海尔与联想海外投资模式分析-毕业论文

毕业论文题目名称：海尔与联想海外投资模式的分析院系名称：经济管理学院班级：国贸092学号：200900XXXX学生姓名：XXX指导教师：XXX2013年5月20日

论文编号：20090066XXX海尔与联想海外投资模式分析TheAnalysisofHaierandLenovoOverseasInvestmentModel题目名称：海尔与联想海外投资模式的分析院系名称：经济管理学院班级：国贸092学号：200900XXXX学生姓名：XXX指导教师：XXX2013年5月20日引言1.1研究背景及意义在经济全球化的大背景下，实现国际化战略、加快国际化进程已成为中国企业应对经济全球化浪潮的战略选择。中国改革开放30多年来，综合国力和企业的国际竞争力不断增强，许多中国企业已经跨出国门从事国际化经营，并取得了一定的成绩。企业决定进入国际市场，就必须实施国际化经营战略，并且要尽可能地降低国际化经营的风险，从而获得良好的经营收益。而企业在实施国际化进程中，必须对目标市场的选择、进入国际市场的途径以及国际化扩展的速度等等问题做出正确的决策。在这些问题中，最重要的就是海外投资的途径选择，即海外投资模式的选择问题。我国企业实施海外投资战略可以充分利用国内国外两个市场、两种资源，弥补中国经济快速发展中的资源不足，发挥比较优势，推动产业结构优化升级和经济结构调整。企业更多地参与国际化经营，有利于提升国际竞争能力，加快经济建设，进一步促进实现全面建设小康社会的宏伟目标，从而更好的保障和谐社会的建设。而海尔与联想作为中国企业走向世界的佼佼者，其海外投资模式对我国其他企业怎样实施海外投资策略提供着有益的经验与启示，使更多企业少走弯路，以尽量少的代价和尽快的速度提高国际竞争力，从而使更多的企业走出国门、走向世界。1.2海外投资模式概述1.2.1海外投资的概念及分类国际直接投资(InternationalDirectInvestment)也称为对外直接投资(ForeignDirectInvestment，FDI)、跨国直接投资(TransnationalDirectInvestment，TDI)、海外直接投资(OverseasDirectInvestment，ODI)，是指企业以跨国经营的方式所形成的国际间资本转移。一般来说企业可以利用两种方式在东道国进行对外直接投资，即绿地投资(Greenfieldinvestment)和跨国并购(Cross—borderMergers&Acquisitions)。绿地投资：又称新建投资，是指跨国公司等投资主体在东道国境内依照东道国的法律创建的部分或全部资产所有权归其所有的企业。绿地投资作为国际直接投资中获得实物资产的重要方式是源远流长的。绿地投资有两种形式：一是建立国际独资企业，其形式有国外分公司，国外子公司和国外避税地公司；二是建立国际合资企业，其形式有股权式合资企业和契约式合资企业。跨国并购：是跨国兼并和跨国收购的总称，指一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实旋实际的或完全的控制行为。本文选取绿地投资和跨国并购两种中国企业常用模式进行研究，试图对海尔与联想海外投资模式进行分析。1.2.2我国企业海外投资的总体情况自1978年改革开放以来，我国企业对外投资活动经历了从无到有，从小到大，逐步初具规模的过程。尤其是近几年我国企业对外投资迅猛发展。截止到2011年，中国对外直接投资净额746.5亿美元，较上年增长8.5%。截至2011年底，中国13500多家境内投资者在海外设立对外直接投资企业1.8万家，分布在全球177个国家(地区)。这些海外企业在为我国企业利用国外资源，扩大我国商品在国际市场的占有率、学习外国的管理经验技术等方面发挥了巨大的作用。金额(亿美元)金额(亿美元)图2-1：2002年--2011年中国非金融类对外直接投资流量(单位：亿美元)数据来源：中国商务部历年统计数据1.3研究综述1.3.1国外研究现状对进入模式选择影响因素的研究，国外学者一般都建立在理论研究基础上，或是在理论研究过程中，提出影响企业进入国际市场模式选择的因素。但大部分学者并没有全面的对影响因素进行研究，只是选取他们认为重要的因素进行实证研究。还有大部分实证研究则是对以往学者提出的影响因素进行验证。Hill，Hwang和Kim(1990)[1]从环境因素、交易成本、全球战略目标等方面来研究投资进入方式，得出结论：合资企业交易成本最小、组织控制成本较高、总成本较高；新建全资子公司交易成本较高、组织控制成本较小、总成本最小；购并全资子公司交易成本最高、组织控制成本较高、总成本最大。Shih．FenS．Chen和MingZeng(2004)[2]通过创建一个变量来区分企业特定广告投入和行业特定的声誉障碍并以此来分析日本制造业进入美国时的投资策略选择，结果表明：如果面临较高的声誉障碍时日本企业会倾向于并购；而如果需要花费更多的广告投入则倾向于新建投资。MalgorzataK.Krusiewicz(2011)[3]以邓宁对投资发展轨迹理论的动态表述为分析框架，用中国实施对外开放策略后的经济发展和投资，来实证研究解释邓宁的理论，展示了中国对外直接投资的主要动机、主要目的、部门和进入方式。1.3.2国内研究现状目前国内对于企业国际市场进入模式选择的理论研究才刚刚起步，一般都是在国外理论研究的基础上进行分析。另外实证方面的研究也比较少。1、关于海外投资模式关于企业海外投资模式分类的研究随着企业海外投资的现状在不断地变化。鲁桐(2003)[4]将企业海外投资分为四种方式：国外生产，用国外品牌；国外生产，用中国自己的品牌；在中国生产，用外国的品牌；在中国生产，用中国的品牌。卢进勇、闫实强(2005)[5]从我国各个企业在自身不同、所处的行业及实行的战略不同的条件下，提出了建立海外营销渠道投资模式、境外加工贸易投资模式、海外创立自主品牌投资模式、海外并购品牌投资模式、海外品牌输出投资模式、海外资产并购模式、海外股权并购模式、等九种海外投资模式。李培兰(2010)[6]将企业对外直接投资选择的模式分为两大类：一是绿地投资，其基本方式包括独资、合资、合作以及特许权经营；二是海外并购，具体方式为收购与合并。2、关于海尔与联想海外投资模式研究作为中国企业国际化的优秀企业，海尔与联想必然受到许多学者的关注与研究。对于海尔的研究，主要集中在海尔海外投资策略、投资特点、品牌投资等方面。芒尼(2006)[7]在研究海尔品牌与全球化关系时指出，正是因海外投资时建立本土化名牌，海尔才获得了更多的用户资源，也正是靠着本土化品牌，海尔才没在激烈的全球竞争中被淘汰。杨蔚(2010)[8]科学总结了海尔公司不同阶段海外市场拓展模式的特点,深入剖析了其成功背后的深层原因。并认为海尔无论到海外建厂还是兼并收购,都坚定地实施以本土化为导向的全方位国际化战略,即产品本地化、生产本地化、研发本地化和管理本土化。但对海尔海外投资的评价并不深入。对于联想的研究主要集中在其国际化、跨国并购及并购后的资源整合方面。周伟(2005)[9]在对联想跨国并购IBMPC业务的案例作了简要回顾的基础上,分析了联想并购IBM之PC业务所寻求的创造性资产以及此次并购需要关注的几个问题,并探讨了联想后期的整合成长之路,为我国企业创造性资产寻求型FDI提供了一定的借鉴。张小平(2011)[10]介绍了联想是从事国际化的探索道路，并指出国际化不是商品或服务出口这么简单的事，而是公司治理结构、人力资源、企业文化等多个方面的国际化。关于海尔与联想综合分析主要集中在两者海外投资模式所面临的风险及其对其他企业进行国际化的经验总结方面，但分析比较有限而且零散，结构、内容趋同。周正平、赵晓辉(2012)[11]从海尔联想国际化经验中总结出：在实施国际化过程中，把国内和国外市场作为一个整体考虑，企业才能够强大起来。吕聪、毛肖雯、宣文尧(2011)[12]介绍对联想国际化的动机与原因，并对其国际化进行分析；介绍海尔国际化阶段性战略，从市场进入战略、本土化战略、品牌化战略进行分析,最后提出二者的国际化风险：联想的风险围困与海尔的成本之重。1.4本文主要研究内容论文首先对海外投资相关的概念进行介绍，对我国企业海外投资现状进行简单介绍，着重分析海尔与联想的海外投资历程及模式，从投资方式的选择、投资特点、影响因素、利弊等方面对海尔与联想不同海外投资模式进行分析。最后从投资动机、国际化人才、进入方式选择、企业品牌建设等方面提出对我国企业海外投资模式选择的建议。2海外品牌投资的最佳运用——海尔海尔集团成立于1991年，其前身是青岛电冰箱厂，1984年引进德国利勃海尔电冰箱制造技术后开始使用海尔品牌。产品从创立初的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类、15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。海尔旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的大型国际化企业集团。2.1海尔海外投资历程名牌战略阶段(1984—1991年)这一阶段海尔的名牌战略的提出是当时企业内部和市场外部的客观条件造成的。海尔1984年起步时是一个濒临倒闭的集体小厂，海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位，通过“砸冰箱”事件质量意识，树立名牌观念，并决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创出冰箱行业的中国名牌。1988年海尔获得了中国冰箱行业历史上第一枚国家级质量金牌，标志着名牌战略初步成功。自1990年以来，海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再占领发展中国家的市场，取得了显著成效。以海尔产品的高质量树立了国际市场信誉，海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己的国际名牌的战略，并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。(2)多元化战略阶段(1992—1998年)海尔从1984年到1991年做了7年冰箱，从1992年开始，海尔充分利用世界家电产业结构调整的机遇以及国内的良好发展时机，在国内家电企业中率先开始了多元化经营。1997年，海尔从白色家电领域进入黑色家电，如电视机等，随后又进入电脑行业，然后进入了冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域。以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强，并取得了辉煌的业绩。与此同时，产品开始大量出口到世界各地。这期间，海尔为国际化经营打下了坚实的基础。有了名牌战略和多元化战略打下的基础，海尔集团作为国内家电知名品牌的生产厂家，在国内市场上占据了明显的优势。(3)国际化战略阶段(1998—2005年)海尔的产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。国际化是海尔的目标。“出口”是针对海尔的国际化而言，但国际化的海尔就不同了，“海尔”己不再是青岛的海尔，设在中国的总部也不再仅仅是向全世界出口的一个产品基地。国际化的海尔是三位一体的海尔，即设计中心、营销中心、制造中心三位一体。最终成为一个非常有竞争力的具备在当地融资、融智功能的本土化的海尔。国际化的战略其最终目的就是成为一个真正在每一个地方都有竞争力的，而且辐射到全世界各地的国际化海尔。(4)全球化品牌战略阶段(2006—今)“创新驱动"型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新。全球化品牌战略和国际化战略有很多类似，但是又有本质的不同。国际化战略阶段是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口，但现在是在本土化创造自己的品牌。海尔努力在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。2.2海尔海外投资模式的选择海外投资模式是一个企业国际化进程中一个重要的构成部分，对企业来说，海外投资方式的正确选择是企业在海外市场发展的重要决策之一。而企业以何种方式进行海外投资则受多方面因素的影响，这里主要从投资环境、战略目标、产业选择、投资方式等方面来分析海尔海外投资模式的选择。2.2.1投资环境企业作为一个开放系统，与内部及外部环境要素之间不断地进行着物质和信息的交换，并且这种交换直接关系到企业投资方式的最终实施效果。因此，企业在正确地选择海外市场投资模式之前，必须对企业的宏观环境、行业竞争环境、内部资源环境进行分析。1、宏观环境宏观环境指那些给企业造成市场机会或环境威胁，对企业的战略产生影响、发生作用的主要社会力量。本节主要从政治、经济角度来分析海尔海外投资的宏观环境。(1)政府政策我国政府对“走出去”政策大力支持。国家鼓励企业走出国门，并从各个方面提供政策支持和保障。1979年，中国政府开始实施有计划的鼓励对外直接投资的政策。“十七大”报告具体阐明了我国企业国际化的战略方向，即创新对外投资和合作方式，支持企业在研发、生产销售等方面开展国际化经营，加快培育我国的跨国公司和国际知名品牌。为了扶持企业海外投资，中国实施了包括税收优惠、补贴以及为中国在海外的子公司产品进入中国市场提供优惠等措施。在促进企业对外直接投资政策方面，我国政府还在继续深化改革，为将要或已经“走出去”的企业排忧解难。(2)加入WTO的影响加入WTO后，世界150个WTO成员国无条件对我国企业实现关税减让，提供贸易最惠国待遇，为我国家电企业开拓国际市场提供了一个良好的环境。同时，国外的资金、技术、先进的管理经验大量涌入，这一方面会相应提高我国家电企业的生产技术、管理水平，提升中国家电行业的整体实力。另一方面也抬高了我国企业的竞争门槛，企业在这一行业的竞争将会更加激烈。加入WTO后，我国对知识产权方面的管理进一步与国际接轨，我国的家电技术是以仿制和组装加工为主起步的。无论是技术专利还是商标注册，国内的家电企业都无法与发达国家相比，我国家电企业被迫付出高昂的专利使用费，这无疑将增加企业成本。(3)汇率因素我国对外贸易发展良好，外汇储备不断增加，汇率水平不断变动，人民币不断升值。我国自2005年7月21日实施汇率改革以来，截止到2012人民币已经累计升值超28%，人民币目前仍维持升值态势。人民币汇率继续升高，将对中国企业的出口利润造成直接影响，直接缩减公司的利润。短期内汇率变动、人民币升值给国内家电企业带来的只是利润的损失，影响企业的经营业绩。长期来看，这会造成我国家电产品竞争力下降，海外市场竞争份额萎缩的困境。多年来，由于我国家电企业凭借产业链带来的规模化优势、低廉劳动力成本带来的成本优势，不断通过价格战来参与海外市场竞争，产品和档次主要集中在中低档水平上，产品和技术附加值较低，所获取的利润也很低，家电企业抵抗汇率变动风险的能力不强。中国家电企业可采取对外直接投资的方式，在海外建立生产工厂，直接由当地工厂负责市场的拓展，避免频繁的交易造成的汇率兑换损失，从而缓解人民币升值所带来的压力。2、行业竞争环境行业竞争分析主要是分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其他行业的关系。行业的结构及竞争性决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略。(1)行业的结构就家电行业而言，家用电器生产设备的专业性强，设备投资较大、转换成本和退出成本都比较高，导致家用电器行业存在较高的退出壁垒，潜在进入者的威胁不大。同时随着以计算机技术为核心的信息技术，特别是数字技术、多媒体技术和网络技术的飞速发展和普及应用，网络化正在向非计算机领域扩展。通信、计算机与家用电器产业的进一步融合，使得数字化、智能化、网络化的信息家电得以快速发展，人们对电器更多功能的需求愈来愈高。传统的家电产品已经不能满足消费者多样化的追求，随着时代的发展，传统家电产品部分或全部被信息家电产品所代替，这对海尔在海尔海外投资的产业选择有很大的影响。(2)行业内竞争者目前，全球领先家电厂商呈现美、欧、日、韩四足鼎立的态势。美国家电厂商以惠尔普、GE为首，立足国内市场同时通过并购重组和直接出口进军中南美及全球市场；欧洲家电厂商中，伊莱克斯公司专攻白色家电，飞利浦不断巩固其在消费电子领域的地位；日本厂商本土竞争尤为激烈，其市场很难被国外厂商打开，日本家电厂商在亚洲主要扮演技术提供者的角色；韩国厂商则以低价策略向亚洲和欧洲市场开拓。上世纪八十年代以来，我国家电业从无到有，仅用十几年的时间，造就了一个家电生产大国。我国家电产业已经拥有了巨大的制造能力，逐步形成了一批能主导市场、具有知名品牌和较高营销水平的家用电器企业集团，生产集中度不断提高，产品涵盖了全球主要家电品种。从20世纪80年代后期开始，各省、市从地区利益出发，纷纷投资上马家电生产项目，在全国范围内形成家电企业大量重复建设，造成生产能力与现实需求相比相对过剩，由此而爆发了一场场价格战，这些价格战不仅表现在国内市场，同时还表现在竞相压价出口上，造成出口普遍增长，价格逐年下降的局面。3、内部资源环境企业的内部资源是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。对企业的内部资源进行分析，其目的在于掌握企业目前的状况，明确企业所具有的长处和弱点，以便使确定的战略目标能够实现，并使选定的战略能够发挥企业的优势；同时对企业的弱点，能够加以避免或采取积极改进的态度。企业的内部资源包括诸多因素，这里主要选取品牌优势、企业文化、研究开发、经营管理四个因素对海尔集团的内部环境进行分析。品牌优势海尔的品牌优势并不是与生俱来的，而是经过海尔艰难的创建于维护起来的。海尔在发展初期就树立起名牌意识，决心生产世界一流的冰箱，创出冰箱行业的中国名牌。1988年海尔获得了中国冰箱行业历史上第一枚国家级质量金牌，标志着名牌战略初步成功。同时海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己的国际名牌的战略，因此，出口产品都打海尔自己的品牌，并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。在全球化品牌战略阶段海尔在当地的国家形成自己的品牌，努力在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。经过20多年的发展，海尔集团成为世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。2012年，海尔品牌价值高达962.8亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。这也正是海尔的品牌优势，使海尔在海外投资的策略中一直坚持其品牌投资模式。企业文化海尔借鉴了美国、日本企业推崇的创新精神与团队精神，在中国优秀的传统文化基础上将三者有机地结合起来，形成了极其丰富的海尔文化。海尔把企业文化作为与企业发展并存的一项系统工程来建设。海尔文化由企业理念和管理组成，渗透到集团各个分支机构和实业经营部门的经营、管理中。海尔在其发展的历程中表现出了文化运营的强劲势头。公司运用文化管理与运营的模式实现了企业的规模扩张之路。海尔文化的核心是创新，它是在海尔发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。但是，在其海外投资过程中，海尔文化也面临着从单一文化到多元文化的转变。在国外，不同国别之间企业文化的差异性会很大。所以，海尔文化怎样发挥自身的创新的优势，构建一种“和谐”的跨国企业文化是它亟需要解决的问题。(3)研究开发海尔集团非常重视研发工作，在其研发人员的不懈努力下，海尔技术中心在国家级技术中心评比中自2011年以来连续6年名列第一，海尔还获得国家科技进步奖11次，省级科技奖励77项。此外，海尔负责牵头制定国内及国际上的信息家电控制通讯标准，编制适合中国情况的网络系列家电通讯标准和数据传输协议，形成具有自主知识产权的国内统一的通讯协议和标准，在世界家电行业保持技术领先。在产品开发中，实现了科技与生产紧密结合。海尔建立了良好的技术成果商品化硬件环境，在集团所属的事业发展部中设立新产品试验基地，为技术成果商品化提供良好条件。此外，海尔积极构建国际化技术研发网络，坚持技术研发目标国际化、课题市场化、成果商品化的原则，逐步培植自己的技术研发能力，与国内众多科研院所建立合作关系，形成健全的研发体系。在海外，与许多大公司、技术中心建立交流、合作网，建立东京、蒙特利尔、里昂等设计分部，根据国际市场信息，跟上国际技术潮流，开发本土化的产品。正是由于海尔实行适当技术创新战略的同时兼消费者需求才使得其成为驰骋海内外市场的拥有自主品牌的引领者。(4)经营管理海尔集团的经营管理模式融汇东西方管理之精髓，切实有效，独具特色。通过摸索实践，不仅走在中国企业管理的前列，而且在世界企业管理领域，有些观点和做法也属新潮和先进。从斜坡球体论到OEC管理，从80/20原则到管理借理理论，1999年开始推行的以市场链为核心的企业流程再造，到2006年为适应全球化品牌战略要求，实施的“人单合一”的管理模式，海尔正踩上了目前世界范围内正在兴起的第3次企业管理革命的节拍[13]。同时，海尔集团也是注重品牌运营管理并取得成功的企业。为创中国名牌，海尔曾用大锤当众砸毁有质量问题的76台冰箱；为使海尔品牌家喻户晓，海尔每年不惜花费5亿元巨资进行文化宣传、广告和各种公益事业；更重要的是，为使海尔品牌名副其实，海尔建立了完善的全面质量管理体系。为创世界名牌，海尔大胆提出“海尔——中国造”以及“先创牌、后创汇”、“先卖信誉，后卖产品”、“国门之内无名牌”等口号，并毫不犹豫地付诸行动，公开公平地与世界名牌，在国际市场上一比高低。2.2.2战略目标企业的战略目标是企业在一定的时期内，执行其使命时所预期达到的成果，随着全球化品牌战略的启动，海尔集团的企业使命由原来的“敬业报国”转变为“创造资源”，远景目标由“追求卓越”升级成“美誉全球”。海尔集团新的企业使命和远景目标的确定为制定海尔集团海外投资的战略目标提供了依据。同时，企业外部环境(宏观环境、行业竞争环境)和企业内部条件(内部资源)的分析为战略目标的制定奠定了基础。为了实现既定的战略目标，企业应充分利用外部环境所提供的机会，消解外部环境对企业造成的威胁，并采取积极态度不断创造新的资源。战略分析工具SWOT分析通常被大量地用于制定战略目标分析过程中，SWOT分析是将企业各种主要优势因素(strengths)、劣势因素(weaknesses)、机会因素(opportunities)和威胁因素(threats)，通过调查将之罗列出来，然后运用系统分析的方法，将各种因素相互匹配加以分析，从而找到企业最佳可行战略组合。通过对海尔集团外部环境和内部条件分析，归纳出海尔集团SWOT分析表。(见表2-1)表2-1海尔集团SWOT战略分析矩阵外部环境内部条件优势-SS1.组织架构根据实施战略阶段的不同及时调整。S2.管理体系的不断改善。S3.科研开发能力进一步增强。S4.国内外营销、服务网络日趋完善。S5.不断创新的企业文化。劣势-WW1.核心技术缺乏竞争力。W2.品牌国际影响力小，产品高端市场缺乏竞争力。W3.员工跳槽率高，缺少高级际商务人才。W4.海外子公司文化的整合难度大。W5.部分产业多元化的发展使利润摊薄。机会-OO1.良好的国际国内政治经济环境。O2.入世拓宽了企业的发展空间。O3.政府对企业“走出去”的大力支持。O4.电子商务时代带来的发展机遇。O5.遍及世界的华人网络使海外投资更加便利。O6.家电产业进入壁垒高，一定程度限制新进入者。SO战略1.充分利用现有的国外完善的分公司营销、服务网络，加大力度开拓国际市场，进行海外投资。2.在国内外良好的政治经济背景下，利用文化创新优势，营造和谐的跨国企业文化。3.加大对电子商务的投入，走在网络时代的前列。WO战略1.进一步加大品牌营销，加快营销网络的建设，提升品牌价值。2.推行“质量领先战略”，加大对高端产品的研发。3.走“相关多元化为主”的道路，优化资源配置，对一些亏损、发展前景黯淡的非相关业应及时精简或撤离，发掘新的利润增长点。威胁-TT1.入世后，与国际大企业的竞争更加激烈。T2.节能、环保门槛提高，受政府政策X调整压力。T3.适度从紧的货币政策和人民币升值的压力。T4.家电行业的利润下滑、产品需求结构发生变化。T5.信息家电产品的发展，对通讯技术、电脑技术要求越来越高。ST战略1.巧妙应对国际贸易壁垒、用“盈亏平衡点”来避免投资风险。2.继续加大力度开拓海外市场，缓解人民币升值带来的压力。3.推行技术合作和技术联盟，加大对信息、环保家电的开发力度。WT战略1.实施人才战略，积极引进高层次人才，培养“国际化”人才。2.加大对核心技术的研发力度，尤其是在信息家电领域，提高产品在高端市场的竞争力。3.“合资与控股结合”的国外经营方式，加强内部运营管理，向管理要效益。资料来源：中国海尔集团海外投资战略研究通过SWOT战略分析矩阵可见，海尔集团在海外投资发展过程中既有独特的优势，也有很多不足，挑战和机遇同时并存。鉴于这一情况，可将海尔集团海外投资的战略目标归结为：以现有白色家电的核心能力为基础，以努力提高人类生活水平为目标，加大海外投资力度，积极实施全球化品牌战略，创海尔世界名牌，把海尔集团发展成为一个具有较强核心能力的大型跨国公司。2.2.3产业选择对外直接投资的产业选择关系到一国对外经济活动的宏观经济效益，也关系到企业的微观经济效益[14]。从所处产业生命周期来看，我国家电产业仅用了发达国家家电产业化进程的一半时间，就完成了产业初级阶段向成熟阶段的过渡，现在主要家电产品的生产工艺水平已和国际水平基本实现了同步。就产业整体而言，我国家电产业已经处在产业生命周期的成熟期，家电市场也出现了与之相对应的特征，主要表现在市场竞争日益激烈、产品利润率趋于平均化、市场集中程度不断提高、价格水平稳步下降等几个方面。所以，中国家电企业不得不考虑战略转变，向国际市场寻求更大的发展空间，海尔也不例外。目前，海尔集团已涉足几乎所有的家电制造行业，实现了前后纵向一体化，并进入了相对陌生的电脑、手机制造、金融、生物医药、软件、数字通讯等产业。家电作为海尔集团的主导产业，早在上世纪90年代就开始海外投资，成绩显著。电脑、手机作为其新进入的行业，2004年前后才有大宗产品出口，海尔重点发展的金融产业虽没有涉足海外，但是海尔发展金融业的目的是要构筑产融结合，与其他产业的发展产生协同效应。由于海尔最强的领域是白色家电领域，因此以白色家电进入国际市场，接着逐步延伸至黑色家电及海尔信息产业产品。在最初阶段海尔没有进行国际化发展的实力，主要在国内发展冰箱等少数白色家电产品。海尔以“质量”为品牌的中心价值，通过在国内开发高质量的冰箱等白色家电产品的打开市场，传递高质量、高档的品牌形象来创立名牌战略。如今海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2.2.4投资方式(1)贴牌模式最初起步的选择在确定创国际化品牌为战略目标时，应重点审视企业所处的发展阶段以及承担风险的能力。海尔在最初选择0EM(贴牌)方式进入美国市场，没有使用海尔的品牌，因为当时海尔刚刚开始尝试走出去，国外并不了解海尔。如果坚持使用自己的品牌，那么可能会失去出口的机会，也就失去了外国了解海尔的机会。也就是说，企业创品牌可能首先从使用自己品牌开始的，先发展后创牌。这种创牌过程是目前多数中国企业选择的模式。在某种意义上讲，品牌对中国企业发展比企业的尊严更重要。发展是企业创国际化品牌的必要前提，没有前期的发展就没有创品牌的基础。(2)购并当地品牌强化自主品牌模式人们在2005年之前认为海尔拒绝通过并购方式实现企国际化，即主张新建进入方式。而2005年7月海尔开始启动并购美泰的方案，说明了海尔根据当时的情况看到了并购当地品牌所带来的利处。据分析，海尔收购美泰，除产品线互补外，一直梦想在美国上市的海尔，很可能借助美泰曲线上市。相比住美国主板IP0将支付高昂成本来说，并购美泰不失为一种相对经济的途径。并且如果能够成功实现此次收购，2003年已经占据美国10％份额的海尔电冰箱市场占有率将攀升至16％。届时，海尔有望成为和伊莱克斯等国际一线家电品牌并驾齐驱的家电巨头。在这样的背景下，海尔也有了更雄厚的资本同零售商讨价还价，很可能实现其产品在美国市场由低端品牌向中高端品牌的历史性转变。这正是强化型模式——购并当地品牌来弥补自主品牌缺失的资源，可以让自主品牌在短时间内具有一定影响和占据较好的市场份额。虽然海尔并购美泰没最终成功，但可以明确的足海尔已经开始用并购国外企业来为海尔自有品牌的发展埋了一个伏笔。(3)典型的单一自主品牌国际化模式海尔集团开拓国际市场采取三个1/3战略，即1/3国内生产、国内销售；1/3国内生产、海外销售；1/3海外生产、海外销售。在国际市场上，海尔品牌的各类家电产品在全球160多个国家和地区销售，海外营销点达到了36000多个，海尔已经完成了品牌随产品或服务向国际市场输出的国际化初级阶段。海尔正在逐步实现生产、设计、销售本土化的经营模式。自1990年开始，海尔坚持“先难后易”的出口战略，走出国门创名牌，先瞄准发达市场——美国，经过十余年的不懈努力，2000年3月在美国南卡州建成的海尔工业园正式投产，并将设计中心落户洛杉矶，营销中心落后纽约，在美国形成了设计、牛产、销售的三位一体的本土化经营模式。通过当地融资、融智和融文化，创出了本土化的美国名牌。2001年6月从海尔并购意大利当地冰箱工厂开始，海尔也在欧洲真正实现了“三位一体”的本土化经营。这也正式单一自主品牌模式的发展路径，先是攻占发达市场，再后进入中等发达国家，最后是不发达国家的占领。2002年海尔洗农机在巴基斯坦海尔工业园开始投产。目前海尔集团在全球建立了10个工业园，在海外建成了22个工厂及制造基地。根据当地的消费习惯和风格设计出有针对性满足当地消费者需求的产品，为实现“全球定制”提供可能。由此可见，海尔集团经过十余年的品牌国际化历程已经从品牌产品出口的初级阶段，发展到了直接海外投资的中级阶段。通过品牌本土化实现海尔品牌国际化的战略目标。海尔之所以选择这种模式并获得了成功主要基于：以发达国家市场为突破口，通过与国外知名跨国公司正面交锋，逐步建立起品牌的知名度。这也充分说明了单一品牌模式对中国企业来说并不是没有可行性，关键在于有没有超前的战略眼光和持之以恒的坚定信心。总体来说，海尔品牌国际化是典型的单一自主品牌国际化模式。另外在走出国门初期，海尔理性考虑到企业所处的发展阶段以及承担风险的能力，选择了OEM(贴牌)方式进入美国市场，但OEM模式维持较短，很快海尔就以单一自土品牌同际化模式作为了最主要的品牌发展模式。海尔集团在海外投资和跨国经营过程中，始终以创立世界知名的自主品牌为核心目标。基于创世界名牌的战略目标，海尔需要对品牌的高控制。同时需强调的是，海尔从拒绝并购方式进行国际化到现在已开始尝试国际并购，这说明海尔意识到，并购品牌强化自主品牌也是中国企业“走出去”实现品牌国际化的一条可取路径。2.3海尔海外投资模式的特点2.3.1合理选择市场进入模式一般来说企业进入海外市场有两种模式，一种是渐进模式即“先易后难”，一种是全球启动模式即“先难后易”。海尔在国际化市场上注重了这两种方式的灵活运用。1、“先难后易”争国际市场。海尔的目标是“创世界品牌”，在海尔海外投资初期，海尔就把企业创牌的目标市场定位在欧美等具有国际竞争力的市场，坚持打海尔品牌出口，然后运用品牌的影响力占领其他市场。海尔冰箱的第一个登陆点就是具有“冰箱鼻祖”之称的德国。从最难进入的地区打开市场，逐步培育国际知名度，然后以高屋建瓴之势，辐射其他国家市场。2、“先易后难”建全球工厂。海外投资建厂的过程中首先选择自己熟悉的、地理位置邻近或风俗习惯相近的东南亚地区作为目标市场，再选择相对陌生，地理位置相距较远或风俗习惯差异较大的中东、北美地区作为目标市场。3、产品进入选择上也采用“先易后难”的方式，即“一路纵队而不是一路横队”的进入方式。首先找出某个地区市场哪个产品最容易进，或是消费者最感兴趣但产品差异性供给不足的产品，让这种产品先进入这个地区的市场，再带动其他产品的市场进入。进入欧洲市场以空调打头阵(指德国以外的其他欧盟国家)，进入美国市场以冰箱做先锋，进入日本市场以洗衣机为先遣队，待产品取得了知名度后，其他产品再陆续跟进。这不仅有助于自身品牌形象的树立，而且可以减少总的交易成本，降低进入风险。2.3.2投资产业、方式多元化目前，跨国公司对外进行投资，并不拘泥于投资一种产业、采用单一的投资方式，而是根据自身的特点进行及时地调整。随着全球化品牌战略的推进，海尔海外投资的产业和方式也发生了变化。投资产业多元化。多元化战略是指一个企业同时在两个以上的产业从事经营活动，同时向不同的产业市场提供产品或服务的战略。海尔在1992年就开始实施多元化战略，从相关多元化到不相关多元化，从制造业向服务业发展，扩张纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。从目前海尔海外投资所涉及到产业来看，主业家电产业最先进行海外投资，从2004年开始其电脑、手机产业也已经有了大宗产品出口，海尔海外投资产业多元化已开始显现。投资方式多样化。对外直接投资进入东道国的方式主要有两种：新建投资和跨国并购。新建投资是指跨国公司以“一揽子”生产要素投入的方式在东道国兴建全新的企业，形成新的生产能力。跨国并购，是跨国兼并和跨国收购的合称。跨国兼并是指跨国公司与东道国当地企业资产合并后建立一家新的实体或合并成为一家现有的企业。跨国收购是指跨国公司收购一家东道国现有的当地企业或外国子公司的控股股份。从海外投资准备阶段到发展阶段，海尔一直主张以新建设厂的方式进行海外投资(除收购意大利工厂外，其他均为新建投资)，到了海外投资扩张阶段，投资方式的多样化开始变得丰富起来，跨国并购已经较多的采用。2.3.3灵活运用战略联盟战略联盟是企业间以契约式协议而建立的一种商业合作关系，它具有极大的灵活性，可以在生产领域、销售领域，还可以是技术、商标使用领域的非资产投资的协议式联合方式[15]。海尔在海外投资的过程中，对战略联盟有了很好的运用，并与国外知名企业结成多种形式的战略联盟，在增强了自身实力的同时也极大促进了海尔在海外的发展。技术合作联盟。海尔已与德国迈兹、荷兰飞利浦、日本松下分别在多媒体技术、数字化技术、变频技术等方面建立了技术联盟关系，形成海尔在高新技术方面的优势。2、渠道销售联盟。海尔与日本家电巨头三洋公司合作，采用建立渠道销18售战略联盟的策略成功进入日本市场。3、品牌宣传联盟。海尔与NBA结成联盟，产生了双重的市场效应。首先，NBA在美国是最受欢迎的体育赛事，能够快速传播海尔的品牌知名度，为海尔在美国市场的销售起到巨大的促进作用；其次，NBA代表着美国文化，在中国年轻一代具有较强的影响力，从而扩大了海尔品牌在中国年轻一代消费群体的影响力。2.3.4大力推行本土化战略本土化战略是指跨国公司在生产管理或国际营销过程中为扎根当地市场来迎合东道国的风俗习惯、宗教信仰等文化传统所采取的发展战略[16]。海尔采取的本土化战略主要有：1、“三位一体”本土化战略，即研究开发本土化、产品制造本土化、营销本土化。海尔在国外设立研发中心，雇用当地的科技人才，这样不仅能降低跨国企业的研发成本，更重要的是使产品开发与市场营销紧密结合起来，使企业具有更强的适应力。海尔在跨国经营中也十分注重产品制造的本土化，已在世界各地建立或收购30多家工厂，海尔产品进行本土化制造，确保在最短的时间内根据顾客个性化需求把设计生产的产品交到顾客手中，并有一流的技术和服务保证，从而获得了较大的市场占有率。在海尔海外投资初期，海尔最大的困扰是没有自己的产品营销渠道，为此，海尔要努力营造自己的营销渠道。目前，海尔已形成了较为健全的海外营销网络，包括一般客户、海尔经销商、合作伙伴，成功实现了营销本土化。2、“三融一创”本土化战略，即融资、融智、融文化。在“三位一体”的基础上，海尔在当地积极推进“三融一创”，创本土化的世界名牌。当地融资，就是海尔将来能在美国、欧洲当地上市，利用当地资本做当地生意，做海尔自己的品牌。当地融智，就是利用当地人力资源，比如，在美国海尔销售公司，从总裁到员工雇佣的都是美国人。当地融文化，就是注重不同国别之间企业文化的融合。2.4海尔海外投资方式选择评价在投资方式的选择上从最初采用OEM方式，没有使用海尔的品牌，到出口家电产品到海外，坚持使用自己的品牌，经历了短暂的并购失意后，海尔最终并逐步建立研发、生产、销售“三位一体”的本土化的海外海尔。对于通过并购方式来实现国际化，收购一个世界名牌或者一个区域性名牌，对海尔来说会节省一点力气，但是最终导致的结果是海尔所支付的收购费用中基本上都足无形资产，很少是有形的。最后，海尔还是在做别人的品牌，根本无法树立自己的品牌。需强调的是，海尔从拒绝并购方式进行国际化到开始尝试国际并购，这说明海尔意识到，并购品牌强化自主品牌也是中国企业“走出去”实现品牌国际化的一条可取路径，但企业要理性的考虑到企业所处的发展阶段、投资能力、战略目标以及承担风险的能力，顾及多方面因素的影响程度，力求发挥其优点，弥补其缺陷。因此海尔最终确立了海外建厂的投资方式，也就是为了实现海尔品牌本土化。本土化战略对于制造行业尤为重要，强调针对当地市场需求设计和营销产品，其最大优势在于提供满足需求差异化的产品。因为，当地建厂可以更快更准确地了解当地消费者的个性化需求，针对性地进行产品研发、销售，海尔的本土化表现在广告上都应本土化，逐步将品牌扎根于当地的消费者，真正实现与用户“零距离”，这就是海尔海外建厂的目的。海尔新建投资有利之处在于：不易受到东道国法律和政策上的限制，可以有效规避国际贸易中的非关税壁垒，容易被东道国的政府、企业和民众接受；在东道国创建新的企业尤其是合资企业，常会享受东道国的优惠政策；在多数国家新建投资比并购的手续要简便，新建企业所需的资本，一般可以做出准确的估价。但不利之处在于：新建企业需要大量的筹建工作，周期长，投产较慢，且不利于迅速进入东道国以及其他国家市场，也不利于迅速进行跨行业经营并实现产品与服务的多样化。3海外并购投资的典范——联想联想集团成立于1984年，是由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办的。现已发展成为总资产198亿元，年营业额425亿元，拥有员工1.8万人的国内信息产业领先企业。目前联想控股已发展成为拥有5个子公司的集团，除联想集团、神州数码外，还有从事风险投资业务的联想投资、负责房地产的融科智地和新成立的负责并购业务的弘毅投资。联想集团在北京、上海和广东惠阳都建有生产基地，生产台式电脑、服务器、笔记本、打印机、掌上电脑、主板等产品，年生产能力达到500万台，同时在厦门设有大规模的手机生产基地。3.1联想海外投资发展经过(1)创业期(1984—1988年)1984年1月1日联想集团的前身—中国科学院技术研究所新技术发展公司诞生在中科院计算所那间不到20平方米的传达室里当时1个人20万元人民币资金。1985年5月，联想油印的第一张“产品目录”上共有29项产品，其中第一项就是联想式汉卡。通过汉卡将联想所代理的进口微机捆绑销售打造了当时联想的特殊优势使联想公司在市场上脱颖而出。很快联想式汉卡遍及全国并销往香港、新加坡和欧美等地创造了2000多万元人民币的直接经济效益。1988年，倪光南作为联想的总工开始主持开发联想微机。同年年4月中科院计算所和香港导远公司及中国技术转让公司联合创办了“香港联想电脑有限公司”采用英文名称Legend，每家出资30万港元.总共股份90万港元。(2)快速发展(1989—2000年)1989年1月联想集团公司成立，第一次在国内把“联想”作为企业及集团名称。联想集团公司正式成立联想品牌在中国的IT土壤中开始生根发芽联想的基本组织格局也在此时得以建立。1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑，其电脑销量、声誉不断提。1994年2月14日香港联想控股有限公司在香港挂牌上市。香港联想的上市是联想品牌首次在海外财经市场亮相。同年Intel推出奔腾要在中国本地找一个PC商，使得联想跟世界同步推出了奔腾。之后，联想确定了以PC业务为核心的主营业务。1996年开始，联想电脑首次超越国外品牌在国内市场占有率达第一。1999年联想电脑以8.5%的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。(3)多元化到回归PC(2000—2005年)联想的国际化始于2000年，其第一步是拓展海外分销市场，在香港市场推出首部家用电脑，但实际的市场反应并不理想。企业的国际化必须有足够资金作支持，而联想的资金阻碍了其国际化的步伐，转而积极推进多元化战略。2001年4月，联想宣布实施多元化战略，从原来的单一PC业务逐步扩展到消费类信息技术设备、商用类信息技术设备、手持设备、信息运营、IT服务、部件合同制造等六大领域。联想于2002年先后完成3次并购，包括收购汉普咨询51％的股权；收购智软计算机开发有限公司；收购中望系统有限服务公司。但多元化战略的实施并没有达到预期的效果，最终在2004年7月采取收缩战略，联想多元化的六大领域，除了PC与手机，全面放弃。作为回归PC业务的重要一环——收购IBM的PC业务。经过长达13个月的谈判与收购工作，收购事宜尘埃落定，一个国际化的新联想正式诞生。(5)国际化(2005—2011年)联想并购之前，无论是企业规模还是在国际市场的地位，都属于中国大陆的“地头蛇”。而从2005年至2011年，联想并购后7年，企业规模和国际市场地位都发生了根本性变化，成为名副其实的国际“龙”。经历过2005年的稳定客户、稳定员工，2008年奥运赞助，联想也开始进一步加快了国际化的步伐。在2011同时联想在年1月联想与NEC宣布成立合资公司；6月收购德国MedionAG，一家在个人电脑、多媒体产品、移动通信服务及消费电子领域领先的企业。在完成后，该协议将使联想在德国的市场份额扩大一倍，成为在这一欧洲最大个人电脑市场的第三大厂商。联想2011年的营业收入中，有54%的营业收入(约116.6亿美元)来自海外；全球员工总数大约27000人，其中超过56%为外籍员工；联想在全球160多个国家和地区开展业务。联想接下来的就是在国际化的旅程中再次拓荒，开发新兴市场和建立企业核心竞争力，最终使联想成为基业常青的百年老店。3.2联想海外投资模式选择分析3.2.1投资环境联想与海尔都是在上世纪80年代开始发展的，二者面临着相同的社会背景，上文已进行分析，故在本节不再赘述。下文着重从联想的行业竞争环境和内部资源来分析联想海外投资的环境。行业竞争环境行业结构与家电行业相似，PC产业有着很强的专业性、技术性。PC行业的技术革新速度是越来越快。具体来说就是技术发展速度很快，革新趋势明显。革新是推动计算机工业和信息技术发展的强大动力。目前，计算机领域许多技术趋势已初露端倪，以前表现在低价格高性能方面，现在趋向于更多的技术集成，成本的降低，材质的更新替代，性能的大幅度提高等。对于PC行业，技术和革新尤为重要，整个行业发展都着眼于硬件发展、软件配套等方面技术的发展和革新。国内各大PC厂商竞争十分激烈，纷纷以抢占市场份额为目标。行业内部格局不清晰，市场增长率很快，需求十分旺盛。同时，各大之间企业市场占有率相对稳定，大企业之间的竞争日趋激烈。商品标准化程度很高，国内市场竞争日益激烈，行业内很多企业逐渐转向国际市场的竞争。行业内竞争者在生产技术水平、管理水平，生产效率和资本大小等一系列因素上，谁拥有雄厚资本的企业就会在市场竞争中总是处于有利地位，而拥有雄厚资木的有效方法是兼并其它企业，扩大自身规模，加速资本集中。因此激烈的市场竞争环境既导致一部分企业由于经营不善要被淘汰，从而提供了被兼并对象，又导致了一部分企业愿意兼并其它企业这一事实。2004年曾经驻足中关村的50多家PC品牌如今只剩10余家，联想的竞争对手主要有同方、方正、长城、明基、宏基、华硕、神舟、TCL、七喜等品牌。其中Gateway这家台湾电脑公司急切希望超越联想，之前两家公司一直难分高低。不过，从2007年被宏基并购以后，两家公司之间的差距显著拉大；在全球PC市场排名第八的联想，收购了IBM电脑业务之后，跃居到世界第三。从此，戴尔、惠普和联想“三国演义”的局势更加明朗，而其他PC企业的生存状况则会更加恶化。国际竞争对手如戴尔、惠普，宏基公司直接在中国市场竞争，竞争将更加激烈，联想要想再突破一个新台阶压力巨大。2、企业内部资源(1)财务状况首先，在成本控制上联想非常有优势，联想的管理团队非常擅长通多种多样的的促销手段来适应快速变化的市场和对手。联想公司经过多年实践与探索，在企业内部建立了一套比较完整的成本管理体系，使整个定单管理、客户管理等方面的时间和成本大为降低。其次，联想采取了合理的融资策略。对于国际并购，是否具有持续的资金等资源支撑能力是非常重要的，联想的融资安排中最令人兴奋的就是三大战略投资者的引入。德克萨斯太平洋集团(TPG)、泛大西洋集团(GeneralAtlanticLLC)、美国新桥投资集团，这三大战略投资者不仅仅缓解资金的燃眉之急，更重要的是三家战略投资者卓越的专业背景可以为联想提供更多的专业知识和经验的支持，非常有助于公司并购后的整合与正常运转。(2)技术因素在全球化的今天，技术始终是中国企业无法摆脱的痛，而缺乏技术、研发实力，就会缺乏发展后劲，这是不争的事实[17]。联想和其他多数国内企业一样，重“贸”轻“技”，没有实现市场和研发设计的同步，这也是目前惠普等其他公司频繁推出电脑新品，而联想产品推出迟缓滞后的重要原因。联想集团有接近2000人的研发队伍，每年要约占总收入的比例1.5%的研究经费(惠普这一比例为3.5%)，相比其他跨国企业比例明显偏低。作为中国最大的IT企业，联想一直被“无技术”所指责和困扰。对于已经走向国际化的联想来说，到了依靠技术投入来提升产品竞争力和向PC相关领域延展产品线的时候了。(3)人才培养联想企业很注重人才的培养与建设，国际化的人才对联想进行海外投资起着重要的作用。同时联想很注重团队的建设，没有一个意志统一的、有战斗力的团队，什么定战略、什么带队伍，什么都做不出来。不论在什么情况下，团结永远是企业发展的首要条件。正是在这种理念的指引下，联想在跨出国际化步伐之前，就已经开始着手排兵布阵建立人才团队。要走出国际化，首要是搭建国际化团队，因此在并购IBMPC业务前，联想便已规划好了公司未来国际化后的领导团队。随后，我们可以看到在新联想的13位集团管理层中，来自IBM的人士占了6席，包括CEO、全球首席运营官、首席市场官、产品开发负责人等重要职位。这样的人员布局，让联想避免了企业并购，尤其是中国企业国际化进程中的人员流失、高层“动荡”给企业带来的不利影响。注重本土人才的成长这也是人才团队建设的一步。早在2000年，柳传志就以“非执行董事”的身份退居二线，将大权移交给未来领导联想国际化的领导人杨元庆，让他独自面对国际市场的惊涛骇浪，经受锤炼和磨砺。而针对中高层领导层的培养，联想则实施从并行岗位编制到薪酬预算倾斜；从“储备人才指标化”到“TOP100计划”、“继任者计划”和“国际轮岗计划”等多方面的人才培养机制，培养出了一批优秀的本土国际化人才。刘军、陈旭东、乔健王晓岩等这些经过“爬雪山、过草地”锻炼出的优秀人才，为联想稳固中国大本营、冲锋印度、保卫俄罗斯，舞动巴西以及攻占北美市场打下了坚实的人才基础。3.2.2投资动因1、加快国际化发展进程的需要从2001年到2004年，推行国际化战略已成为联想亟需突破的课题。联想的主要财务指标反映，在经历了1997年到2001年的高增长阶段后，2001年是明显的拐点，此后各项财务指标的增长势头都明显平缓。对于急欲国际化的联想而言，依靠渐进地通过自有资金扩大规模的方式尽管稳健，但已显缓慢，无法缩短超越竞争对手的时间。从长期来看，联想必然向外扩展，谋求全球化的市场战略。而一个国际知名品牌——IBM，无疑成为联想进军高端和国际市场的绝佳门票，否则联想至少还得为此付出10年的努力。2、构建新的竞争优势并购之前，在国内市场上，联想凭借规模采购带来的成本优势、渠道建设的通路优势、服务网络广阔及时的优势、对国内市场敏锐的触觉和对国内消费者心态的良好把握、以及在国内市场的品牌知名度等比较优势，在国内获得了一定的市场份额。但随着中国加入WTO，中国正全面对外开放，全球经济逐渐走向一体化，联想这些比较优势在国际市场荡然无存。要想在竞争日趋白日化的IT市场上立于不败之地，联想必须重新建立自己的竞争优势。在整个PC产业链里，公司生命的核心还是研发实力，没有技术实力和自主知识产权就等于没有产业的源头，联想要建立自己高层次的竞争优势，就要专注于PC技术研发和高端业务领域，市场营销、品牌建设和销售服务。而联想并购IBM全部PC业务即是要在日益激烈的全球化市场竞争之中获取这些竞争优势，培养自己的核心竞争力。一般来说，培养企业竞争优势有两种方法：一是从内部加强管理和研发获得；二是从外部获得，即通过并购获得。麦肯锡曾做过这样一个调查，结果认为高科技企业必须要通过并购来壮大自己。原因有两点：一是现在技术发展很快，市场变化也很快，使得企业研发很难跟上新技术的发展，而通过并购新技术公司可使这个企业不落伍：二是从近十几年来的数据看，2％的高科技企业控制了60％以上的市场份额，形成了自然垄断[18]。无论经济景气与否，只有排在最前面的几家企业日子最好过。因此，就有越来越多的企业已经或试图通过并购来实践其新的发展战略。3、直接获取IBM的研发能力和管理技术联想集团收购IMBPC的主要动机是直接获取IMB强大的研发能力和先进的管理技术。联想跨国并购的根源在于战略利益的驱动，无论从地缘的角度，还是从产品同质化的角度看，联想与IBMPC之间都存在着很强的互补性。IMB的PC业务能够弥补联想所匮乏的研发和管理两大竞争力要素，包括获得研发能力、销售渠道、销售人员、管理团队、售后服务等，并购后联想可以直接借助IBM的平台参与国际竞争、拓展国际业务。4、提高国际国内市场占有率通过跨国并购合并IBM在全球已经成熟的销售网络，将这部分市场内部化，使企业实观利润最大化，并能够及时了解市场的需求的变化，调整生产。联想的困惑是其产品一直走低端路线，品牌优势不明显。加上激烈的价格竞争，其PC的利润空间越来越小，市场份额也出现萎缩的现象。联想必须在新的利润支撑点上有所突破。另一方面，联想一直无法打开国际市场，无论是从品质到品牌，都无法和国外PC巨头抗衡。联想的这些缺憾却正是IBM的优势。JBM是国际高端产品的典型代表，品牌优势强大。特别是在移动笔记本电脑领域，“ThinkPad”可谓是金字招牌，拥有大量的忠实用户。另外，IBM在全球拥有完美的生产供应和销售链。并购后的联想和IBM在中国的市场份额达到了三分之一，在全球的市场份额达到了七分之一。3.2.3产业选择20世纪90年代以来，IT产业成为世界第一大产业，成为全球经济竞争的制高点。在高速增长的背后，信息化也给产业发展环境带来了明显的变化：一是跨国大公司更加注重研发和创新，开始转向通过技术和服务来获得高额利润，而其加工制造能力则转移到低成本的发展中国家，价值链高的部分保留和集中在发达国家；二是小的技术公司以更为敏捷化的运作方式应对快速变化的市场和技术，成为新技术开发的重要推动力和大公司的并购对象：三是伴随技术的快速变化和市场竞争的加剧，IT产业的产品价格在快速下滑，技术、产品与市场的创新周期也越来越短[19]。环境变化因素的互动带来的冲击和挑战，向IT产业和企业提出了优化结构、提升竞争力的强烈要求。从联想海外投资的历程中不难分析出，联想从最初单一汉卡业务在市场上站住了脚，后来又“四面开花”，有程控交换机、打印机、主板等。逐步扩展到消费类信息技术设备、商用类信息技术设备、手持设备、信息运营、IT服务、部件合同制造等六大领域又到收缩战略专注PC与手机。而联想在走向国际化进行海外投资的产业最后集中在了PC产业。在产品市场生命周期的发展上，PC产业与其他产业一样，发达国家的一些处于成熟、衰退期的产品，往往在发展中国家可能还处于成长期，有着大量需求。由于PC市场总体发展较为平缓，联想业绩在并购后始终处于稳步发展阶段。联想集团(Lenovo)以15%的市场份额(截至到2012年6月30日)成为全球第二大PC企业。然而经过几年的高速增长，国内PC市场增长率已由1998年的223．5％下降为2012年的8.1％，市场己进入成熟期，而无论是商用或家用的PC市场联想的市场份额一直位居国内首位，要想在有限的市场增长取得更大的销售突破，并非轻而易举。2012年4月，联想首次公布了其最新PC+战略，包括：智能手机、平板电脑、智能电视等终端都能够拥有像PC那样的计算、存储和网络通信能力。这一策略涵盖联想PC产品之外的更多产品线。3.3联想海外投资模式的特点3.3.1明确的并购目标企业并购无非为了技术、市场。有些企业并购前对于目的企业熟记于心，可并购时却在协议中漏洞百出，并购后又忽略了对目标的消化，最终使得并购风马牛不相及。而联想并购IBM的PC部门，很明确是为了获得海外技术、人才、管理、市场，为联想的国际化战略目标服务的。3.3.2合理的并购方式此次联想收购IBMPC业务部门的实际价格是17.5亿美元。联想付出的6.5亿美元现金、6亿美元联想股票以及承担IBMPC部门的5亿美元债务。自有资金只有4亿美元的联想，为了减轻6.5亿美元现金的压力，与IBM签订了一份有效期长达五年的策略性融资的附属协议，之后在IBM与财务顾问高盛的协助下，从巴黎银行、荷兰银行、渣打银行和工商银行获得了6亿美元的国际银行贷款。随后，联想还获得全球三大私人股权投资公司的青睐，获得总计3.5亿美元的战略投资。因为联想在香港上市，能以价值6亿美元的联想股票支付收购价款，而IBM将持有新联想集团的18.9%股权，位居第二大股东。通过换股减少交易现金支出，通过国际银团贷款和私募筹集交易现金和运营资金，使联想的财务风险得到了大大的降低。收购后的新联想的资产负债率只有27%，财务状况还是相当健康的。3.3.3科学的整合计划企业并购并不是两个企业生产要素的简单相加，而是必须通过有效地整合形成一个有机的整体。因此并购整合被称为并购过程中最关键、风险最大的危险期。它涉及到了企业全球化战略、财务控制、国际营销、人才国际化以及企业文化等多方面的整合。这是关系并购能否成功的最重要环节。由于并购本身的高难度、高风险。联想高层在并购谈判过程中，充分估计了可能遇到的风险，并采取相应的防范措施，极大地降低了并购的风险。并购双方在咨询公司美林和高盛的协助下，经过13个月的艰苦谈判，最后在董事会结构、CEO人选、总部位置等方面达成了协议，最终达成交易。根据双方协议，整个并购交易在2005年第二季度之前完成。之后，新联想从整合双方的物流、制造、采购业务等入手，开始进入历时3~5年的整合期。第一步，明确总部的职能，对供应链进行整合，通过联合采购，重新规划两个公司原有的生产制造布局、物流、生产等环节，从而降低其营运成本；第二步，在合并一年或者一年半之后开始对整个市场、销售渠道和研发等进行整合；第三步，联想利用全球整合的品牌进入到一些新的业务和新的市场。3.4联想海外并购模式的评价分析3.4.1联想海外并购模式的优点联想在收购IBM个人电脑业务后所具有的优势在于，其全球个人电脑业务得到了全面的提升，年收入将超过一百二十亿美元，世界上第三大PC厂商非联想莫属，居戴尔和惠普之后，约占全球市场9％左右的份额。联想并购IBM个人电脑业务后可以充分利用IBM先进的技术支持、营销管理经验，同时拥有了强大的销售队伍和遍及全球的分销渠道，联想通过并购迅速得到IBM几十年的经验积累，从而快速地提高了核心竞争力。这些优质资源可为联想成为国际化企业打下坚实的基础。同时，联想并购IBM个人电脑业务在世界上产生了重大的影响，提高了联想品牌的国际声誉。联想集团通过并购迅速从国内知名品牌“升级”为全球知名品牌，意义不同寻常，非实际的利润所能衡量，收购是联想的全球造势运动，品牌传播效应非同寻常。另外，联想通过并购拥有了IBM品牌五年的使用权和“THINK”品牌永久使用权。品牌是企业的无形资产之一，是企业核心竞争力的重要组成部分，获得IBM这样一个知名品牌，使联想从中获益匪浅。并购IBM全球个人电脑业务加快了联想集团国际化的进程。多年来，联想实施的多元化发展战略一直未达到预想效果，“国际化的联想”这个目标，在并购IBM全球个人电脑业务后，使其获得了得以实现的机会。联想通过此次并购得到了世界的瞩目，获得了相当高的知名度。其高层表示将把Think品牌笔记本电脑业务、联想品牌、高品质服务等资源整合在一起，形成遍及世界的销售网络和认知度。另外，并购后联想将更大更强，这体现在：进入世界500强行列，国内市场份额超过30％，新公司将成为世界第三大个人电脑厂商。因此，此次并购不是简单“收购”，而是战略联盟式的合作，联想将以强大品牌优势、价廉物美的产品、先进的技术进入国际市场，这是新联想的机遇。3.4.2联想海外并购模式的弊端此次并购不可避免地也有一定的负面影响。首先，联想为了并购付出了很大的代价，以6.5亿美元现金和6亿美元联想股票收购IBM个人电脑事业部，而IBM个人电脑事业部还有5亿美元的净负债转至联想，如此算来，交易总额达17.5亿美元。IBM又表示，5年服务方面的支持也不是免费的，这样又增加了并购成本。另一个负面影响，联想这个刚刚走向世界的企业，还缺乏国际化企业管理经验和国际市场运作经验，其在国内市场上具有本土化优势，熟门熟路，然而兼并IBM，用多久来融合这个规则和文化理念完全不同的部门是一个难题。联想在并购后的主要竞争对手是戴尔和惠普。IBM个人电脑业务被并购以后，原IBM用户的忠实度下降，有可能转而投奔其他高端品牌，最有可能的购买方向是戴尔和惠普品牌，来自这两个品牌的压力不可小觑。在这个PC产业转型时期，单靠PC打天下的时代已经一去不复返了。过去几年来联想在国际市场上过多地依靠了IBM的高端商用产品线和IBM原有的商业模式，一直忙于整合，由此产生的一些问题给经济衰退时期的联想造成了比许多竞争对手都更加沉重的负担。而向多元化转型的联想运作上相比竞争对手有些慢。好在，回过头来的联想也认识到了只专注PC没有未来。联想以2亿美元重新购回卖给弘毅投资等投资者的联想移动业务，进军智能手机市场，抓住产业的变化。

4海尔与联想经验对我国企业海外投资模式选择的启示海尔品牌投资与联想跨国并购为我国企业海外投资提供了非常宝贵的经验。本章主要论述海尔与联想海外投资模式对我国其他企业走向世界、进行海外投资的模式选择的启示。4.1企业海外投资动机必须明确对于资源型企业之外的中国企业，从事海外投资的动机更多地表现为市场寻求和创造性资产寻求。毫无疑问，企业最希望看到的是某一次对外直接投资既能够帮助企业开拓当地市场，同时企业也能够在此过程中获取互补性的战略资产。所以，国内的学者在对中国企业对外直接投资动机的分析中，也往往为企业罗列了一次投资活动所要达到的几个目标，这是对企业的一种误导。实际上，多个战略动机往往反映了企业战略目标的模糊。在对外直接投资的战略目标设定中，不同的海外投资动机决定了影响进人方式的因素是不同的。如果企业的战略动机不明确，往往会出现将次要动机作为主要动机，或者考虑了某一方面的影响因素而忽略了另外一些重要影响因素的问题。海尔和联想的案例分析表明，在实践中企业必须明确对外直接投资动机，并基于交易成本方法和组织能力范式的解释力，来预测和选择适宜的FDI进人方式。4.2吸引国际人才，弥补国际经验的不足吸引国际人才，弥补国际经验的不足企业国际化经验不仅包括企业外向国际化，如出口、直接投资的经验，也包括内向国际化过程中通过许可协议引进技术、在国内贴牌生产，以及经营合资企业的经验。组织能力视角更加强调经验知识的重要性，国际经验指标在交易成本方法中也是一个重要的考虑因素，并且在两个架构中都与文化差异指标存在线性关系，即随着企业国际经验的积累和国际化能力增强，文化差异对进人方式的负面影响会减弱。一般而言，国际商务活动的各个层面都会受到文化差异的影响。如果选择发达国家为投资所在地，由于发达国家成熟的市场经济，则文化差异对于企业利用外部市场如采购、分销而言相对较弱。事实上发展中国家企业面临的更多是内部市场即管理多元文化企业的挑战。相对而言，由于国际化经验的缺乏，并购进人方式中的文化整合是中国企业面临的最大难题。但是如果缺乏国际化经验的发展中国家企业本身拥有或者能够吸引具有国际化经验的管理人员，则会弥补企业国际经验的不足。所以，为了弥补国际经验的不足，降低文化差异的影响，国内企业在国际化过程中培养国际化人才的同时，应该舍得投资于国际化人才的聘用，特别是在目前的国际化初期阶段。4.3突破路径依赖选择灵活的进入方式转移经验也是影响进人方式选择的因素，即企业已经发生的对外直接活动会对未来的投资产生影响，也即进人方式的选择存在路径依赖[20]。但是路径依赖选择的进人方式却不一定是最适宜的进人方式，它的影响更多是一种主观因素。很多学者更加倾向于进人方式的选择应该根据每一次进人的具体情况进行分析，灵活选择，进人模式必须与企业所在行业、特定企业和国家因素相匹配，而不是仅仅依赖过去的进人经验作出决策。在投资于美国之前，海尔在印尼、菲律宾和马来西亚的投资都选择了合资新建的进人方式。进人美国，海尔则选择了被认为“难”的独资新建模式。联想也并没有选择在香港的合资模式，而是“大胆”地并购了IBM全球PC业务。企业之前的进入方式选择构成了国际化经验的一部分。以海尔为例，它从缝隙市场进行突破，从而进人美国的高端产品市场。并且，海尔在美国市场的成功还对后续的海外投资产生了积极的影响。联想和IBM全球PC的合并，则使联想在全球个人电脑的占有率从2.2%提高到8%，成为世界第三大电脑公司。此外，获得IMB的研发力量和销售渠道，特别是IBM笔记本电脑业务，都为联想开辟出一个以前难以涉足的巨大的国际市场空间。但是，这并不意味海尔和联想以后必然选择独资新建和并购进入，也并不意味其他进行海外投资的中国企业会必然选择新建和并购。海尔或联想的选择也只是提供了一个成功的范例，不同的企业所处的产业领域不同，自身的优势不同，面临的国际市场不同，国际化道路如何走，还需要根据自身的实际情况来选择。4.4注重企业自身品牌建设尽管中围企业国际化的一系列活动和行为吸引了全球越来越多的目光，亦引发了“中国溢价”的威胁论，然而在国际品牌竞争的舞台上，中国仍然只是一个很小的角色，中国企业的品牌国际化还处于落后地位[21]。根据近年来中国金融年会发布的信息，中国经济总量占据全球快速发展经济体的30％，但是品牌国际化发展的比重却少之又少。如果利用GDP或外贸总额来推算一下经济体对外并购的潜力，那么中国要达到美国或欧盟国家的水平，至少还需要增长10倍。另外，中国企业在海外发展品牌的表现比例，发达国家为1:14，发展中国家为1:0.13，而我国仅为1:0.19。可见，中国企业品牌国际化尚处于起步阶段，并不存在发展速度太快或是规模过大的问题。然后需注意的是，品牌国际化是一项收益和风险双高、涉及面单一、复杂程度高的系统工程，任何环节上的失误都将直接影响品牌圈际化的成败，导致不可挽网的损失。因此，对于品牌国际化模式的选择上，中国企业应慎之又慎，在大胆“走出去”的同时，认真做好风险防范，考虑一切相关因素对品牌国际化成效的影响。要着重关注海外品牌国际化战略选择、合作伙伴模式的选择、品牌国际化发展的低调策略和海外品牌发展的文化整合等诸多问题，努力提高企业的品牌国际知名度。

5结