供应链管理高职PPT完整全套教学课件

供应链管理项目一供应链管理概述项目二供应链的设计与构建项目三供应链管理策略与方法项目四供应链合作伙伴与业务外包项目五供应链采购与运输管理项目六供应链生产管理项目七供应链库存管理项目八供应链管理与电子商务项目九供应链绩效评价与激励机制全套PPT课件供应链管理第一章供应链管理概述知识目标23133了解供应链管理产生的背景掌握供应链的概念、特征、分类及结构掌握供应链管理的概念、特征、作用、内容及目标能力目标231能够运用供应链管理思想进行案例分析；能认清供应链管理与传统管理模式的区别案例导入：家电行业的供应链每个家都有一套家用电器，比如电视机、空调、冰箱等，这些都是大家熟悉的商品。但是，你们考虑过这些与你的生活紧密相关的商品是怎样一步一步生产出来，并来到你的家里的吗？要回答这个问题，就不能不谈到供应链了。正如大家所知，一个普通的家用电器是由各种元器件构成的，而这些元器件基本上都是由钢材、塑料、玻璃等材料，经过非常复杂的生产工艺制造出来的。比如：一台普通的彩电，参与生产和流通的企业可能就有几百家，甚至上千家。这些上、下游企业就构成了我们所说的供应链。那么，什么是供应链呢？任务一供应链认知一、供应链产生背景第一、消费个性化、多元化第二、缩短产品研发周期的趋势日益增强第三、及时交货的要求越来越高第四、提供定制化产品和服务成为新的发展趋势第五、控制库存成为企业经营的关键二、供应链的含义供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连一个整体的网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式，亭共含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造、加工、组装、分销等过程直到最终用户。三、供应链的特征

供应链的特征综合体现为网链结构，顾客需求拉动和高度一体化的增值过程，每个节点代表一个经济实体以及供需两个方面，具有物流、信息流和资金流三种表现形态。供应链具有以下主要特征：(l)全局性(2)复杂性(3)动态性(4)交叉性(5)增值性(6)面向用户需求四、供应链的类型（一）按照供应链管理的对象划分1.企业供应链。2.产品供应链3.基于企业间契约关系的供应链(二)按照供应链容量与客户需求的关系划分（三）按照供应链的功能划分效率性供应链与响应性供应链物质效率过程对市场反应灵敏的过程基本目标以尽可能低的价格有效地供应迅速对不可遇见的需求作出反应以使因产品脱销、讲价销售和存货过时所造成的损失最小化生产中心保持高的平均利润率准备过量的缓冲生产能力存货战略在整条链内产生高周转率并使存货最小化准备有效的零不见和成品的缓冲存货市场导入期中心在不增加成本的条件下尽可能缩短导入期以多种方式大量投资以缩短时间选择供应商的方法主要考虑成本和质量主要考虑速度、灵活性和质量产品设计战略性能最好的成本最低为尽可能长时间地延迟产品差别化使用模块设计（四）按照供应链驱动力的来源划分推动式供应链拉动式供应链（五）按照供应链存在的稳定性划分稳定的供应链动态的供应链五、供应链的结构（一）发散网结构发散网（二）会聚网结构（三）T形网结构任务二

供应链管理认知任务导入

苹果供应链管理

近年来，苹果公司的成就举世瞩目。这家创建于1976年的公司，成功推出iPod、iPhone、iPad系列产品，改变了人们的生活方式，重新“发明”了移动智能终端。苹果在“世界500强”中的排名不断攀升，2012年已位列第55位。

苹果成功的秘密究竟是什么?一直以来，中国企业都慨叹：那是因为苹果拥有乔布斯，一个深谙商业哲学和引导消费者需求的天才。中国之所以没有出现苹果这样的企业，是因为不可能存在另一个乔布斯。这种观点有其合理性：领袖人物是无法复制的。

然而，苹果成功实际上应归因于两点：一是革命性的创新产品，二是卓越的供应链管理。现代企业的竞争其实也是供应链之间的竞争。在IT产业的微利环境下，苹果能够独占业界70%的利润，除了创新的产品设计之外，隐藏在幕后而未被人们广泛认知的是能够通过供应链管理实现优秀的软硬件集成，为消费者提供超乎想象的体验。业界公认，苹果产品中采用的技术并非是概念性的技术变成现实，而是现实中已经存在的技术的集合。苹果能够将这些优秀的单个技术集成起来，渗透到手机上游所有元器件的开发、生产和制造的过程中，始终领先竞争对手一到两年，大杀器正是供应链管理。在Gartner“2012全球最佳供应链管理25强排行榜”中，苹果依旧力压群雄，再次排名第一，以庞大的物流体系建设闻名的亚马逊则屈居第二。

作为一个供应链领域的后来者，苹果在短短几年内发展出了竞争对手羡慕不已的全球化供应链。其中，许多前瞻性的战略思维和大胆的做法都值得正学着建设全球化供应链的中国企业借鉴。即便乔布斯学不会，中国企业仍然可以从苹果身上获得关于供应链管理的教益。

一、供应链管理产生背景（一）“纵向一体化”管理模式的弊病1.增加企业投资负担2．承担丧失市场时机的风险3．迫使企业从事不擅长的业务活动4．在每个业务领域都直接面临众多竞争对手5．增大企业的行业风险（二）供应链管理模式产生的必然性鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端，从20世纪80年代后期开始，国际上许多企业放弃了这种经营模式，取而代之为“横向一体化”的管理模式即供应链管理模式。这种模式强调为了适应多变的市场需求，企业只保持核心业务，如产品研究和开发、对市场以及财务的控制，而把非核心的部分外包(Outsourcing)出去，从而获得对市场快速反应的能力，使企业能做到以最优的质量、最快的速度、最低的成本满足市场多变的需求。二、供应链管理的内涵（一）供应链管理是一种集成的管理思想和方法（二）供应链管理是一种管理策略（三）供应链管理是一种战略管理三、供应链管理的特征（一）以客户为中心（二）跨企业的密切合作、共享利益和共担风险（三）集成化管理

（四）供应链管理是全过程的战略管理四、供应链管理的作用和不足供应链管理的作用主要在于三个方面：创造竞争的成本优势创造竞争的时间和空间优势创造竞争的整体优势供应链管理面临的主要问题涟漪效果牛鞭效应五、供应链管理的内容和目标1.供应链战略管理2.信息管理3.客户管理4.库存管理5.关系管理6.风险管理供应链管理关心的除了企业内部与企业之间的运输问题和实物括以下主要内容：1.战略性供应商和客户合作伙伴关系管理。2.供应链产品需求预测和计划。3.供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）4.企业内部与企业之间物料供应与需求管理。5.基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制。6.基于供应链的客户服务和物流（运输、库存和包装等）管理。7.企业间资金流管理（汇率和成本等问题）。8.基于Internet/intranet的供应链交互信息管理等。9.反向物流管理（ReverseLogistics）

供应链管理涉及的领域

供应链管理的目标是通过调和总成本最低化、客户服务最优化、总库存最小化、总周期最短化以及物流质量最优化等目标之间的冲突，最终实现供应链绩效最大化。总成本最低化客户服务最优化

总库存最小化总周期最短化物流质量最优化供应链管理第二章供应链的类型与构建知识目标243133掌握供应链设计的内容、原则及标准明确供应链体系结构模型的具体内容理解不同类型供应链体系的设计策略学会供应链的组织设计与构建

能力目标243133掌握供应链设计的内容、原则及标准明确供应链体系结构模型的具体内容理解不同类型供应链体系的设计策略学会供应链的组织设计与构建

案例导入：某跨国企业亚太区供应链优化设计项目一家知名的美国500强健康产品跨国公司，其亚太地区总部坐落在新加坡。预计该公司与2010年相比，其亚太地区销售额2014年约增长到2.5倍。在亚太地区有良好的市场增长潜力，特别是中国和印度市场。但是目前供应链网络体系还不完善，仓库和服务中心比较分散，除新加坡本地的仓库外，亚太其他地区共有11个仓库，仓库的设置基本是从国家区域的角度考虑的，各仓库之间没有协同效应，供应链控制能力也较弱。而且其所售商品属于监管严格的健康产品，因此在不同地区要遵守当地的法规，必须进行包装转换和标签说明的更换，这对整体物流服务品质提出了较高的要求。目前的运作任务基本外包给不同的第三方物流公司，其基本服务品质也参差不齐。该公司是GC联盟的全球客户，该公司也希望对亚太地区供应链网络结构进行重新评估与优化，以适应业务不断增长的需要。1.项目目标项目旨在重构其亚太地区的供应链网络结构。其工作内容包括：确定最优的物流网络结构，包括：DC数目、位置、所有权、各DC的配送范围、产品组合、最优的客户服务水平模型；评估供应链网络中不同市场、不同渠道、不同产品组合选用不同服务水平带来的影响；评估顾客服务水平和未来服务水平设立的建议；评估供应链优化带来的影响，并制定相应的实施计划。2.项目过程3.项目挑战目前在亚太地区的供应链面临新的挑战：物流网络按区域分散管理，各自与当地的第三方物流签订服务合同；不同国家之间没有或很少有协同作用；每个国家都要进行很大比例的拆包换装和换标签作业；不同国家之间商业环境和监管程度有很大的不同，且分销渠道不同，不存在唯一的供应链或商业模型，不同国家的供应链模式都非常复杂。项目最大的挑战在于供应链如何适应未来业务的快速增长和市场的复杂性。4.项目成果根据该公司目前在亚太地区的供应链现状和未来供应链需求，项目组经过多次workshop，根据地域特点的不同，项目组协同客户在亚太地区的所有供应链经理，设置了7种供应链情景。然后分别从RDC选址、总体物流成本、主要优势、敏感性和税收影响等方面对这7个方案进行了详细的评估。计算机模拟仿真的结果表明，从成本和服务质量的角度来看，七个方案中第三个情形是最好的选择。在整体供应链结构设计同时进行了RDC选址评估，评估因素包括商业环境、进出口政策、物流环境、可用的物流服务商、空运能力等，最后认为在集中式的供应链网络结构下，香港最适合作为RDC的备选城市，其次是新加坡和上海，他们与香港的差别并不大。同时我们认为，无论采用哪种方案，物流服务外包对该公司来说都是最好的选择。任务一供应链设计一、供应链设计的内容及原则（一）供应链设计的内容1、前提条件1.供应链设计与物流系统设计2.供应链设计与环境因素的考虑3.供应链设计与企业再造工程4.供应链设计与先进制造模式的关系一、供应链设计的内容及原则（一）供应链设计的内容2、设计内容供应链成员及合作伙伴选择设计网络结构设计供应链基本规则（二）供应链设计的原则1．总原则（1）自顶向下和自底向上相结合的原则（2）集优原则（3）协调性原则（4）动态性原则（5）创新性原则（6）战略性原则2．具体原则

（1）总成本最小原则（2）多样化原则（3）推迟原则（4）合并原则（5）标准化原则

二、供应链设计的标准（一）基于产品的供应链设计标准需求特征功能性产品革新性产品产品寿命周期/年>21～3边际贡献(%)5～2020～60产品多样性低（每一目录10到20个）高（每一目录上千）预测的平均边际错误率(%)1040～100平均缺货率(%)1～210～40季末降价率(%)010～25按订单生产的提前期6个月～1年1天～2周这两种产品的不同，才需要有不同类型的供应链去满足不同的管理需要。（二）基于成本核算的供应链设计标准

基于成本的供应链设计标准，注重供应链的运作在降低成本方面的作用。这种方法将成本进行划分，如物料成本、运输成本、信息成本、人员成本等，寻求达到成本最低的供应链运作方式和相应的节点企业。（三）基于集成机制的供应链设计标准

随着信息技术的发展，供应链不再是由人、组织简单组成的实体，而是以信息处理为核心，以计算机网络为工具的人-信息-组织集成的超智能体。这种方法注重动态建模的思想，其组建过程是一个不断循环和并行的过程。基于信息流的建模方法基于过程优化的建模方法基于案例分析的建模方法基于商业规则的建模方法三、供应链设计的步骤四、供应链设计的主要问题客户服务需求库存战略运输战略设施战略信息系统五、供应链构建应考虑的问题一、客户优先二、定位明确三、防范风险任务二供应链体系结构模型任务导入：友达光电构建“极速”供应链一、供应链成员

供应链成员包括从原产地到消费地，通过供应商或客户直接或间接地与核心公司相互作用的所有企业和组织。不过，为了使非常复杂的网络更加容易管理，有必要区分主要成员和辅助成员。二、供应链网络结构及类型

为了有效指导供应链的设计，了解和掌握供应链结构模型是十分必要的，从企业与企业之间关系的角度考查，供应链网络结构主要包括链状结构、网状结构、核心企业网状结构。（一）供应链的模型I：链状模型模型I清楚地表明产品的最初来源是自然界，如矿山、油田、橡胶园等，最终去向是用户。产品因用户需求而生产，最终被用户所消费。产品从自然界到用户经历了供应商、制造商和分销商三级传递，并在传递过程中完成产品加工、产品装配形成等转换过程。被用户消费掉的最终产品仍回到自然界，完成物质循环链状模型II

假定C为制造商，则B为供应商，D为分销商；同样地，若假定B为制造商，则A为供应商，C为分销商。在模型II中，产品的最初来源（自然界）、最终去向（用户）以及产品的物质循环过程都被隐含抽象掉了。从供应链研究便利的角度来讲，把自然界和用户放在模型中没有太大的作用。模型II着力于供应链中间过程的研究。（二）供应链的模型Ⅲ：网状模型事实上，在模型II中，C的供应商可能不只一家，而是有B1，B2，Bn等n家，分销商也可能有D1，D2，，Dm等m家。动态地考虑，C也可能有C1，C2，Ck等k家，这样模型II就转变为一个网状模型，1.入点和出点在网状模型中，物流作有向流动，从一个节点流向另一个节点。这些物流从某些节点补充流入，从某些节点分流流出。我们把这些物流进入的节点称为入点，把物流流出的节点称为出点。入点相当于矿山、油田、橡胶园等原始材料提供商，出点相当于用户。2.子网有些厂家规模非常大，内部结构也非常复杂，与其他厂家相联系的只是其中一个部门，而且内部也存在着产品供应关系，用一个节点来表示这些复杂关系显然不行，这就需要将表示这个厂家的节点分解成很多相互联系的小节点，这些小节点构成一个网，称之为子网。3.虚拟企业借助以上对子网模型过程的描述，我们可以把供应链网上为了完成共同目标、通力合作、并实现各自利益的这样一些厂家形象地看成是一个厂家，这就是虚拟企业。三、供应链的流程连接集成的管理贯穿于整个供应链的所有业务流程连接通常是不恰当的。因为集成的驱动因素依情况而定，会随着流程连接不同而变化，集成的水平也根据连接的不同随着时间而变化。因此，有一些连接比其他连接更为关键。供应链管理的一项关键任务是在跨越供应链的不同业务流程连接之间分配稀缺资源。在供应链成员之间可以识别出四种基本业务流程连接类型。这四在种业务流程连接分别是：受管理的业务流程连接、受监控的业务流程连接、不受管理的业务流程连接、非成员业务流程连接。受管理的业务流程连接是指核心公司认为是重要的、需要进行集成和管理的那些连接。这可能需要和供应链的其他成员公司的合作。例如，核心公司将集成和管理第1层客户和供应商之间的业务流程连接。与受管理的业务流程连接相比，受监控的流程连接对核心公司而言，不那么关键。然而，这些连接在其他成员公司之间得到适当的集成和管理，对核心公司来说却是很重要的。因此，核心公司仅仅按必要的频率，监控或审核这些流程连接是如何得到集成和管理的。不受管理的业务流程连接是指核心公司不积极参与，或是其重要性不足以让核心公司花费资源进行监控的那些连接。换句话说，核心公司要么完全信任其他成员能够妥善管理这些流程连接，要么由于资源有限的原因，听任其自身发展。供应链受到其他相关的供应链所作出的决策的影响。任务三供应链体系的设计策略任务导入:惠普台式打印机供应链的构建1.惠普公司及台式打印机概况惠普公司成立于1939年。惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。但随着台式机销售量的稳步上升（1990年达到600000台，销售额达4亿美元），库存的增长也紧随其后。在实施供应链管理之后，这种情况得到改善。DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品，生产周期为6个月。在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。2.存在的问题惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。这样一种生产组织策略，我们称之为工厂本地化（FactoryLocalization）。惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生产（Make-To-Stock）的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。制造中心是一种拉动式的，计划的生成是为了通过JIT模式满足分销中心的目标安全库存，同时它本身也必须拥有一定的零部件、原材料安全库存。零部件原材料的交货质量（到货时间推迟、错误到货等问题是否存在）、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。这些因素导致不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。但是提高产品需求预测的准确性也是一个主要难点。3.任务减少库存和同时提供高质量的服务成为温哥华惠普公司管理的重点，并着重于供应商管理以降低供应的不确定性，减少机器闲置时间。

企业管理者希望在不牺牲顾客服务水平前提下改善这一状况。4.解决方案供应商、制造点（温哥华，Vancouver）、分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络。重新设计的供应链如图4-16所示。在这个新的供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成，包括印刷电路板组装与测试和总机装配。PCAT过程中，电子组件组装成打印头驱动板，并进行相关的测试；FAT过程中，电动机、电缆、塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板总装成打印机，并进行测试。其中的各种零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供应商供应。在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。这样一种生产组织策略，称之为分销中心本地化（DC-Localization）。并且在产品设计上做出了一定变化，电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况。为了达到98%的订货服务目标，原来需要7周的成品库存量现在只需要5周的库存量，一年大约可以节约3000万美元，电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。同时，打印机总装厂对分销中心实施JIT供应，以使分销中心保持目标库存量（预测销售量+安全库存量）。通过供应链管理，惠普公司实现了降低打印机库存量的目标，服务水平。通过改进供应商管理，减少了因原材料供应而导致的生产不确定性和停工等待时间。5.效果安全库存周期减少为5周，从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用。由于通用打印机的价格低于同类客户化产品，从而又进一步节省了运输、关税等项费用。除了降低成本，客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误，可以在不影响顾客利益的情况下以较小的损失较快地加以纠正。一、基于产品需求的供应链设计策略（一）要明白用对企业需求是什么（二）要判断公司的供应链是具有物质效率，还是对市场反应是灵敏的。功能性产品和创新性产品（三）一个展示理想的供应链战略的矩阵

功能性产品革新性产品有效性供应链匹配不匹配反应性供应链不匹配匹配二、基于成本核算的供应链设计策略如何设计供应链、如何选择节点，是供应链管理的基础。下面提出成本优化算法来进行供应链的设计。为了便于分析供应链成本，对有关供应链成本核算作如下假定：

假定1：节点企业以i=1,2,3,...n表示（其中供应链层次以a=1,2,3,...,A表示，一个层次上节点企业的序号以b=1,2,3,...,B表示，所以一个节点i可以表示为A*B）。

假定2：物料单位成本随着累积单位产量的增加和经验曲线的作用而降低。成品、零部件、产品设计、质量工程的改善都可能导致单位物料成本的降低。

假定3：假定从一个节点企业到另一个节点企业的生产转化时间在下一个节点企业的年初。

假定4：当一个节点企业在年初开始生产时，上一节点企业的工时和原材料成本根据一定的技术指数转化为此节点企业的初值。

假定5：全球供应链管理中，围绕核心企业核算成本，汇率、通货膨胀率等转换为核心企业所在国家的标准。1、物料成本函数Mit——i节点企业在第t年生产nt产品的总物料成本(时间转化为当地时间)；

mi——i节点企业的第一个部件的物料成本（时间坐标轴的开始点）；

imit——i节点企业t年的物料成本的通货膨胀率；

nt——第t年内的累计产量；

fi=lg(Fi)/lg(2)；

Fi——物料成本经验曲线指数，0≤Fi≤1；

n——累计单位产量，n=1，2，3，…，nt。2、劳动力成本函数（LaborCostFunction）Lit——i节点企业在第t年（时间转化为当地时间）生产nt产品的总劳动成本；

li——i节点企业的单位时间劳动成本；

ilit——i节点企业t年的单位小时的通货膨胀率；

nt——第t年内的累计产量；

gi=lg(Gi)/lg(2)；

Gi——劳动力学习经验曲线指数，0≤Gi≤1；

n——累计单位产量，n=1，2，3，…，nt；3、运输成本函数（TransportationCostFunction）Tit——i节点企业在第t年生产nt产品的总运输成本；

sim——i节点企业到m节点企业的单位成本；

isit——i节点企业t年运输的通货膨胀率；

dmt——m节点企业在第t年的累计需求。

M——节点企业的总数量

4、设备和其他变动成本函数（UtilitiesandotherVariableCostFunction）Uit——i节点企业在第t年生产单位产品的总的设备和变动成本；

ui——i节点企业一个单位的设备成本；

vi——i节点企业一个单位的其他变动成本；

iuit——i节点企业一个单位的设备成本的通货膨胀率；

ivit——i节点企业的一个单位的其他变动成本的通货膨胀率。

5、供应链的总成本函数（TotalCostFunction）Mit，Lit，Tit，Uit意义同上；

eit——汇率（I节点企业对核心企业的汇率）；

pvit——i节点企业在t年的现值折扣率；

k——一个节点企业组合序列。

而一个节点组合序列的平均单位成本为

CAU(k)=TC(k)／NT

其中，NT代表节点企业的总数量。供应链管理第三章供应链管理策略与方法知识目标243133掌握供应链管理环境下快速响应策略掌握供应链管理环境下有效客户响应策略熟悉联合计划、预测与补货运作流程学会使用ABC作业成本法核算实际成本能力目标243133能够运用快速响应策略管理供应链能够运用有效客户响应策略进行供应链管理能够对供应链管理环境下进行联合计划、预测与补货管理正确使用ABC作业成本法分析控制成本案例导入：美国沃尔玛超市的QR策略1.沃尔玛在使用QR之前的经营管理情况：1）整个服装供应链，从原材料到消费者购买，总时间为66周：有11周时间在制造车间，40周在仓库或转运，15周在商店。2）各种费用非常大：基于不精确需求预测的生产和分销，因生产数量过多或过少造成的损失更大。3）尽管系统的各个部分具有高运作效率，但整个系统的效率十分低。4）整个服装供应链系统的总损失每年可达25亿美元，其中2/3的损失来自于零售商或制造商对服装的降价处理以及在零售时的缺货。进一步的调查发现，消费者离开商店而不购买的主要原因是找不到合适尺寸和颜色的商品。2.沃尔玛QR策略的发展1）初期阶段。沃尔玛公司1983年开始采用POS系统，1985年开始建立EDI系统，这两大信息系统的建设为沃尔玛实施QR奠定了技术条件。1986年它与休闲服装生产商塞米诺尔（seminole）公司和面料生产商米尼肯公司（milliken）公司在服装商品方面开展合作，开始建立垂直型的QR系统。在采用POS和EDI系统的基础上，大大提高了参与各方的经营绩效，有力地提升了相关产品的竞争力，所以起到了良好的带动和示范作用。2）发展阶段。沃尔玛通过自身的QR实践，大大推动了供应链管理中各种运作体系的标准化，倡导并与其他商家一起建立了VICS委员会（VoluntaryInter-IndustryCommunicationsStandardCommittee），制定了行业统一的EDI标准和商品识别标准，即EDI的ANSIXl2标准和UPC商品条码。沃尔码基于行业统一标准设计出pos数据的输送格式，通过edi系统向供应商传送pos数据。供应商基于沃尔玛传送过来的pos信息，可及时了解沃尔玛的商品销售情况、把握商品的需求动向，并及时调整生产计划和材料采购计划。由于沃尔玛的先驱性活动，不仅使美国服装产业的恶劣环境得到改善，削减了贸易赤字，而且也大大推动了QR在美国的发展，并形成了高潮，成为现代企业管理变革的主要趋势之一。3）成熟阶段。从沃尔玛的实践来看，QR就是零售商和供应商建立战略伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理。美国学者jamie

bolton认为QR是及时方式JIT在零售领域的一种应用。这些都为沃尔玛实施“天天平价”的价格竞争战略提供了有利条件。3.具体的业务流程变化沃尔玛公司1986年开始在物流管理中建立QR系统，主要功能是进行订货业务和付款通知业务。通过电子数据交换系统发出订货明细清单和受理付款通知，提高订货速度和准确性，节约相关事务的作业成本。它的具体运作是：1）沃尔玛公司设计出POS数据的输送格式，通过EDI系统向供应方传送POS数据。2）供应方基于沃尔玛公司传送来的POS信息，可及时了解沃尔玛公司的商品销售状况、把握商品的需求动向，并及时调整生产计划和材料采购计划。供应方利用EDI系统在发货之前向沃尔玛公司传送预先发货清单（AdvanGEdShippingNotiGE，简称为ASN）。这样，沃尔玛公司事前可以做好进货准备工作，同时可以省去货物数据的输入作业，使商品检验作业效率化。3）沃尔玛公司在接收货物时，用扫描读取机读取包装箱上的物流条形码SCM，把扫描读取机读取的信息与预先储存在计算机内的进货清单ASN进行核对，判断到货和发货清单是否一致，从而简化了检验作业。4）在此基础上，利用电子支付系统EFT向供应方支付货款。同时只要把ASN数据和POS数据比较，就能迅速知道商品库存的信息。这样做使沃尔玛公司不仅节约了大量事务性作业成本，而且还能压缩库存、提高商品周转率。5）沃尔玛公司还把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方，由生产厂家对沃尔玛公司的流通库存进行管理和控制，即采用生产厂家管理的库存方式（VMI）。沃尔玛公司让供应方与之共同管理营运流通中心。但在流通中心保管的商品所有权属于供应方，供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和沃尔玛公司的库存动向。在此基础上，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式向什么店铺发货。发货的信息预先以ASN形式传送给沃尔玛公司，以多频度小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存方式（CRP）。

由于采用VMI和CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少沃尔玛公司的库存，实现双方库存水平最小化。对象（商品）构成QR系统的供应链企业零售业者的QR效果休闲裤零售商：沃尔玛服装生产厂家：塞米诺尔面料生产厂商：米尼克销售额：增加31%商品周转率：提高30%实施前后效果的比对：新型的供应链管理理论，开启了一条新世纪后企业适应全球竞争的有效途径。随着科学理论的进一步发展，科学方法的进一步摸索，供应链管理也将被注入更多新鲜血液与养分，发展到一个新的高度。反观国内，传统制造业企业管理体制与运作模式与开放式的供应链管理模式相差很远。为了迅速缩小这种差距，我们除了在思想观念的改变、经营流程的设计、信息技术的应用、战略合作关系的建立等方面多加努力之外，还应以哲学思想及其方法论为指导，借鉴国外先进管理模式，创立出适合我国国情和各企业特色的管理策略与方法。一、QR策略的涵义（一）QR策略产生的背景QR策略是由美国纺织与服装行业发展起来的一项供应链管理策略。20世纪六、七十年代，美国的纺织行业面临着国外进口商品的激烈竞争。20世纪80年代初，国外进口服装占据美国市场的40%，对本地纺织服装企业形成了严重威胁。面对这种情况，企业的最初反应是，一方面寻找法律保护，要求政府和国会采取措施阻止纺织品的大量进口；另一方面，加大现代化设备投资，提高企业的生产率。但效果并不好。因此他们开始寻找新的方法。1984年，美国服装、纺织以及化纤行业的先驱们成立了一个“用国货为荣委员会”该委员会的任务是为购买美国生产的纺织品和服装的消费者提供更大的利益。1985年该委员会开始做广告，提高美国消费者对本国生产服装的信誉度。同时，该委员研究如何长期保持美国的纺织与服装行业的竞争力。该委员会委托零售业咨询公司KurtSalmon开展提高竞争力的调查。该公司调查后发现纺织产业个环节的企业都十分注重提高各自的经营效率，但是供应链整体的效率却并不高。于是纤维、纺织、服装以及零售业开始寻找那些在供应链上导致高成本的活动，结果发现，供应链的长度是其响其高效运作的主要原因。为此，KurtSalmonAssociates公司建议零售业者和纺织服装生产厂家合作，共享信息资源，建立一个快速供应系统(QuickResponse，QR)来实现销售额增长，实现投资收益率和顾客服务的最大化以及库存量、商品缺货、商品风险和减价最小化的目标。这项研究导致了快速反应策略的应用和发展。（二）QR策略的概念QR是由美国零售商、服装制造商以及纺织品供应商开发的整体业务概念，是指在供应链中，为了实现共同的目标，至少在两个环节之间进行的紧密合作。目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。其中，共同的目标包括：1．提高顾客服务水平，即在正确的时间、正确的地点用正确的商品来响应消费者的需求；2.降低供应链的总成本，增加零售商和厂商的销售额，从而提高零售商和厂商的获利能力。QR策略的应用意味着双方都要告别过去的敌对关系，建立起贸易伙伴关系来提高向最终消费者供货的能力，同时降低整个供应链的库存量和总成本。尽管先前许多公司都采用了正确的技术，遗憾的是这些都是用来支持目前这种敌对的业务关系的，只有当贸易双方用技术来有效地管理彼此间的商品流和信息流，在管理中接受这种新的“开放”“合作”关系的时候，快速响应才能真正发挥作用。二、实施QR策略的优点（一）QR策略对厂商的优点1．更好地为顾客服务。快速反应厂商可为零售商提供更好的服务，最终为提高顾客的满意度。长期的良好顾客服务会增加市场份额。2．降低了流通费用。实施QR策略后，由于集成了对顾客消费水平的预测和生产规划，从而提高了库存周转速度，需要处理和盘点的库存量减少了，进而降低了流通费用。3．降低了管理费用。实施QR策略后，由于不需要手工输入订单，所以采购订单的准确率提高了。额外发货的减少也降低了管理费用。货物发出之前，仓库对运输标签进行扫描并向零售商发出提前运输通知，这些措施都降低了管理费用。4、更准确的生产计划。由于可以对销售进行预测并能够得到准确的销售信息，厂商可以准确地安排生产计划。1．提高了销售额。条形码和POS扫描的应用使零售商能够及时跟踪各种商品的销售和库存情况，这样零售商就能够准确地跟踪存货情况，在库存真正降低时才订货，极大的缩短了订货周期。2．减少了削价的损失。由于具有了更准确的顾客需求信息，店铺可以更多地储存顾客需要的商品，减少顾客不需要商品的存货，这样就减少了削价的损失。3．降低了采购成本。商品采购成本是企业完成采购职能时发生的费用，这些职能包括订单准备、订单创建、订单发送及订单跟踪等。实施QR策略后，上述业务流程大大被简化了，采购成本也随之降低。4．降低了流通费用。厂商使用物流条形码(SCM)标签后，零售商可以扫描这个标签，这样就减少了手工检查到货所发生的成本。SCM支持商品的直接出货，即配送中心收到货物后不需要检查，可立即将货物送到售商的店铺。厂商发来的预先发货清单(ASN)可使配送中心在货物到达前有效地调度人员和库存空间，而且不需进行异常情况处理，因为零售商能准确掌握厂商发货的信息。（二）QR策略对零售商的优点5．加快了库存周转。零售商能够根据顾客的需要频繁地小批量订货，降低了库存和相应的运输成本。6．降低了管理成本。管理成本包括接收发票、发票输入和发票意外处理时所发生的费用，由于采用了电子发票及ASN，管理费用大幅度降低了。总之，采用了快速反应的方法后，虽然单位商品的采购成本会增加，但通过频繁地小购商品，顾客服务水平就会提高，零售商就更能适应市场的变化，同时其他成本也会降低，如库存成本和清仓削价成本等，最终提高了利润。三、QR策略的有效实施（一）成功实施QR策略的条件现代化的信息技术为快速反应的实施提供了技术保证，但仅有技术上的支持是不够的。要想使快速反应成功实施还必须具备其他的一些条件，这些条件主要包括：1．改变传统的经营方式，改革企业的经营意识。2．开发和应用现代信息处理技术。3．与供应链相关各方建立战略伙伴关系。（二）快速反应的实施步骤实施快速反应战略需要6个步骤，每一个步骤都需要以前一个步骤为基础，并比前一个步骤有更高的回报，但同时也需要更高的投资。1．运用条形码和电子数据交换技术（EDI）。2．建立固定周期的自动补货系统。3．建立先进的预测和补货联盟。4．零售空间管理。5．联合产品开发。6．快速反应的集成任务二ECR有效客户反应策略案例导入：美国塔捷特(TargetStores)公司美国塔捷特公司十分热心于ECR在零售业推进快速反应。塔捷特经营的全部商品都有条码，并且所有交易中心的POS数据都被采集。每日数据于当晚经由卫通讯传输到总部，某种商品的每日销售与库存数据都和参与快速反应的重要供应商共享，塔捷特不允许完全地自动补货，但向供应商保证每周定货。因为供应商了解整个企业的库存目标、现有存货和实际销售数据，所以很容易把握定货数量，并利用这些信息制定自己的生产计划。每周一次的定货确定后，供应商在一周内将产品送至塔捷特的6个配送中心。一旦货到配送中心，塔捷特的管理部门在考虑到下一周的销售情况后，向每个商店配送。所以，商店每周接受每个品类的补充送货，相对于供应商而言，是两周为一个周期。在这个系统，塔捷特首要的目的不是减少商店总的库存，相反，塔捷特的营销理念是消费者喜欢也希望商店是“丰富”的，即顾客想要的每个品类均能在商店找到且随手可得。因此，商店的所有存货应该陈列出来，而不是放在顾客看不见的库房里。塔捷特致力于其快速反应系统，并积极扩展系统至更多更重要的供应商，实现在所有大销量的品类上100％的快速反应目标。经过一系列的措施，塔捷特发现其快速反应系统取得了显著成效，成为企业取得成功的一个重要因素。一、ECR概念（一）产生的背景有效客户响应ECR(EfficientCustomerResponse)是1992年从美国的食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。20世纪80年代末至90年代初，美国的食品杂货业面临着与纺织和服装行业相似的挑战，其增长速度缓慢，具体表现如下：1．销售增长放慢。2．权力优势的转移。3．敌对关系的产生。4．组织职能的紊乱。5．远期购买和转移购买。6．附加折扣。7．自有品牌商品。8．新的零售形式为提高竞争能力，美国食品杂货业采用了一种称为有效客户响应(ECR)的策略。（二）ECR策略的定义ECR策略是一个生产厂家、批发商和零售商等供应链组成各方相互协调和合作，更好、更快并以用更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。ECR策略的优点在于供应链各方为了提高消费满意度这个共同的目标进行合作，分享信息和诀窍。ECR策略是一种把以前处于分离状态的供应链各方联系在一起来满足消费者需求的工具。ECR活动是过程，这个过程主要由贯穿供应链各方的四个核心过程组成：有效率的店铺和空间安排、有效率的商品补充、有效率的促销活动和有效率的新商品开发与市场投入。消费者零售商批发商生产商供应商新产品引入促销活动商品齐全商品补充信息信息实施ECR策略的供应链过程ECR策略呈现出新特征1．管理意识的创新。2．供应链整体协调。3．涉及范围广。二、构建ECR策略的指导原则及目标（一）ECR策略的构建的有五项指导原则：1.以较少的成本，不断致力于向食品日杂货供应链客户提供更优的产品、更高的质量、更好的分类、更好的库存服务以及更多的便利服务。2．ECR策略必须由相关的商业带头人启动。该商业带头人应决心通过代表共同利益的商业联盟取代旧式的贸易关系而达到获利的目的。3．需利用准确、适时的信息以支持有效的市场、生产及物流决策。这些信息将以EDI的方式在贸易伙伴问自由流动，它将影响以计算机信息为基础的系统信息的有效利用。4．产品必须在其不断增值的过程中，即从生产到包装，直至流动至最终客户的购物篮中，确保客户能随时获得所需产品。5．必须采用通用的工作措施和回报系统。该系统注重整个系统的有效性（即通过降低成本与库存以及更好的资产利用，实现更优价值），清晰地标识出潜在的回报（即增加的总值和利润），促进对回报的公平分享。ECR策略的主要目标是降低供应链各个环节的成本。这与QR策略的主要目标有所不同。这是因为食品杂货业与纺织服装行业经营产品的特点不同：杂货业经营的产品多数是功能型产品，每一种产品的寿命相对较长（生鲜食品等除外），因此因订购产品数量过多或过少造成的损失相对较小。纺织服装业经营的产品多属创新型产品，每一种产品的寿命相对较短，因此订购产品数量过多或过少造成的损失相对较大。但ECR策略与QR策略有两点是相同的：一是都以贸易伙伴间的密切合作为前；二是需要共同的支持技术。ECR策略最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统，使零售商及供应商以业务伙伴方式合作，提高整个供应链的效率，而不是单个环节的效率，从丽大降低整个系统的成本、库存和物资储备，同时为客户提供更好的服务。三、构建ECR系统的技术ECR作为一个供应链管理系统，需要把市场营销、物流管理、信息技术和组织革新技术有机结合起来作为一个整体使用，以实现ECR的目标。1．营销技术在ECR系统中采用的营销技术主要是商品类别管理(CM)和店铺货架空间管理(SM)。商品类别管理是以商品类别为管理单位，寻求整个商品类别全体收益最大化。具体来说，企业对经营的所有商品按类别进行分类，确定或评价每一个类别商品的功能、收益性、成长性等指标。在此基础上，结合考虑各类商品的库存水平和货架展示等因素，制定商品品种计划，对整个商品类别进行管理，以便在提高消费者服务水平的同时增加企业的销售额和收益水平。店铺空间管理是对店铺的空间安排、各类商品的展示比例、商品在货架上的布置等进行最优化管理。在ECR系统中，店铺空间管理和商品类别管理同时进行，相互作用。在综合店铺管理中，对于该店铺的所有类别的商品进行货架展示面积的分配，对于每个类别下的不同品种的商品进行货架展示面积分配和展示布置，以便提高单位营业面积的销售额和单位营业面积的收益率。2．物流技术。ECR系统要求及时配送(JIT)和顺畅流动。实现这一要求的方法有连续库存补充计划(CRP)、自动订货(CAO)、预先发货通知(ASN)、供应商管理用户库存(VMI)、交叉配送、店铺直送(DSD)等。例如：连续库存补充计划(CRP)利用及时准确的POS数据确定销售出去的商品数量，根据零售商或批发商的库存信息和预先规定的库存补充程序确定发货补充数量和发送时间。以小批量高频率方式进行连续配送，补充零售店铺的库存，提高库存周转率，缩短交货周期。预先发货通知(ASN)是生产厂家或者批发商在发货时利用电子通信网络提前向零售商传送货物的明细清单。这样零售商事前可以做好货物进货准备工作，同时可以省去货物数据的输入作业，使商品检验作业效率化。3．信息技术ECR系统应用的信息技术主要有：电子数据交换(EDI)和POS销售时点信息。EDI信息技术最大的作用之一是实现事务作业的无纸化或电子化。利用EDI在供应链企业间传送交换订货发货清单、价格变化信息、付款通知单等文书单据。使用EDI可以提高整个企业乃至整个供应链的效率。ECR系统的另一个重要信息技术是POS。对零售商来说，通过对在店铺收银台自动读取的POS数据进行整理分析，可以掌握消费者的购买动向，找出畅销商品和滞销商品，做好商品类别管理。可以利用POS数据做好库存管理、订货管理等工作。对生产厂家来说，通过EDI利用及时准确的POS数据，可以把握消费者需要，制定生产计划，开发新产品，还可以把POS数据和EOS数据结合起来分析把握零售商的库存水平，进行供应商管理用户库存(VMI)的库存管理。4、组织革新技术应用ECR系统不仅需要组成供应链的每一个成员紧密协调和合作，还需要每一个企业内部各个部门间紧密协调和合作，因此，成功地应用ECR需要对企业的组织体系进行革新。在企业内部的革新，需要把采购、生产、物流、销售等按职能划分的组织形式改变为以商品流程为基本职能的横向组织形式。也就是把企业经营的所有商品按类别划分，对应于每一个商品类别设立一个管理团队，以这些管理团队为核心构成新的组织形式。在这种组织形式中，给每一个商品类别管理设定经营目标（如顾客满意度、收益水平、成长率等），同时在采购、品种选择、库存补充、价格设定、促销等方面赋予相应的权限。由于商品类别管理团队规模小，内部容易交流，各职能间易于协调。在组成供应链的企业间需要建立双赢型的合作伙伴关系。具体地讲，厂家和零售商都需要在各自企业内部建立以商品类别为管理单位的组织。这样双方相同商品类别的管理就可聚集在一起，讨论从材料采购、生产计划到销售状况、消费者动向的有关该商品类别的全盘管理问题。另外需要在企业间进行信息交换和信息分享。当然，这种合作伙伴关系的建立有赖于企业最高决策层的支持。四、实施ECR的四种战略ECR能够大幅度地降低成本。食品行业的厂商，批发商和零售商采用以下几种战略来达到这一目标：1．有效的店内布局2．有效的补货3．有效的促销4．有效的新产品导入五、ECR的利益根据欧洲供应链管理系统的报告显示，接受调查的392家公司，其中制造商使用ECR策略后，预期销售额增加5.3%，制造费用减少2.3%，销售费用减少1.1%，货仓费用减少1.3%及总赢利增加5.5%。而批发商及零售商也有相似的获益：销售额增加5.4%，毛利增加3.4%，货仓费用减少5.9%，货仓存货量减少13.1%及每平方米的销售额增加5.3%。由于在流通环节中缩减了不必要的成本，零售商和批发商之间的价格差异也随之降低，这些节约了的成本最终将体现在消费者身上，各贸易商也将在激烈的市场竞争赢得一定的市场份额。对客户、分销商和供应商来说，除这些有形的利益以外，ECR策略还有着重要的不可量化的无形利益：1．客户：增加选择和购物便利，货品更及时、丰富；2.分销商：提高信誉，更加理解客户情况，改善与供应商的关系；3.供应商：加强品牌的完整性，改善与分销商的关系，缺货率更低。六、QR与ECR的比较（一）QR和ECR的共同点主要表现在以下几方面：1．共同的外部环境。2．都需要调整供应商与批发商的关系。3．共同的威胁。4．共同的目标。5．共同的战略。6.共同的错误。（二）QR策略与ECR策略的区别区别主要表现在以下几方面：1．产生的时间不同。QR策略的最初目的是提高零售业中的一般商品和纺织品的设计、制造和流通效率。QR策略的成功引起了其他行业零售商的注意。1993年1月，食品和超市行业的零售商提出了ECR策略。由于很多供应商既为普通店铺服务又为超市服务，所以ECR的采用会比QR策略快。2．应用的行业不同。QR适合销售普通商品的零售店铺，而ECR主要应用于食品行业。3.关注的重点不同。对于运用ECR策略的食品业来说，关注的重点是效率和成本。对于运用QR策略的普通零售店铺来说，重点是补货和订货的速度，目的是最大程度地消除缺货。任务三联合计划、预测和补货系统（CPFR策略）案例导入：宝洁与沃尔玛演绎供应链管理四字箴言1980年，美国俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商P&G宝洁公司，接到密苏里州圣路易市一家超级市场的要求，问P&G能不能自动补充架子上的Pamper牌婴儿一次性纸尿裤，而不必每次再经过订货的手续，只要架子上一卖完，新货就到，其可以每月付一张货款的支票。宝洁公司的经理DuaneWeeks经过筹划，把两家公司的计算机连接起来，作出一个自动补充纸尿裤的雏形系统，结果试用良好。两家公司不必再为“纸尿裤”的生产、存货管理发愁了。这样，自动化的供应链管理从此开始了。1987年宝洁公司副总裁RalphDrayer把“纸尿裤”系统扩大，向其下游的经销商和日用品销售商推销这个系统，以使双方获利。当时，有两家大型百货零售连锁店试用，一家是Wal-Mart(沃尔玛），一家是Kmart（凯玛特）。沃尔玛在1988年购买了P&G的“纸尿裤”系统，然后充分运用系统的特点，使得企业发展到今天，成为已经拥有4000多家大卖场的全球最大百货零售企业。而凯玛特，在试用了该系统以后，就没再继续使用，结果企业申请破产保护。现在宝洁公司的产品占了沃尔玛商品的20%以上，而且还在继续增长。P&G这套系统理念，也就成了供应链管理的准则。P&G为推广这个概念，告诉下游的经销商“由我来管理你的存货”，这自然不是一件容易的事。当时，上、下游的厂商仅有买卖关系，从未坐下来谈过大家如何联手加强为客户服务的话题。联手加强为客户服务，大家都欢迎，但是如何联手呢？P＆G提出一起来定价、促销、追踪服务，彼此交流双方信息。做到这一点，第一件事是双方要有合作的诚意，如果相互猜忌、敌对，那就走不下去了。所以，P&G首先对下游的经销商说，P&G非常在意它们的营运，希望能把相关的信息分享，这样对双方都有利。从“连续补充”开始——用过就扔掉的婴儿纸尿裤，在三十多年前还算是创新，尤其以P&G制造的Pamper品牌最出名。创建于1960年的Wal-Mart的创始人SamWalton是一个很有眼光的人。他说大家做事的方法太复杂了，提出“你应该自动送给我Pamper牌纸尿裤，我一个月送给你一张支票”。P&G当时与一家下游的零售商店做自动送货已有一段时间了，知道Wal-Mart有同样的想法，就试着与其合作，当然也是先从自动送货开始，“连续补充”（ContinuousRe-plenishment)的概念因此产生了。连续补充虽然只是工作流程上的一个技木问题，但是它们从此建立了相互信赖的关系。两家的电脑连接在一起，Wal-Mart销往P＆G产品的情况，随时会被传送到P&G的工厂，以便P&G用来安排产品的生产、包装和运送的时间；Wal-Mart也同样可以通过计算机联网，了解下一批产品的需求情况。双方信息的共享，使彼此的服务质量大为改善，存货量也大为降低，双方建立了进一步合作的基础，也促使Wal-Mart迈向“把最好的价值带给客户”的成功之路。现在，这句话成了Wal-Mart的座右铭。怎么想到从连续补充做起呢？据P&G副总裁RalphDrayer解说，零售业上、下游买卖的手续过于繁琐，尤其是对多家、多样商品的买卖，不但复杂，而且费时费力，要付出很高的成本。P&G与Wal-Mart这两家最大的卖主与买主，就想到换一种有效率的做法，来降低存货、运费和其他不确定的因素。这件事这件事所面临的第一个挑战，就是P&G告诉Wal-Mart，“由我供货商来管你零售商的存货，而且会比你自己管理得更好”。Wal-Mart听了，起初不以为然，以后逐渐打开心结，一步步合作，事实证实了这个想法是正确的。货物的运输是连续补充的重要一环，必须重新加以考虑。例如，以前Wal-Mart的大型零售场所停满了尚未卸货的卡车是常事，但现在不行了，卡车一到就要立即卸货，因为没有仓储、没有存货。而供应商方面，不论是制造环节或包装环节，工厂的各项程序,也要发生改变，这都源自“Just-in-Time”的运作模式。Drayer这样解释连续补充：就好像一根水管，水可以不断地流出，即使没有储水池，也不会出现浪费现象。从连续补充的成功，转向企业间进一步的合作，两家企业还彼此开放了更多的信息，共同规划促销活动、预测销售、创造利润，完全改变了买卖双方原有的接口形式。“C”、“P”、“F”、“R”四字箴言：宝洁公司与沃尔玛的合作，改变了两家企业的营运模式，实现了双赢。与此同时，它们合作的四个理念，也演变成供应链管理的标准。这四个理念可以用四个字母代表：“C”（Collaboration，合作）、“P”（Planning，规划）、“F”(Forecasting，预测)和“R”(Replenishment，补充）。“C”合作——“C”不是两家企业普通买卖关系的合作，而是为同一目标共同奋斗并创造双赢的合作。零售商店不存货，而把存货推给供货商，增加供货商的成本，就不叫合作。如果零售商与供货商共同以零售店顾客的满意为最高目标，通力合作，就可让双方都成为赢家。这样的合作是长期的、开放的，而且要共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。双方先要协议对对方的信息保密，制定解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。“P”规划——供应链管理源于日用品的零售，当初并没有“P”，以后因为有别的行业对“P”的应用，所以才认为有把“P”纳入的必要。“P”是规划，两家企业合作，要规划的事很多。在营运上有对产品的类别、品牌、项目的规划；在财务上有对销售、价格策略、存货、安全存量、毛利等的规划。双方在这些问题上的规划，可以维系共同目标实现。另外，双方可以对产品促销、存货、新产品上架、旧产品下架等一些事情进行共同规划。“F”预测——对销售的预测，双方可有不同的看法。供货商可能对某类商品预测得准确，而零售商店可以根据实际销售对某项商品预测得准确，但双方最后必须制定出大家都同意的预测方式。系统可依据原始信息，自动作出基础性的预测，但是季节性、时尚性的变化，以及促销活动、顾客的反应，都会使预测出现变化。双方预先要制定好规则，来研讨并解决预测可能产生的差异。“R”补充——补充是供应链管理的重要程序。销售预测，可以换算成为订单预测，而供货商的接单处理时间、待料时间、最小订货量等因素，都需要列入考虑范围之内。货物的运送，也由双方合作进行。零售商订货，应包括存货比率、预测的准确程度、安全存量、交货时间等因素，而且双方要经常评估这些因素。在补充程序上，双方要维持一种弹性空间，以共同应对危机事宜。成功的补充程序，可使供货商经常以少量的货品供应零售商，用细水长流的方式，减低双方存货的压力。一、CPFR的起源供应链管理通过对物流、信息流及资金流的协调，将供应商、制造商、配送商、分销商、零售商直至最终客户连接起来。为了整条链的良好运作就必须实现统一的、事前的计划。但现在在预测环节普遍存在以下不足：1．大多数企业仅仅根据自己的订单产生需求预测计划，缺乏对供应链整体的考虑；2．预测的准确性不高，同时不知道如何才能提高预测精度；3．大多数计划比较粗略，很少精确到产品的颜色、规格等，难以达到计划的准确性；计划的不准确导致整条供应链运作效果不好，重复建设库存，平均库存很高，供应和生产脱节，往往是该有库存的时候没有库存、不该有的时候又有很多库存。合作计划、预测与补给(CollaborativePlanning，ForecastingandReplenishment，CPFR)是针对上述问题而提出的新的理念并在实践中证明有效的计划方法。对制造商、分销商、配送商等实施CPFR的调查表明：1．80%的合作伙伴业务增加；2．销售额增加；3．随着销售额增加，库存降低10%；4．客户满意度增加；5．计划的准确性提高。由于CPFR具有以上的优势，所以CPFR成了理论研究界研究的对象，对CPFR的研究日渐增多，企业界也开始纷纷采用CPFR以求更高的管理效益。二、CPFR的基本理念CPFR联合计划、预测与补货的定义为：CPFR提供了一整套工作流程，该流程以提高消费者价值为共同目标，通过供应链上企业的相互协作，共享标准化的信息，制定有的放矢的计划，开展精确的市场预测，有效的库存管理，根据需求动态及时补货，以提高整个供应链的业绩和效率。通过整合供应链上需求和供应两方面的信息，由生产商、零售商等彼此分享，为供应链上各个企业降低库存成本、减少运营费用、创造更多的业务机会、提高销售额、提升满足消费者的需求、形成多方共赢的环境等提供工作指南。

CPFR既是一种理念，又是一系列活动和流程，它帮助合作伙伴建立准确预测和高效的补货计划，使得在高水平的服务上扩大销售并降低库存。通过一系列合作伙伴认同的业务流程，制订共同的销售和运作计划，通过电子化的交流与沟通，合作修改销售计划和补给计划，从而提高计划的前瞻性和准确性，有效地减少事后性带来的高成本。

CPFR的供应链体系结构，具体可以分为以下4个职责层：1.决策层。主要涉及合作企业的领导层，包括制定企业联盟的目标和战略、建立跨企业的业务过程、企业联盟的信息交换和共同决策；2.运作层。主要负责合作业务的运作，包括制定联合业务计划、建立单一共享的需求预测、共担风险和平衡合作企业能力；

3.内部管理层。主要负责企业内部的运作和管理，主要包括品类管理（CM）、库存管理、商店运作、后勤、顾客服务、市场营销、制造、销售和分销等；

4.系统管理层。主要负责供应链运作的支撑系统和环境管理及维护。

CPFR认为，分享快速变化的信息的关键是，开发一个信息基础构架，使供应链过程中的伙伴形成协作关系。这个基础构架由4部分组成：可以分享与传输的数据内容和数据格式；支持数据分享的信息传达手段；可确保数据安全性的安全措施；通过信息分享，实施CPFR联合计划、预测和补货的业务流程。CPFR的工作原理是甄别例外，即供应商与采购商、制造商与零售商各自计划之间的不协调点，并提醒各方修订预测，做好补货准备。CPFR是建立在消费者有效反映（ECR）的原则之上，并涵盖了供应商管理库存（VMI），联合管理库存（JMI），持续补货计划（ContinuousReplenishment,CRP）以及品类管理（CM）的理念。三、CPFR的一般运作流程CPFR流程模型（一）贸易伙伴的框架1．贸易伙伴框架结构2．需求的单一预测3.消除供应流程的约束

（二）流程的基本模式运作模式销售预测订单预测订单生成A零售商零售商零售商B零售商制造商制造商C零售商零售商制造商D制造商制造商制造商A、B、C、D模式分别描述了贸易伙伴关系以及核心企业的主导作用，参见表3-1。在每个运作模式中，伙伴双方都对预测和计划流程有贡献，但其中必有，一个伙伴拥有最终的主导权。运作模式A是一个零售商主导的预测和补货流程，在该模式下零售商控制着销售预测、订单预测和订单生成。运作模式B、C和D如同供应商管理库存，，订单生成由制造商负责。在运作模式B中，零售商提供销售预测，而制造商则集中于补货阶段的功能。在运作模式C中，零售商还主导着订单预测流程。在运作模式D中，制造商则推动着整个流程，包括需求预测和补货计划。（三）一般的CPFR流程模型CPFR的一般流程模型有9个步骤，这9个步骤可划分为计划、预测和补给3个阶段：第1个阶段(第1、2步)为计划；第2个阶段(第3～8步)为预测，又细分为2部分，第3～5步是消费者预测，第6～8步是补货预测；最后一个阶段是补货（第9步）。如图1所示。第1步，协商达成前端协议。买卖双方为协作关系建立方针和规则。协作协议描述了合作各方的期望、行动以及成功所需要的资源。为了获得这些，参与到供应链管理中的各方共同达成一个通用业务协议，包括合作的全面认识、合作目标、机密协议、资源授权、合作伙伴的任务和业绩的检测。输出：公布CPFR的协作协议。该协议给出了各方为开始协作关系或依据CPFR的标准重新定义协议的计划文本。该文本清晰地界定了实际项目的流程，确认了每个贸易伙伴的作用及其评价尺度。另外，它还指出每个机构只要准备充分就可以在该关系中拥有利润最大化的机会。该规划也论及追求更高水平的业绩表现和交流信息，共担风险的愿望。（三）一般的CPFR流程模型第2步，创建联合业务计划。供应链合作伙伴间相互交换战略和业务计划信息，以在联合业务计划上开展协作。在零售商/制造商情形中，合作伙伴应该应用品类管理（CM）的指导原则来首先创建合作伙伴战略，然后定义分类任务、目标和策略。在所有的情形中，项目管理框架(如订单最小批量、交货期、订单间隔等)将建立起来以进行项目的协作。联合业务计划是通过包括从双方获得的数据来改进整体的预测品质进行开发的。这也将有助于供应链的交流与合作。输出：一个合作各方共同同意的联合业务计划，它清楚地确认了项目将要进行协作的任务、战略和策略。联合业务计划是预测过程的基石，拥有这么一个计划将会极大地减少例外情形和对过量互动的需求。第3步，创建销售预测。用消费数据来创建和支持联合业务计划的销售预测。该消费数据依据产品、行业和贸易伙伴的不同而不同。它可能是零售商电子收款机系统（POS）的数据、零售商配送中心退回或制造商消耗的数据，以及有用的因果关系的信息和已计划事件的信息。输出：销售预测最初是由一个公司完成，然后向其他合作伙伴传达，并与之进行协商以达成一致。并用来作为创建订单预测的基础。（三）一般的CPFR流程模型第4步，确认销售预测的例外情形。确认那些落入由买卖双方设定的销售预测例外标准（每个项目的例外标准在协作协议中已经达成共识）之外的项目。输出：步骤4的输出是一个例外项目的列表。这些信息对于步骤5来说是必要的。第5步，销售预测例外的解决/合作。通过查询共享数据、电子邮件、电话、交谈、会议等，协商解决销售预测的例外情况，并将任何最终的变化提交至销售预测(第3步)。输出：买卖双方间共同协商以解决项目例外。然后提交一个对预测的调整方案。CPFR增加的实时协作功能促进了在买卖双方间共同作出有效的决定，并且增加了最终承诺订单的可信度。CPFR流程在该阶段的销售预测和数据交换将开始降低由买卖双方