月的时滞，这对于那些技术创新频繁的企业，尤其是处于技术生命周期短的产业企业来说，将直接影响结果的分析和预测。定性分析根据专利的内容特征进行分类或聚类，结合时间和空间，进行比较分析、组合分析、关联分析、序列分析、预测分析等。专利地图专利地图是指对专利文献的统计结果整理成各种图表，作为一种搜集、整理和显示专利信息的工具，可视性强，便于理解技术发展趋势分析

通过对特定技术领域的专利申请趋势分析，可以了解技术发展的总体趋势。技术生命周期分析第一阶段：技术萌芽阶段，厂商的投入意愿低，专利的申请件数与专利权人数均较少。第二阶段：技术成长期，产业技术有突破或厂商对于市场价值有了认知，竞相投入发展，专利的申请量与申请人数会急遽上升。第三阶段：技术成熟期，厂商投资于研发的资源不再扩张，只剩少数继续发展类技术，且其它厂商进入此一市场的意愿亦减低，申请件数与申请人数逐渐不成长。第四阶段：技术瓶颈期。竞争对手的分析申请人专利件数发明人数发明专利海尔集团754615松下电器产业株式会社433740宁波方太厨具有限公司4323林内株式会社403637浙江新昌新涛电子机械有限公司28110美的集团26228中山华帝26134广东万家乐燃气具有限公司24223湖南迅达集团有限公司23128通过对不同竞争对手的专利申请排序分析，可以了解竞争对手的综合实力、研发投入等情况。竞争对手的分析7060504030201001991199219931994199519961997199819992000企业一企业二企业三通过对竞争对手的专利申请趋势分析，可以了解竞争对手在整个技术领域内的发展态势。竞争对手的分析技术一302520151050技术二技术三技术四技术五企业一企业二通过对不同竞争对手的不同技术领域专利申请雷达图分析，可以了解竞争对手间的技术交叉和主要技术分布。技术领域的分析（IPC）IPC，International

Patent

Classification

国际专利分类通过对不同IPC技术领域专利申请分析，可以了解到IPC技术申请热点。技术领域的分析通过对不同技术分支专利申请趋势分析，可以了解不同技术分支的技术衍变过程和变化周期。技术/功效矩阵分析将技术手段种类和功效种类构成矩阵，从中可以看出技术密集区、空白区，并根据上述情况选择技术创新点。针对专利数据进行深度加工标引，是深度技术分析的基础。染料性质储存转移性储存安定性打印顺畅性打印质量色带上层中间层滑层染料层添加剂基材保护层制程耐候性环保、低成本保全性加工性Binder品质技术分类功效分类热升华彩色打印机用色带之专利技术分类与功效分类热升华彩色打印机用色带之重要公司的专利技术分布公司染料层添加剂滑层基材中间层保护层上层制程Mitsubishi

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aktiengesellschaft22Agfa-gevaert,

n.

v.4947221合计202214517144公司染料特性染料转移性储存安定性打印顺畅性打印质量耐候性环保低成本保全性加工性特性Mitsubishi

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aktiengesellschaft12311711Agfa-gevaert,

n.

v.278410212482合计613872531421081211152热升华彩色打印机用色带之重要公司的专利功效分布Binder染料特性染料转移性储存安定性打印顺畅性打印质量耐候性环保低成本保全性加工性特性专利案数染料层6327638121996952403添加剂456741128滑层563918122183基材1113中间层333511126保护层112上层1135212制程11428合计63428160160118129182565热升华彩色打印机用色带之技术与功效矩阵表Binder专利引证分析利用专利的前后引证关系分布所形成的引证树进行分析，用来判断技术质量和影响力的方法。挖掘核心技术布局：处于引证树节点密集部分的专利技术一般为核心专利。追踪技术发展方向：根据引证树延伸情况判断技术发展方向。判断公司间技术力情况：根据公司间相互引证分析，判断公司技术从属和独立性。专利引证分析PatentPatent1Patent2Patent3Patent4Patent5Patent6Patent7Patent8Patent9Patent10Patent11Patent12Patent13Patent15Patent14例：集成电路产业中专利态势分析我国集成电路产业存在的主要问题就是“创新能力弱,表现在大生产技术开发能力和产品设计开发能力弱”。专利的数据分布：国家：我们提取的专利数据来自中国、美国、日本、

德国、英国、法国、欧洲专利局、世界知识产权组织、瑞士、加拿大、荷兰、比利时的半导体、集成电路领

域的专利文献数据。时间：以上国家/地区的专利，其公开日为1990/1/～2000/12/31。国际专利分类：

半导体器件或其部件的制造、封装、测试与测量的专利基本上处于国家专利分类表的H01L，G01R。对于制造、封装、测试与测量这三个不同的产业分类，邀请技术专家进行进一步的分类统计。

数据源：

上海汉光知识产权数据科技有限公司的世界专利文摘数据库

分析方法

定量分析方法定性分析方法专利图分析法各国的总体技术研发能力：通过比较中国、美国、日本、德国、英国、法国、欧洲专利局、世界知识产权组织、瑞士、加拿大、荷兰、比利时的半导体器件或其部件的制造与处理的专利公开数量，发现日本专利拥有总量最多，美国其次。各国的产业基础比较表与历年技术发展趋势图，世界与中国产业技术比较图：日本半导体产业产生专利的研发公司最多达2040家，美国其次有1705家，德国、英国再次。各国从1990至2000的专利曲线各不相同，其中美国的专利申请处于持续的增长过程，日本的专利申请

93、94年曾出现下滑现象，但96、97年又出现了增长。中国1990至2000年专利申请始终处于增长状态，也就是说在中国此领域的技术支撑是逐步增强的公司创新能力比较这一领域世界申请量居前的20家企业，其中NEC公司名列榜首。并且从申请量上看，前20家均是日本企业。因此我们不得不看到在“半导体器件或其部件的制造与处理”领域，日本的企业部署了大量的专利，具有巨大的发展潜力。研发能力NIKON公司的专利研发人员仅为757人，其专利总件数达2595件，排名第9位；SHARP公司的专利研发人员为1214人，其专利总件数为

2163件，排名第14位；前者在此领域的研发时间持续了17年，后者的时间为12年，显然

NIKON

公司的研发能力优于SHARP.。NEC的专利战略与部署：NEC的专利申请总量全球第一，NEC公司除了本土大量专利申请外，在美国、中国、欧洲专利局、英国也布署了不少专利，尤其是在美国与中国（约占本土申请的7％）。表明他们是很看重这两大市场的。通常向其他国家花费不少费用进行的专利申请是其公司的核心竞争专利，公司期望利用这些重要的专利技术占领该国的市场，进行产品的生产或技术的许可、转让。因此跟踪查阅NEC的外国专利申请可以迅速找到其重要专利，进而为本公司的竞争产品的进出口技术贸易的可行性或市场份额的大小作出估计。前20名专利发明人技术研发最为活跃的前20名人员，排在首位的是

YAMAZAKI。正是这些科学家与技术人员的创造活动使得技术不断发展，如果同时跟踪他们的期刊论文，则可以更丰富地了解技术的发展方向。这对于企业技术开发人员的技术理解与把握是至关重要的，对于技术项目的可行性分析与立项内容是至关重要的。对于竞争公司而言，管理者也可以从中确定寻求哪位合作伙伴，或是进行猎头活动。在中国申请的外国专利与本土专利比较在中国，该领域专利圈地最多的是日本占43.5％、其次是

美国15.8％与韩国13.9％，大陆本土的申请仅为8％。可见，大陆本土企业面临强大的专利技术壁垒，要想获得技术发

展或进行制造往往需要付出巨大的专利许可费用。集成电路产业专利战略与商业战略的高度相关性：

提高金融能力。如IBM公司，它是在90年代初的重组过程中开始系统地开发专利来增加收益的。其首席财政官理查德·托曼经历了知识产权专利使用费由1990年的0.3亿美金上升至1999年的10亿美金。TexasInstruments也是走投无路时，求助于专利。它在80年代中期濒临破产，于是开始注册专利。此后它共获得了专利使用费40亿美金。据估计，

1999年其专利年收入约8亿美金。国内网上专利查询国家知识产权局国外网上专利数据库

一般性检索：首选欧洲专利局（

），免费提供世界70多个国家及WIPO的专利文献，包括中国、美国的专利文献。当涉及事关重大的决策（如投资巨大的研发项目立项），对专利检索的查全率、查准率要求很高时，应考虑使用质量高的商业专利数据库（如Derwent公司的专利数据库），并请专业技术人员与专业检索人员一起制定检索策略。财务分析挖掘财务报告中的信息，分析企业的“效果”和“效率”1、资产负债表（Balance

Sheet）资产负债表反映的是公司在某一个特定时点，通常是某日（如年末、半年末、季度末、月末等）的全部资产、负债和所有者权益的状况，从而反映公司的投资的资产价值情况（资产方）和投资回报的索取权价值（负债和所有者权益方）。资产=负债+所有者权益资产负债表上的股东权益是帐面价值，一般与市场价值有差距资

产金

额负债和所有者权益金

额流动资产现金应收账款存货预付帐款非流动资产金融资产无形资产固定资产净值流动负债短期银行借款短期债券应付账款到期的长期负债应付费用非流动负债长期银行贷款长期债券所有者权益总资产负债+所有者权益ABC公司标准资产负债表2、损益表损益表（也称利润表）反映公司在某一特定时期（如一年内）的经营业绩税后利润=销售收入-销售成本-管理费用-财务费用-利息-所得税净利润增加了投资者的价值，而净亏损减少了投资者的价值。利润不等于现金。假定其他因素不变，如果“应收账款”太多，盈利的企业可能没有现金；如果“应付账款”增加，亏损的企

业不一定没有现金。利润表第1年第2年第3年销售收入99500145000225000减：销售成本6450088000129320毛利350005700095680减：销售和管理费用316504756068500利息159015501490利润总额1760789025690所得税000税后净利17607890256903、现金流量表现金流量是指公司的现金或现金等价物的流入量或流出量。现金流量表反映公司现金流量变化。现金流量净额=现金流入合计-现金流出合计财务分析实际与预算或计划比较当期与上年同期、历史最好水平比较与竞争对手比较企业与国内外先进企业比较效率比率(投入与产出)构成比率(总体与部分)成本与收入比率成本与利润比率资产构成比率成本构成比率综合分析趋势分析法因素分析法比率分析法比较分析法根据数期财务指标的变化分析引起变化原因、性质预测未来相互联系的相关因素对某个财务指标的影响程度(数量、成本与价格对利润的影响)会计数字无法反映的实际价值会计方法的选择影响比较效度多元化投资的影响通货膨胀的影响标杆选择的问题会计数字的品质问题财务报表分析的限制会计报表分析程序明确报表分析目的，提出要解决的问题。从会计报表及相应的财务资料收集基本信息和数据。针对分析的目的选择相应的分析方法，对基本信息数据进行加工、整理，计算相应指标值。对计算的结果进行综合分析、比较，提出问题及解决问题的方法。主要比率类型活动或效率比率杠杆或偿付分析比率流动性分析盈利性其他（股东回报或资本市场）1、活动或效率比率营运能力分析：主要指公司经营的资产所占用资金的使用效率。主要包括存货、应收账款、固定