【中铁公司X国际城项目施工管理案例分析7100字（论文）】

中铁公司X国际城项目施工管理案例分析TOC\o"1-3"\h\u13281引言 引言1.1研究背景住房是我国百姓生活中的重要物资，同时房地产也是我国经济的重要组成部分。自进入21世纪以来，随着人民生活水平的提高和住房需求的增长，中国的房地产业发展迅速。但是，在经过房地产快速开发阶段之后，我国的房地产项目管理问题变得越来越多。房地产的成本普遍上涨，收益性会大大降低，影响房地产的表现和限制房地产健康增长。在“新常态”下，房地产企业的粗放管理模式无法适应现在的环境。特别是在房地产收益率持续下降、房地产进入“平利”或“微利润”时代后，房地产公司需要改变自己的管理模式，积极适应新环境，提高竞争力。而且，强化公司的管理控制是适应“新常态”，改善竞争力的重要措施。对于房地产公司来说，从广泛发展到集中发展也是必然选择。由于不同的项目具有不同的目标位置、地段和项目地块的特殊规定，高质量的项目管理对于房地产公司的项目管理具有重要的意义。1.2研究意义（1）提高房地产项目管理水平，提升企业整体经济效益。从公司角度出发，利润=收入-成本。在短期内，公司的目标产品的价格受市场限制。在当前的市场环境中，国家宏观经济政策是严格控制房地产价格、控制成本、提高盈利能力的最直接有效方法。房地产市场维持现状后，竞争只会变强。只要做好项目全过程管理提高竞争力，才可以创造更多的机会，才能逆流而上和不被市场排除的可能性。（2）对整个经济体系起到控制作用，控制房地产的价格波动。只需控制房地产价格的上涨，就可以带动房地产市场的调整。由于房地产与其他产业之间的高相关性，房地产可以带动其他产业的发展。通过对项目过程各部分的项目管理问题和具体处理计划的详细分析，为项目管理带来了可能性，以降低成本为目标，提高了企业的效率。此外，建立企业固有的项目管理系统是实现房地产产品不均匀性的重要方法。通过加强成本控制，公司可以在将来激烈的竞争市场中立足。2房地产项目管理概述2.1房地产项目管理的概念房地产项目管理包括一系列决策过程、规划、组织、协调和对目标正常运行轨道的控制，管理人员的责任是确保各岗位人员能够有效地履行职责。项目中所涉及的所有的人财物等都是项目管理的对象，虽然说针对不同的管理内容其管理方法和管理手段上有所不同，但是其内在逻辑和内在目的是相互联系的。然而，鉴于土木工程的项目管理大多数情况下具有一次性性质，管理人员更加重视程序的整合和科学性。2.2房地产项目管理的特点项目管理是在一定的约束条件下，对项目实施过程进行计划、组织、协调和控制，实现项目目标的系统管理活动。2.2.1一次性管理项目的集成性决定了项目的一次性管理。当项目管理中出现失误时，很难改正，损失也很大。考虑到项目的长期性和管理的及时性，成功的项目管理至关重要。所以建筑各方面都必须严格管理。计划经理和选定的计划人员组成了计划的组织。2.2.2全过程管理对于一般的土木建设工程来说，整个项目管理周期可以分为几个阶段，这些阶段可以分为可行性研究、勘察、设计、招投标、施工准备、施工实施、竣工验交等阶段，其中每一阶段都涉及进度、质量、安全、成本等方面的管理，每一阶段都有明确的时限要求，每一阶段都有具体的目标要求，这既是项目发展的前提，又是项目发展的敏感环节，对整个生命周期有着举足轻重的影响。工程项目管理是一个复杂的系统工程，是一个全过程的综合管理。而项目管理的组织协调又是各个管理系统有效协调运作的关键，因此项目的组织形式和协调技巧就成为项目管理的关键。2.2.3约束性管理从土木管理其实践经验来看，它一般会有明确的目标，即：一次性施工，进度有要求，质量高，安全性好，同时还要结合一定的条件（如时间限制，资源消耗，质量要求等），使一次管理的强度高于其他管理要求。工程管理是强约束管理。这些限制条件对项目管理来说是必要的和无法克服的。项目管理的一个重要特点就是如何在规定的时间内，善用好而不能超越这些条件，完成既定任务，达到预期目标。因此，工程项目管理是一种强约束管理。考虑到项目管理中存在的强制力和约束因素，有效的项目管理控制又是关键，控制的有效性又是建立在项目管理计划优化的基础上，因此，计划优化与执行控制就成了其中一个重要的问题。综上所述，房地产项目管理的特点与其相应的项目管理的要求，如下表所示。表2-1：房地产项目特点要求对应表特点要求一次性管理有力的领导与机构全过程管理高效率的协调与组织强约束性管理最有效的实施与控制3中铁三局X国际城项目管理案例分析中铁三局是集设计、施工、科研于一体的全国性大型综合性企业，下设7个综合工程处，在全国设有11个分公司，员工20000余人。为国内大型综合建筑企业。其专业优势体现在铁路铺架，桥梁，隧道，城市轨道，电力工程和设备制造等诸多方面。随着青藏铁路项目的实施，中铁三局完成了近600公里的干线建设，建成了世界上海拔最高、线路最长的冻土高原铁路，结束了西藏无铁路的历史。在2010年，我国有500家大型建筑企业，中铁三局排在11位；它同时还管理着其他6家大型建筑企业，这些企业涉及铁路，公路，隧道，桥梁。在2015—2019年，中铁三局全国各地分公司累计完成建筑业总产值400多亿元，企业经济效益和综合实力显著提高，带动企业稳步发展。而X国际城正是中铁三局在2019年竣工的一个项目，对于中铁三局来说其具有很强的代表性，是公司房地产项目从高速发展向高质量发展的代表性项目，因此对于该项目的研究具有对于国内房地产项目的管理具有一定的启示意义。3.1项目管理背景X国际城建筑物主要由高层建筑组成。整个项目采用意大利式城市风格，面积9.3万平方米，建筑面积12万平方米，销售面积约834217平方米。本项目地下停车库规模较大，共有587个停车位，基本满足业主的需求。地上建筑物规划有绿化园林、人行道和车行道。国际城包括商业休闲区及公司办公大楼。本工程历时五年，于2014年7月2日开工，竣工日期为2019年7月2日，合同价值约30亿元。由于该项目工期短，进度要求快，任务艰巨。在施工过程中，在增加用工、优化施工组织的基础上，基本可以完成。在实际的施工过程中，各方利润不同，项目管理工作的实效也不同。每个项目管理者的水平和能力是不同的。因此该项目的项目管理出现了各类问题。3.2项目组织结构中铁三局根据X国际城施工建设的实际现状,并充分考虑了该工程的规模、特点和质量等方面的高标准、高要求情况,选派房地产工程施工建设管理经验丰富的管理人员担任项目经理,并全面主持开展X国际城的施工任务.以此同时,公司高层领导在全公司范围内调配资源,抽调了业务能力强、技术过硬的相关负责人和工程师充实项目部,并借此组建成立了材料设备组、预算组、施工组、质安组和综合办公室等职能部门,形成了强有力的职能式组织结构.X国际城项目部在项目经理的领导下,在监理单位和公司领导的监督指导下,通过各组的相互配合,为实现X国际城的施工建设目标共同努力。整个中铁三局X国际城施工项目部的组织架构如下图3-1所示。图3-1中铁三局X国际城施工项目组织结构3.3项目施工管理现状按照中铁三局的房地产开发战略，公司非常重视X国际城，努力把这一项目打造成区域内的亮点项目。为此，有关领导要求X国际城工程项目部制定相应的目标，按照项目管理模式进行计划与控制，有序地进行各项工作，确保整个项目目标的实现。作者经过整理可以确定X国际城项目管理的核心内容如下∶3.4.1质量管理在严格遵守国家质量管理体系标准要求的基础上，全面参照和依据与业主单位及有关政府部门签订的合同条款对工程质量进行约束，实施标准化施工，并达到国家现行工程质量验收规范。其中，X国际城通过率要求分项工程100%通过率；分项工程100%通过率；单元工程100%通过率；工程合同履约率100%。交付使用后，一次验收通过，项目竣工验收的质量等级达到合同要求，没有发生一般及以上质量事故，杜绝了影响建筑功能的缺陷，无业主方面通报或投诉。3.4.2工期管理珠海市国际城计划开工于2014年7月2日，竣工日期为2019年7月2日；整个项目计划开工时间为60个月，综合考虑各分专业、国家法定节假日等多种因素，通过科学组织，确保在招标范围内的所有工程建设内容在规定的工期内完成，实现总工期满足文件要求。3.4.3成本管理采用先进科学的财务管理，新技术的开发应用，材料的控制，施工的合理布置，使项目的成本得到有效控制，达到降低成本的目的。3.4.4安全管理消除重大安全事故隐患，减少一般安全事故的发生概率，保证工程建设全过程安全。4中铁三局X国际城项目施工管理存在的问题4.1项目成本控制意识滞后在项目管理的基础上，项目经理和管理人员有成本控制方法，但施工管理方法脱离了项目实际，只是理论性比较好，没有进行实际的项目分析。在先进的技术环境中进行，如果不能遵守规则，就会产生成本超额。而且，一些人员还抱着事情做得多问题越多，管得多问题也越多的心态，都是事不关己，高高挂起的态度，同时工作上要是出现了问题也会找客观原因，推卸责任，对成本控制的理解就是针对最后成本的控制，只看重结果，忽视了项目管理的控制环节。通过项目建设人员分析表明，施工人员只是单独的做自己的施工工作，没有主人翁意识。即使在建设过程中，看到了成本超限的情况，施工人员也不会提出建议。此外，项目的一些老员工，封闭守旧，不积极学习新的施工技术，新员工由于没有经验，也只能跟从。这些都显示了对项目管理的缺乏理解。4.2项目管理的组织结构不合理项目组织施工直接由X国际城项目董事长负责，财务总监和总工程师进行协助，项目部长和员工来自不同部门。在项目规划阶段，各部门都有分配任务，但负责工程图纸的运营部门、安全批准的安全部门、人事协调担当人事部门，并没有纳入到组织体系中，这个必然会给施工带来影响。在建设过程中，项目变更时没有专人负责变更设计图。竣工后存在劳务费和管理费等固定费用，势必会提高成本。而针对安全验收部门前期没有参与到项目管理中，最后竣工阶段在进行质量安全检查，一旦发现问题，势必又会导致重复施工，造成成本的二次消耗。在建设过程中，对可能涉及人员的流动和矛盾，没有人力资源部门的调整，可能造成项目的停工，或者由于人员矛盾冲突需要支付额外的安抚费用。4.3施工质量体系过于经验化施工项目的项目管理和其他产品的项目管理是不同的，最基本的区别是，施工项目的目标项目管理是独一无二的，其管理的对象仅限于一个项目，贯穿于项目的开始和结束整个过程。但目前X国际城项目将施工项目质量控制做得过于简单，只对项目部门进行简单的质量原材料上报及质量日志即可。即使在确定质量措施时，也仅使用项目成本降低率的累积经验来确定质量实施成本，没有相应的提高项目组合质量的措施。施工条件和相应的长期要求不清楚。同时，确定质量计划过于简单，仅仅依靠以前的经验，规划项目施工质量的构成，即人工队伍质量、材料质量、建筑机械质量和相关的管理质量。在此基础进行了质量综合，导致项目质量控制无法有效实施和有序进行。4.4权利和职责体系混乱X国际城项目处于项目管理体系的探索阶段，项目经理拥有很高的权利，他们直接对项目负责。但是目前整个项目施工团队工作经验不足，虽然为项目建立了一些监管系统，但在管理项目实施过程中，监管不到位，限制不严。而且，本项目最初制定的管控目标也没达成。由于项目施工管理者的散漫态度，这会对下属的施工人员产生一定的影响，导致员工没有100%将注意力放在工程上。总之，整个项目施工团队的责任不明确，权利超限，给项目管理带来了不利影响。5中铁三局X国际城项目管理问题对策5.1建立全过程项目管理意识建立全范围、全环节、全方位的动态控制理念。提高项目管理控制的思想基础。项目管理与控制的最终目的是在一定的限制条件下，如资源限制，包括劳动力、资金、材料与机械设备等，能够最大限度地提高效率。所以，从比较大的方面来看，其实施工项目全过程的项目管理控制主要涉及二个重点的安排。首先，必须管理整个项目的成本。项目的成本是贯穿在整个施工环节中的。项目管理和控制工作与成本的产生是统一的，不管在哪一个项目阶段，成本控制管理是不可缺少的。针对具体的项目实施环境与情景，还有当时的资源限制或配备，制定出最合适的项目实施计划，不能违背相关的法律、规章与操作要点，在现有的一些限制条件下，要千方百计地去降低成本水平，但是，降低成本水平不意味着不顾项目的质量。5.2建立和完善项目管理组织机构根据项目的具体情况，由经验丰富的员工组成的团队来形成团队管理。只要是项目管理和建设工作，就必须有具体的人事部门进行管理。项目的组织结构应包括技术部门、管理部门、安全部门、财务部和人事部。必要时，需要追加党群人员和后勤人员，确保项目顺利实施。投标后，项目经理负责项目管理和各种经济活动。项目部门负责制定与项目管理和成本计算相关的事务。项目部门对本公司制定的施工项目管理措施进行监督、指导、检查和评价。向项目部门报告，分析、整理项目部门的成本分析和成本计算，对员工进行业务指导和技能培训。每个项目部门都必须建立自己的项目管理系统、完善各项规章制度，建立成本核算账户。要管理建设阶段的成本，必须明确项目部门是项目管理的主体。5.3加强施工过程管理建设成本的管理是项目管理的重要部分，因为整个建设过程漫长，容易造成成本浪费。如果这个过程中没有有效控制，项目的项目管理将受到很大影响。项目建设成本主要是材料费、劳务费、机械费、非生产费等。非生产性支出包括公司用于组织和管理生产和商业活动的支出。公司必须在建设过程的所有方面采取行动。5.4建立质量责任制，规范管理过程“质量责任制”的目的是通过在各专业工作部门的成本控制中分配责任，使人员了解质量控制，促进各专业部门在质量控制中的主动控制。“责任成本”如何与负责质量控制的人员一起工作，为了明确谁来做，项目经理全面负责项目的可控成本，并按组织结构对质量控制、任务执行、员工任务执行和项目管理进行分解项目管理，确定每个职位或部门的成本责任。根据项目质量控制的现状，为每个项目建立一个项目管理团队，并提出对项目质量进行更好的控制，以实现质量控制的协调和规范。在项目管理团队中，项目经理是团队的负责人，项目各部门负责人是团队的成员，为了确保项目管理团队的有效性，团队成员必须制定适当的项目管理制度和具体标准，以指导团队成员，实施奖惩，并履行每个成员的权力和责任。项目管理团队的组织结构如图5-1所示。图5-1成本控制管理组织设计图项目经理项目经理项项目副经理项项目总工项项目部长项项目预算员项项目材料员项项目质检员项项目安全员6结论在疫情过后经济复苏的总体环境中，国内需求的扩大、刺激消费和经济发展将继续带动了房地产行业健康持续发展，也给我国房地产行业带来了由“高速”到“高质”的发展机会，但房地产行业市场竞争激烈，房地产施工企业只有加强项目管理，不断提高企业的品牌口碑，完善企业对于项目的整体把控，公司才能长久不断地发