企业战略型财务管理方案

企业战略型财务管理方案

1

2020年5月29日

文档仅供参考

战略型财务管理:企业集团财务管理的新视角

张杰

入世之后,作为中国经济主力的企业集团面临着更大的机遇和挑

战。为了提高企业对未来的把握能力,从而很好地去抓住机遇、应

对挑战,企业集团越来越重视企业的战略管理。在这种情况下,如何

有效地开展企业集团财务管理,以适应企业集团整体管理重心变化

的需要,便成为一个非常重要而急迫的课题。笔者从自身在企业从

事财务管理的经验和体会中,深刻认识到企业集团的财务管理应该

转变工作思路,即从企业的战略出发,结合内外部环境的变化来开展

战略型的财务管理,才能适应中国企业集团现阶段的需要。本文拟

对此做一粗略陈述,以求教于诸位同仁。

一、战略型财务管理:企业集团财务管理的新视角

回顾中国企业的发展,经历了从粗放式管理到精细化管理的

过程。在每一个发展阶段,与企业实际相适应,财务管理的重心和特

点都不一样,基本上能够划分为资金收支性财务管理、效益性财务

管理和治理性财务管理三个阶段。资金收支性财务管理是财务管

理的初级阶段,其主要侧重点是资金收支的管理;效益性财务管理

则是在资金收支性财务管理基础上的发展,其在强调资金收支管理

的同时,还特别注重对企业生产经营各个环节的资金运动进行管理,

包括实行资金定额管理、开展财务分析等,强调经过有效的资金运

2

2020年5月29日

文档仅供参考

动管理提高企业的经济效益;治理性财务管理是财务管理发展的另

一阶段,这主要是指随着企业规模的扩大,投资关系日益复杂,集团

总部如何对下属分支公司进行有效的财务治理,用财务控制的手段

保证它们的行为最大程度地符合公司的整体利益。

上述三个财务管理的发展阶段都是与企业的实际发展情况紧

密相联的,它们都对当时企业的发展做出了积极的贡献。可是,这三

种财务管理模式都有一个比较明显的不足,即只是从专业角度来看

待财务管理工作,而没有将财务管理放在整个企业发展的大局来看,

也就是说没有做到”跳出财务来看财务”,具体来讲,主要是不注重

企业内外部环境变化的分析,不注重与企业的现行战略相联系,没有

建立并实施财务管理战略的意识,这显然与现阶段企业集团注重战

略管理的实际情况是不相协调的,也与现阶段企业内外部环境变化

日益剧烈的现实是不相适应的,因此,企业集团的财务管理需要与时

俱进,进行新的改变和发展,具体来讲,企业集团的财务管理需进一

步地从治理型财务管理发展到战略型财务管理。

战略型财务管理是公司财务管理的最高阶段(从当前的情况

来看),它的本质特征是用战略思维和战略视角来开展财务管理工作,

其区别于其它阶段的财务管理的重要特征在于:(1)与公司的发展战

略保持一致;(2)注重研究外部环境和内部环境对企业财务管理的影

响,有针对性的制定相应的财务战略,并进行有效的贯彻和实施;(3)

具有一整套完整的适合于本公司理财战略思想,及一套有效的财务

3

2020年5月29日

文档仅供参考

管理体系,该财务管理体系是在理财战略思想的引导之下的,内容涵

盖了以上三个阶段的财务管理内容,是一套完整的、各部分有机结

合的财务管理模式,这部分模式除了有关专业内容之外,还要包括与

之相配套的财务人力资源管理和内部理财机制的建设;(4)与其它

职能部门相协调。

二、财务战略管理:战略型财务管理的主线

从以上论述,我们能够看出战略型财务管理的本质特征是用战

略思维和战略视角来开展财务管理工作,因此,它的工作重心和主线

自然是财务战略管理。

财务战略管理是对企业集团财务战略的管理。所谓财务战略

是指财务决策者在特定环境下,根据企业既定的战略目标和整体战

略,在充分考虑企业长期发展中各环境因素变化对理财活动影响的

基础上,所预先制定的用以指导企业未来较长时期财务管理全局的

总体目标,以及实现这一目标的总体方略。财务战略管理要解决的

问题是急剧变化的环境与企业财务适应性之间的矛盾,是企业财务

应对环境在空间上(全面性)和时间上(持续性)变化的对策。财务战

略管理要求研究外部环境与内部环境变化对企业财务管理的未来

地位、对企业战略目标的影响,以及与竞争对象比较所形成的优劣

态势,有针对性地制定对策并根据对策制定相应的战略实施方案。

外部环境因素,往往是共性因素,对不同企业来讲是共同存在的,它

能够促使企业内部优势的均衡发生变化;外部环境对企业的影响因

4

2020年5月29日

文档仅供参考

时间、地点和企业内部环境的差异而有所不同。内部环境状况是

企业个性因素,它是财务战略管理的关键,脱离一定的企业内部环境,

要制定一个良好的财务战略管理方案,并组织实施成功是不可能

的。特别是与外资企业比较这一点非常重要。根据管理对象与特

点不同,财务战略管理可分为投资战略、筹资战略、内部资产(资金)

管理战略和分配战略四个部分;从企业经营的生命周期的角度,财务

战略管理能够分为初创期、成熟、期和衰退期财务战略的管理;从

过程角度,财务战略管理过程又可分为战略环境分析、战略对策制

定、战略实施与控制和战略管理的评估四大步骤。

需要指出的是,财务战略管理虽然是战略型财务管理的重心和

主线,但并不能完全涵盖战略型财务管理的内容。战略型财务管理

与财务战略管理的区别主要集中在以下方面:(1)侧重点不同。战略

型财务管理的侧重点在于财务管理,即如何开展财务管理的问题,对

财务管理来讲,战略型财务管理是指财务管理的面;而财务战略管

理的侧重点是财务战略,即如何在财务管理工作中,围绕着某一项财

务战略来进行管理的问题,相比之下,是一个”点”的问题,当然,”

点”应是”面”的一个有机组成部分。(2)内容不同。战略型财务

管理包括财务管理的各个部分,也包括与之相配套的财务人力资源

和理财机制,而财务战略管理则相对机械的分为战略环境分析、战

略对策制定、战略实施与控制和战略实施评价等阶段内容。(3)实

施过程中财务管理者的作用不同。战略型财务管理的实施充分发

5

2020年5月29日

文档仅供参考

挥企业财务管理者的主管能动性,经过战略财务管理的实施能够充

分发挥财务导向的作用,影响企业战略的选择和执行,甚至影响企业

的整体经营管理模式;而财务战略管理是企业战略管理的一个有机

组成部分,它受制于企业的战略是否清晰、明确和科学,仅仅强调财

务战略管理可能会限制财务管理者的主管能动性的发挥。两者之

间的关系能够用一句话来表述:财务战略管理是战略性财务管理

的”魂”,而战略型财务管理则是财务战略管理的载体。

三、财务人力资源建设:战略型财务管理的有机组成部分

任何一种管理模式都需要由高素质的人力资源来实施,战略型

财务管理自然也不例外。因此,企业集团在实施战略型财务管理时,

应当把财务人力资源的开发放到重要的位置,要有开阔的视野和超

前的理念,充分地利用自己的市场优势、地域优势和文化优势,加强

财务人力资源的培育和开发。在进行财务人力资源建设时,要特别

注意以下两个问题:

1．注意加强企业财务管理核心人力资源的开发。中国企业

与国外企业相比,由于外资企业规模较大,资金实力雄厚,管理经验

丰富,中国在人才竞争上处于明显劣势。中国企业在财务人力资源

竞争方面应当尽量开阔视野,将企业的内部和外部的财务管理人力

资源统筹规划,集中有限的资源,扬长避短,重点培养企业财务管理

的核心人力资源。具体来讲,一是突出对财务管理核心人力资源的

开发,把财务管理的核心人力资源和一般性人力资源区分开;对一般

6

2020年5月29日

文档仅供参考

性人力资源要逐步市场化和社会化,在薪酬、福利及培训等方面,按

照国家的基本劳动法规和当地市场水平进行;对核心人力资源的培

育和开发则要实施适当的倾斜,增加核心人力资源在薪酬、福利和

培训方面的投入,缩小与外资企业的差距,形成财务核心人力资源方

面的局部优势;二是要加强财务系统的企业管理文化建设,充分利

用中国的传统文化优势和地域文化优势,一方面,增强中国企业的民

族感和文化上的亲和力,推进人性化管理,尊重人的自然属性和社会

属性;另一方面,强化共同的企业价值目标,为企业的核心人力资源

搭建一个事业平台,使企业价值目标与个人事业目标达成统一,把认

同企业的共同的价值目标,有事业追求欲望和能力的人,选拔到相应

的岗位,同时为她们创造必要的条件和学习机会,使之认为该企业是

自己实现事业追求的最佳的实践平台。三是利用中国企业投资结

构单一规模较小的特点,加速股权结构的改造,经过奖励、配售、期

权、干股等多种途径,分配给核心管理人员,在组织形式上和利益的

分配与风险上,把核心的财务管理人员与企业联系在一起,这样,既

能最大限度地调动人的主观能动性,又能用好人才、留住人才,达到

企业利益与个人利益的一致性。

2．建立开放的财务管理平台,整合各种财务人力资源。在激

烈的竞争中,靠企业自己培养人才,提升财务管理水平是一个方面,

更重要的是建立一个向社会、向市场开放的财务管理平台,开阔视

野,整合社会和市场各方面财务管理的资源。集团化企业的财务管

7

2020年5月29日

文档仅供参考

理是一个复杂的管理系统,既涉及到会计、财务、审计等传统基础

管理学科,又涉及到银行、金融、资金管理、资本运营、信息化建

设等现代管理知识。在中国市场经济不太发达的情况下,这些人才

是紧缺的。一方面,中国的集团企业规模相对较小,没有大的舞台和

资源提供人才成长的机会;另一方面,科技的发展和中国入世后的市

场经济发展速度较快,知识更新的速度同时加快;现代集团化企业的

财务管理知识是需要经验和时间去积累的。建立一个开放的财务

管理平台,充分地与社会专业的管理咨询公司、各大院校专家学者

挂勾,引入市场竞争机制,整合社会的财务管理资源,是提升企业财

务管理水平和能力的一条捷径。同时,专业化分工协作也是人类社

会进步的方向。无论社会、市场发展程度如何,开放和竞争都是企

业可持续发展的重要保证。

四、内部理财机制建设:战略型财务管理的运行保证

内部理财机制主要是指企业集团财务管理的运行机制,主要包括

共同理财思想建设、财务管理体制构建和以审计监督为重点的内

部经济秩序建设等方面。旧的体制和传统观念对中国企业的内部

理财机制有一定的负面影响:一方面受传统计划观念的影响,企业内

部的产权关系和劳动者与企业价值定位观念需进一步理清,而且企

业的内部和外部缺乏以诚信为基础的自我约束的职业理念,这使得

内部理财机制改进的难度较大;另一方面,由于市场经济规则不完善,

社会的信用观念、社会会计监督和经济监督秩序尚在规范之中,使

8

2020年5月29日

,在企业与管理者、员工相互之间建立诚信,

文档仅供参考,在企业与管理者、员工相互之间建立诚信,

中国企业缺乏良好的社会约束机制和成长的环境,这使得中国企业

在会计信息的真实性和内部的理财环境等方面与外资企业相比,都

存在较大的差距,直接影响了企业经营决策和管理效率。因此,中国

企业必须克服社会环境和自身的不足,经过内部治理与外部利用相

结合的办法,缩小与外资企业在内部理财机制建设方面的差距,建立

与战略型财务管理相适应的内部理财机制。在这个过程中,要特别

重视以下方面:

1、强化共同的企业价值观。共同的企业价值观是进行内部理

财机制建设的基础。强化共同的企业价值观,一方面,要克服传统的

价值观念,强调在国有企业市场化运作以后,企业的兴衰是管理者和

的共同利益之所在

建立企业长期利益与投资者、管理者、员工的长期利益一致的价

值观念;另一方面,要树立正确的人力资源开发理念,明确人力资源

与劳动力的区别,是人的智慧与体力操作的区别,人的智慧是创新的

源泉,认同这一点,对于鼓励创新、加速人力资源资本化和知识资本

化有积极的意义,是创新理财、科学管理理财的基础;同时还要加强

财经纪律,维护共同价值观的尊严,杰克·韦尔奇在用人中十分强调

对企业共同价值的认同和团队合作,认为管理者必须把企业的”价

值观和业绩两者相结合,才能保证手中的饭碗”,即把对企业价值观

的认同与”饭碗”联系在一起。如果没有共同的价值观支配,共同

的理财思想是难以形成。企业的内部控制和审计监督将会变成”

9

2020年5月29日

文档仅供参考

老板”的事情、上级的事情。审计与被审计者的关系,形同”猫与

老鼠”的关系,内部环境难以改进。

2．加强财务系统的相对集中管理。在集团化企业的财务管理

中,财务系统的相对集中管理是尤为重要的。一方面,财务管理在企

业经营中,起到核算和反映的作用。尤如医院中的化验室,必须有统

一的手段和标准,才能构成企业经营的理性化管理和决策的平台,如

果集团企业内部的”手段”和”标准”达不到相正确统一,管理层

对财务的认识和财务的权威性受到挑战;另一方面,财务管理在企

业经营中有较强的管理和控制功能,各个经济实体的专业职能管理

平台的建设、合理财务管理模式的建立和共同理财思想的普及、

以及内部经济秩序的维护,都要靠各经济实体的财务管理平台推动

和完成。因此形成一支高效的财务管理团队进行相正确集中管理,

是集团化企业改进内部理财机制的关键。同时,加强财务系统的集

中管理能够在财务团队的内部统一思想,交流互动,以起到相互学

习、共同提高的作用,而且各专业技术优势互补、统一调配,以做到

资源共享。另外,相对集中的财务管理体制还能够使集团共同的理

财模式推动方面达到步调一致,这对于维护共同的经济秩序和强化

财务的职能管理,形成凝聚力、合力