XX公司绩效考核管理办法

PAGE2武汉XX有限公司绩效考核管控管理管控办法武汉市麦立金企业管控管理管控咨询有限公司二零一零年十一月

目录TOC\o"1-3"\h\z第一章总则 1第二章考核方法 2第三章季度考核 7第四章年度考核 8第五章申诉及其处理 10第六章附则 10附1：季度考核相关相关流程图 11附2：机构部门机构季度团队任务绩效/评价表 12附3：机构部门机构季度周边绩效考核评分表 14附4：企业有关员工工作总结（述职）报告 15附5：季度机构部门机构团队互评表 17附6：中高层管控管理管控相关有关人员职业考评表 18附7：企业有关员工职业考评表 20附8：机构部门机构季度/年度业绩考核统计表 21附9：企业有关员工季度绩效考核统计表 22附10：企业有关员工年度绩效考核统计表 23附11：机构部门机构周边绩效考核交叉表 24附12：绩效考核申诉表 25附13：机构部门机构周边绩效评定表 26附15：机构部门机构关键任务绩效领域（KRA）表 32附16：关键绩效指标（KPI）辞典（供参考） 35第一章总则适用范围武汉XX有限公司（以下简称公司）的所有企业有关员工均需参加考核。总经理由董事会相关相关本次项目考核，不在本办法考核范围之内。考核对象具体分为高层管控管理管控相关有关人员和中层管控管理管控相关有关人员和普通企业有关员工。考核目的与考核宗旨公司绩效考核倡导“以考核促进企业有关员工与公司的共同成长与发展，达到不断改进绩效和提升业绩的目的”。企业有关员工考核的目的是通过客观评价企业有关员工的工作能力和工作绩效，帮助企业有关员工提升自身工作水平，从而促进公司整体绩效的提升。公司的考核宗旨倡导“绩效是管控管理管控出来的，不是考核出来的”，公司的绩效管控管理管控按照以下程序进行循环：在主管副总/总经理的相关领导人下，制定各机构部门机构考核期的绩效目标；机构部门机构主管进行绩效辅导实施，同时人力资源部进行绩效辅导培训，不断提高绩效技能，以期达到考核期的绩效目标；人力资源部组织绩效考核，机构部门机构主管进行本机构部门机构的绩效总结和考核；人力资源部公布绩效考核结果，机构部门机构主管组织绩效面谈，并提出绩效改进的思想和方法，以期取得更好的绩效；各机构部门机构在本期绩效考核的基础上制定下期的绩效工作目标，进入下一期的绩效循环。考核原则考核工作遵循以下原则：以提高企业有关员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；公平和公正；多角度考核。考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：薪酬分配；职务升降；岗位调动；企业有关员工培训。第二章考核方法考核周期公司考核分为月度工作自我总结和季度考核和年度考核等三种。每月末公司各层企业有关员工都必须撰写工作总结(述职)报告（参加附录的《企业有关员工月度/季度工作总结(述职)报告》）。其中每一季度的第三个月份的工作总结直接表现为季度工作总结，季度工作总结应与公司的季度绩效考核同时进行。季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。关于企业有关员工工作总结(述职)报告企业有关员工撰写的工作总结(述职)报告（分电子版和打印版）必须提交给直接上级，直接上级必须认真仔细阅读下属提交的每一份工作总结(述职)报告，实时掌握企业有关员工的工作状态；直接上级必须对下属的工作总结(述职)报告进行妥善保管，其中电子版工作总结(述职)报告必须统一提交人力资源部归档；公司各主管副总随时有权调查所主管机构部门机构企业有关员工的工作总结(述职)报告，公司总经理和考核的组织机构部门机构（人力资源部）和权威机构部门机构（绩效考评委员会）随时有权调查公司所有企业有关员工的工作总结(述职)报告。考核职责划分绩效考评委员会职责由总经理和各副总经理和人力资源部经理组成公司绩效考评委员会相关领导人公司的绩效考核工作。根据公司目前组织结构的特点，绩效考评委员会的全部职责由公司总经理办公会代为行使。绩效考评委员会承担以下职责：公司年度绩效目标的制定与分解；公司绩效管控管理管控体系的建设与维护；最终考核结果的审批；中层管控管理管控相关有关人员考核等级的综合评定；企业有关员工考核申诉的最终处理。人力资源部职责作为考核工作具体组织执行机构，主要相关相关本次项目：对各机构部门机构进行各项考核工作的培训与指导；相关相关本次项目制定公司季度和年度绩效辅导培训计划，并组织实施；对各机构部门机构考核过程进行监督与检查；汇总统计考核评分结果；协调和处理各级相关有关人员关于考核申诉的具体工作；对各机构部门机构季度和年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正和指导与处罚；为每位企业有关员工建立考核档案，作为奖金发放和工资调整和职务升降和岗位调动等的依据。各机构部门机构主管（包括机构部门机构经理和主任等机构部门机构相关相关本次项目任，下同）的职责相关相关本次项目本机构部门机构考核工作的整体组织及监督管控管理管控；相关相关本次项目帮助本机构部门机构企业有关员工制定季度绩效目标和工作计划和考核标准；相关相关本次项目本机构部门机构绩效目标的辅导实施；相关相关本次项目协助人力资源机构部门机构制定绩效辅导培训计划；相关相关本次项目所属企业有关员工的考核评分；相关相关本次项目本机构部门机构企业有关员工考核等级的综合评定；相关相关本次项目所属企业有关员工的绩效面谈，并帮助企业有关员工制定改进计划；相关相关本次项目处理本机构部门机构关于考核工作的申诉；相关相关本次项目对本机构部门机构考核工作中不规范行为进行纠正和处罚。考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度和不同方面。公司绩效考核维度包括业绩维度和职业能力维度和职业修养（态度）维度。业绩维度考核又称为显性绩效考核，体现直接的工作业绩和工作成果。职业能力维度和职业修养维度考核又称为基础绩效考核或职业考核，体现企业有关员工的职业化水平。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度和不同的测评指标。业绩：指被考核机构部门机构通过团队的共同努力所取得的工作成果，主要从以下两个方面进行考核：任务绩效：体现机构部门机构季度初指定的各项绩效目标的完成情况。周边绩效：体现对相关机构部门机构服务的结果。职业能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的各种专业技术和知识技能及管控管理管控与相关领导人知识技能。能力维度考核分为专业知识技能考核和管控管理管控与相关领导人知识技能考核。专业知识技能：考核被考核人具备的该岗位所需要的专业技术与知识技能。管控管理管控与相关领导人知识技能：从执行力和团队力和相关领导人力三个方面进行考核，主要是管控管理管控和相关领导人岗位适用。职业修养：指被考核相关有关人员对待工作的态度和工作作风。职业修养考核从自动自发和忠诚敬业和责任心和服务意识和团队协作和进去创新等六个方面进行考核。考核分布的指导思想与考核分布指导思想。为了体现公司各层级企业有关员工的职业修养与职业能力和直接工作业绩之间的高度相关性，即公司每个企业有关员工都应该通过不断提高自己的职业修养和职业能力（即提高自己的职业化水平）来达到不断提升工作业绩的目的，最终达到公司整体业绩的提升。公司考核遵循以下考核思想：公司各个机构部门机构经理主要行使管控管理管控和团队建设的职能，即机构部门机构经理的工作重点是相关领导人和管控管理管控整个机构部门机构团队，通过实施绩效辅导和培训，不断提升团队每个成员的职业修养和职业能力，以达到不断提升整个机构部门机构团队业绩的目的；机构部门机构企业有关员工应该在机构部门机构经理的相关领导人下，不断提升自己的职业修养和职业能力，和机构部门机构团队所有成员共同努力来获得高机构部门机构团队绩效。因此机构部门机构经理对整个团队的绩效（结果）相关相关本次项目，每个机构部门机构团队成员对自己的职业修养和职业能力及行为过程相关相关本次项目。此考核指导思想同样适用于公司更高一级的机构部门机构和相关领导人。同时，公司的绩效考核提倡静态与动态和短期与长期相结合的原则，静态和短期内以考核机构部门机构团队业绩为主，从动态和长期发展出发则以考核每个团队成员的成长为主，即考核每个团队成员职业化水平的提高。考核分布。遵循以上考核思想，按照考核的维度，公司将分别进行季度和年度的机构部门机构业绩考核和机构部门机构企业有关员工的职业考核。即机构部门机构考核的重点是业绩，而公司企业有关员工考核的重点是职业化水平。机构部门机构的整体业绩水平即代表这个机构部门机构每个企业有关员工的业绩水平。考核关系考核关系分为直接上级考核和直接下级考核和同级机构部门机构考核和自我总结评价。其中自我总结评价主要运用于公司每月/季度进行的企业有关员工月度工作总结及公司进行的机构部门机构团队业绩考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。表1考核关系表考核对象考核关系机构部门机构直接上级和自我和同级考核中高层管控管理管控相关有关人员直接上级和下级考核普通企业有关员工直接上级和同级考核考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关有关内容。考核程序各机构部门机构对考核期的工作进行回顾，召开绩效总结会议；人力资源部召开绩效考核会议，明确考核的目的，发放考核表格；各考核人对被考核机构部门机构和被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到各被考核机构部门机构的主管副总和被考核人的主管，并与主管副总和机构部门机构主管进行充分沟通，确认考核的结果；主管副总和机构部门机构主管根据得分确定被考核机构部门机构和被考核人的综合评定得分和评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报绩效考评委员会审批后反馈到机构部门机构；人力资源部公布考核结果，机构部门机构主管将最终考核结果反馈给被考核人；机构部门机构主管组织绩效面谈，提出绩效改进方法，并制定下一考核期的绩效目标。绩效考核结果的运用。考核评分职业考核评分。公司对每个企业有关员工进行的职业考核，每个指标均设计为A和B和C和D和E五个等级，综合职业考核的结果也设计为A和B和C和D和E五个等级，具体定义和对应关系如表2和表3：表2单个评分等级定义表等级ABCDE定义非常优秀比较优秀一般比较差差得分详见附件中职业指标评级标准表3综合职业考核（该岗位相关要求的职业化水平）等级ABCDE定义非常优秀比较优秀一般比较差差得分100－120分80－100分60－80分50－60分40－50分机构部门机构业绩考核公司进行的机构部门机构团队业绩考核包括任务绩效考核和周边绩效考核及综合业绩考核，任务绩效考核和周边绩效考核（由人力资源部收集考核表格后进行统计，然后按照优秀次序进行排名）和综合业绩考核均按照A和B和C和D和E等五个等级评分，具体定义和对应关系如表4：表4评分等级定义表等级ABCDE定义超出目标10％以上达到目标低于目标10％低于目标20％远低于目标得分100－120分80－100分60－80分50－60分40－50分综合评定根据机构部门机构业绩评分和个人职业评分情况与比例限制计算综合考核得分和考核指数（考核得分除以100），并综合评定个人等级。综合考核得分计算公式为：综合考核得分＝机构部门机构业绩得分×50％+个人综合职业得分×50％综合评定结果共分为五级，分别是优和良和中和基本合格和不合格，具体定义及考核得分与考核指数见表5。表5综合评定等级定义表等级优A良B中C基本合格D不合格E得分100－120分80－100分60－80分50－60分40－50分指数1.0－1.20.8－1.00.6－0.80.5－0.60.4－0.5定义实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工相关要求，在计划/目标或岗位职责/分工相关要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工相关要求，在计划/目标或岗位职责/分工相关要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工相关要求，无明显失误。实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工相关要求，在主要方面有明显不足或失误。实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工相关要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误。比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型相关有关人员有在机构部门机构范围及全公司范围内有等级比例限制。具体限制比例见下表：表6综合评定等级比例限制表相关有关人员类别等级比例限制评定人优优和良中基本合格不合格高层管控管理管控相关有关人员20%40%不限制不限制不限制总经理中层管控管理管控相关有关人员15%30%不限制不限制不限制绩效考评委员会一般相关有关人员10%20%不限制不限制不限制机构部门机构主管“优”和“良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。其中：公司业绩表现为C和C以下的，公司中高层管控管理管控相关有关人员都不能评为“优”，公司业绩表现为D和D以下的，公司中高层管控管理管控相关有关人员都不能评为“良”和“优”。“中”和“基本合格”和“不合格”由主管副总和总经理根据得分和等级的定义描述自己评定，绩效考评委员会进行审定。机构部门机构业绩评为C和C以下的，机构部门机构内所有企业有关员工都不能评为“优”，机构部门机构业绩评为D和D以下的，机构部门机构内所有企业有关员工都不能评为“良”和“优”。“中”和“基本合格”和“不合格”由机构部门机构主管根据得分和等级的定义描述自己评定，绩效考评委员会进行审定。第三章季度考核季度考核范围季度考核对象包括各直线和职能机构部门机构和中层管控管理管控相关有关人员和普通企业有关员工。季度考核维度和权重与方法针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。机构部门机构业绩考核表7机构部门机构业绩考核维度和权重与方法表考核维度考核人季度考核权重考核方法任务绩效机构部门机构自我总结30%70％考核表主管副总/总经理70％周边绩效相关机构部门机构30%中层管控管理管控相关有关人员职业考核表8中层管控管理管控相关有关人员考核人和权重与方法表考核人季度考核权重考核方法直接上级70%考核表直接下级30%考核表民主评议普通企业有关员工职业考核表9普通企业有关员工考核权重与方法表考核人季度考核权重考核方法直接上级70%考核表机构部门机构团队30%团队互评表季度考核规定时间第一季度考核：4月1日—10日；第二季度考核：7月1日—10日；第三季度考核：9月20日—30日；第四季度考核：1月1日—10日。各机构部门机构考核的具体安排由人力资源部相关相关本次项目通知和组织。季度考核相关相关流程季度考核相关相关流程包括以下几个步骤：启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作，组织召开季度绩效会议（必要时由公司总经理或指派特定相关有关人员直接主持）。上季度的考核评定和下季度绩效目标与工作计划的制定一起启动。按照绩效考核相关相关流程组织本季度的绩效考核。各层级机构部门机构的主管相关领导人组织召开季度绩效会议，并进行本季度的绩效考核，组织填写相应的绩效考核表格。人力资源部对考核结果进行统计分析，并与各层级主管相关领导人充分沟通确认考核结果后上报绩效考评委员会进行审批，经绩效考评委员会确认批准后由人力资源部公布季度考核结果。各层级机构部门机构的主管相关领导人组织绩效面谈，认真总结工作中的不足之处，并提出绩效改进的思路和方法，达到以考核促进成长和发展的目的。人力资源部和各层级机构部门机构的主管进行沟通，确定季度绩效考核结果的有效运用。各层级机构部门机构在分管副总的相关领导人下制定本机构部门机构下一季度工作绩效目标和辅导实施计划，确定机构部门机构团队绩效考核考核指标和权重，并填写相应绩效表格。绩效表格填好后由人力资源部统一收回并保管，待下一季度绩效考核工作开始时再统一发放。在实施过程中，必要时主管副总可以向绩效考评委员会申请对分管机构部门机构的季度绩效目标进行修正和调整。季度考核结果的用途季度考核结果直接影响企业有关员工的季度绩效奖金和下一季度的岗位工资，间接影响年度考核结果，并影响企业有关员工的晋级。考核结果对薪酬和晋级的具体影响见《武汉XX有限公司薪酬体系管控管理管控办法》。第四章年度考核年度考核范围年度考核分为机构部门机构考核和个人考核两种情况。机构部门机构年度考核：反映机构部门机构整体对于公司的贡献。个人年度考核：主要是对企业有关员工本年度的工作业绩和职业能力和职业修养进行全面综合考核。年度考核要对企业有关员工的长期发展和能力长期表现进行评价。年度考核作为晋升和淘汰和评聘以及计算年终奖金和培训的依据。除总经理和高层管控管理管控相关有关人员外的公司企业有关员工均需按照绩效管控管理管控办法进行年度考核（总经理由公司董事会直接进行年度考核，公司高层管控管理管控相关有关人员由总经理直接进行年度考核）。对新入职企业有关员工和调动新岗位的企业有关员工和在公司全年工作规定时间不足六个月或有其它特殊原因的企业有关员工，经绩效考评委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为“中”。机构部门机构考核机构部门机构考核正式正式合约生效：机构部门机构考核不单独设立指标进行。每个机构部门机构的四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为机构部门机构的年度考核得分。根据机构部门机构的考核得分排序，然后由绩效考评委员会按照与中层管控管理管控相关有关人员评定时类似的比例限制确定各个机构部门机构的综合评定等级。机构部门机构考核结果的用途：机构部门机构考核结果直接决定公司机构部门机构年终奖金分配方案。具体参见《武汉XX有限公司薪酬体系管控管理管控办法》。个人年度考核个人年度考核相关相关流程分为以下几个步骤：个人年度考核和第四季度考核一起进行。个人年度考核的结果分为业绩考核结果和职业考核结果，其中个人四个季度综合考核评定结果的平均值即为个人年度业绩考核结果，个人第四季度职业考核的直接评分和评级即为个人的年度职业考核评分和评级结果。个人年度业绩考核的结果和年度职业考核的结果不进行归总，即不进行业绩和职业的综合评级。年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。人力资源部在二十日前把考核结果报绩效考评委员会批准。公司绩效考评委员会可根据公司当年的具体业绩情况及企业有关员工的年度综合表现对考核结果进行调整和修正个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降和工资等级升降和年终奖金发放和聘任职称等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《武汉XX有限公司薪酬体系管控管理管控办法》。依据考核结果的不同，公司对每个企业有关员工给予不同的处理，一般有以下几类：职务升降。年度考核为优的企业有关员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的企业有关员工给予行政降级处理。岗位工资升降和年度奖金分配。具体见《武汉XX有限公司薪酬体系管控管理管控办法》的详细说明。职称聘任：年度考核为优的企业有关员工，优先列为破格聘任对象。第五章申诉及其处理申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。绩效考评委员会是企业有关员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是绩效考评委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部相关相关本次项目协调和处理。提交申诉企业有关员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书有关内容包括：申诉人姓名和机构部门机构和申诉事项和申诉理由。申诉受理人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对企业有关员工申诉有关内容进行调查，然后与企业有关员工所在机构部门机构主管进行协调和沟通。不能协调的，人力资源部上报绩效考评委员会处理。申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报绩效考评委员会处理，并将进展情况告知申诉人。绩效考评委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的有关内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。对于绩效考核过程中，出现不能独立和客观和公平和公正和正确的行使自己考核权限（包括徇私舞弊和弄虚作假和随便应付等）的考核人，经人力资源部发现报绩效考评委员会批准后，此考核人本期的绩效考核结果直接记为E，并予以张榜公布。第六章附则考核过程文件（考核评分表和统计表）严格保密，考核结果要反馈到个人，公司对先进相关有关人员和落后相关有关人员的名单要进行公布，以起到表扬和警示的作用。本办法由人力资源部制定并相关相关本次项目解释。本办法实施后，原有类似规章规章制度规章自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。本办法自颁布之日起实施。附1：季度考核相关相关流程图上季度绩效总结和评分；上季度绩效总结和评分；直接上级和下级讨论本季度绩效目标和工作计划和考核指标和权重主管相关领导人相关相关本次项目绩效辅导实施，必要时对绩效指标与目标进行修正和调整本季度考核结束季度初启动考核人力资源部组织汇总统计相关评分，得到综合评分，并充分与各主管领导进行沟通一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部中层管理：绩效考评委员会综合评定等级人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批和修正，公布考核结果季度结束，人力资源部召开绩效会议（必要时由总经理或其指派的特定人员主持），发放相应考评表格，并组织进行绩效总结和考评人力资源部把考核结果反馈给部门主管部门主管反馈考核结果给员工，并组织绩效面谈，提出绩效改进计划员工接受N考核申诉Y附2：机构部门机构季度团队任务绩效/评价表机构部门机构机构部门机构主管直接上级考核期关键业绩领域（KRA）关键绩效指标KPI与目标（衡量标准）主要工作措施权重自我评价上级评价1234变动绩效评分：∑权重×评分绩效任务确认本相关本次项目联系相关公司正式正式合约生效方法栏被考核者本相关本次项目联系相关公司正式正式合约生效方法：考核者本相关本次项目联系相关公司正式正式合约生效方法：考核结果确认本相关本次项目联系相关公司正式正式合约生效方法栏被考核者本相关本次项目联系相关公司正式正式合约生效方法：考核者本相关本次项目联系相关公司正式正式合约生效方法：工作改进计划业绩评价标准（示例）等级目标达成情况说明超出目标A110%以上工作绩效始终超越本机构部门机构标准相关要求，通常具有下列表现：在规定的规定时间之前完成任务，完成任务的数量和质量明显超出规定的标准，且能够比较好推动公司业绩。达到目标B100—110%工作绩效经常超出本机构部门机构标准相关要求，通常具有下列表现：严格按照规定的规定时间相关要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量和质量上超出规定的标准，且能够比较好推动机构部门机构工作。低于目标10％C90—100%工作绩效经常维持或偶尔超出本机构部门机构标准相关要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的规定时间和数量和质量等工作标准。低于目标20％D80—90%工作绩效基本维持或偶尔未达到本机构部门机构标准相关要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在规定时间和数量和质量上达不到规定的工作标准。远低于目标E80%以下工作绩效显著低于本机构部门机构正常工作标准的相关要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在规定时间和数量和质量上达不到规定的工作标准。PAGE20附3：机构部门机构季度周边绩效考核评分表考核期间：年月至年月考核机构部门机构□季度□年度周边绩效被考核机构部门机构机构部门机构一：机构部门机构二：机构部门机构三：机构部门机构四：机构部门机构五：机构部门机构六：机构部门机构七：指标/权重ABCDEABCDEABCDEABCDEABCDEABCDEABCDE1主动性2响应规定时间3解决问题规定时间4信息反馈及时5服务质量考核评语与建议机构部门机构相关相关本次项目人本相关本次项目联系相关公司正式正式合约生效方法：附4：年月份/季度企业有关员工工作总结（述职）报告机构部门机构岗位：职务：姓名：A和职业总结指标一二三四五专业知识技能职业修养专业知识技能自动自发管控管理管控与相关领导人知识技能忠诚敬业执行力责任心团队力服务意识相关领导人力团队协作修养评分专业评分管控管理管控评分进取创新综合职业评分：自我评价：B和本月工作业绩总结本月工作目标/任务：本月实际完成业绩：C和下月工作目标与工作计划工作目标：工作计划：本相关本次项目联系相关公司正式正式合约生效方法：日期：附5：年季度机构部门机构团队互评表请对你所在机构部门机构团队的同事按是否称职（职业考评）进行排队，最称职的人在他（她）的名字后面写1，第二称职的人在他（她）的名字后面写2，不可并列，依次类推。按照分数的大小分为5个等级A-优秀，B-良好，C-合格，D-基本合格，E-不合格。姓名排名附6：中高层管控管理管控相关有关人员职业考评表评定标准：公司对中高层管控管理管控相关有关人员所在岗位的职业定级相关要求，具体参考《企业有关员工职业定级与评分表》机构部门机构岗位：职务：姓名：A和直接下级评价（由直接下级召开民主评价会议进行，直接上级不得参加）指标一二三四五专业知识技能职业修养专业知识技能自动自发管控管理管控与相关领导人知识技能忠诚敬业执行力责任心团队力服务意识相关领导人力团队协作修养评分专业评分管控管理管控评分进取创新综合职业评分：直接下级评语：代表本相关本次项目联系相关公司正式正式合约生效方法：日期：B和直接上级评价指标一二三四五专业知识技能职业修养专业知识技能自动自发管控管理管控与相关领导人知识技能忠诚敬业执行力责任心团队力服务意识相关领导人力团队协作修养评分专业评分管控管理管控评分进取创新综合职业评分：直接上级评语：本相关本次项目联系相关公司正式正式合约生效方法：日期：人力资源部评定：职业定级评分：职业考核评分：本相关本次项目联系相关公司正式正式合约生效方法：日期：绩效考评委员会最终评定：职业定级评分：职业考核评分：本相关本次项目联系相关公司正式正式合约生效方法：日期：附7：企业有关员工职业考评表评定标准：公司对企业有关员工所在岗位的职业定级相关要求，具体参考《企业有关员工职业定级与评分表》机构部门机构岗位：职务：姓名：A和直接上级评价指标一二三四五专业知识技能职业修养专业知识技能自动自发管控管理管控与相关领导人知识技能忠诚敬业执行力责任心团队力服务意识相关领导人力团队协作修养评分专业评分管控管理管控评分进取创新综合职业评分：直接上级评语：本相关本次项目联系相关公司正式正式合约生效方法：日期：B和机构部门机构团队互评（人力资源部根据互评表进行统计后得出结论）职业考核评分：本相关本次项目联系相关公司正式正式合约生效方法：日期：人力资源部评定：职业定级评分：职业考核评分：本相关本次项目联系相关公司正式正式合约生效方法：日期：绩效考评委员会最终评定：职业定级评分：职业考核评分：本相关本次项目联系相关公司正式正式合约生效方法：日期：附8：机构部门机构季度/年度业绩考核统计表年季度/年度机构部门机构业绩考核统计表机构部门机构名称任务绩效评定周边绩效评定综合业绩评定综合业绩评分市场发展部销售部驻外办事处相关本次项目部售后服务部研究所技术部生产部工程部物流部高压事业部质量部人力资源部办公室财务部投融资部人力资源部审定：相关相关本次项目人本相关本次项目联系相关公司正式正式合约生效方法日期绩效考评委员会审定：相关相关本次项目人本相关本次项目联系相关公司正式正式合约生效方法日期附9：企业有关员工季度绩效考核统计表年季度企业有关员工绩效考核统计表机构部门机构：姓名职业评定业绩评定综合绩效评定综合绩效评分人力资源部审定相关相关本次项目人本相关本次项目联系相关公司正式正式合约生效方法日期绩效考评委员会审定：相关相关本次项目人本相关本次项目联系相关公司正式正式合约生效方法日期注：此表公司所有中层管控管理管控相关有关人员和企业有关员工通用。其中每个机构部门机构所有企业有关员工用一张表，公司所有中层管控管理管控相关有关人员共用一张表（表头不用列出机构部门机构名称）。附10：企业有关员工年度绩效考核统计表年年度企业有关员工绩效考核统计表机构部门机构：姓名职业评定职业评分业绩评定业绩评分人力资源部审定相关相关本次项目人本相关本次项目联系相关公司正式正式合约生效方法日期绩效考评委员会审定：相关相关本次项目人本相关本次项目联系相关公司正式正式合约生效方法日期注：此表公司所有管控管理管控相关有关人员和企业有关员工通用。其中每个机构部门机构所有企业有关员工用一张表，公司所有中层和高层管控管理管控相关有关人员各共用一张表（表头不用列出机构部门机构名称）。附11：机构部门机构周边绩效考核交叉表考核人被考核人市场发展部销售部驻外办事处相关本次项目部售后服务部研究所技术部生产部工程部物流部高压事业部质量部人力资源部办公室财务部投融资部市场发展部√√√√√√√√√销售部√√√√√√√√√√√驻外办事处√√√√√√√√√√√相关本次项目部√√√√√√√√√√√√售后服务部√√√√√√研究所√√√技术部√√√√√√√√√生产部√√√√√√√√工程部√√√√√√√√√物流部√√√√√√高压事业部√√√√√√质量部√√√√√√√√√√√人力资源部√√√√√√√√√√√√√√√办公室√√√√√√√√√√√√√√√财务部√√√√√√√√√投融资部√√√注：表中“√”代表考核机构部门机构与被考核机构部门机构之间的考核关系附12：绩效考核申诉表申诉人职位机构部门机构直接主管申诉事件：申诉理由（可以附页）申诉处理意见上级机构部门机构相关相关本次项目人签名：日期：申诉处理意见人力资源部相关相关本次项目人签名：日期：申诉处理结果人力资源部相关相关本次项目人签名：绩效考评委员会相关相关本次项目任签名：日期：1和申诉人必须在知道考核结果3日内提出申诉，否则无效。2和申诉人直接将该表交人力资源部。3和人力资源部须在接到申述的5个工作日内提出处理意见和处理结果。4和本表一式三份，一份人力资源部存档，一份交申诉人主管，一份交申诉人。附13：机构部门机构周边绩效评定表考核指标超出目标（优）达到目标（良）接近目标（基本合格）低于目标（不合格）远低于目标（很差）主动性ABCDE经常主动去其他机构部门机构询问，是否有工作协作需要有时去其他机构部门机构询问，是否有工作协作需要很少去其他机构部门机构询问，是否有工作协作需要几乎不去其他机构部门机构询问，是否有工作协作需要从来不去其他机构部门机构询问，是否有工作协作需要响应规定时间ABCDE其它机构部门机构/相关有关人员提出合理工作协助相关要求时，每次及时响应其它机构部门机构/相关有关人员提出合理工作协助相关要求时，多数及时响应其它机构部门机构/相关有关人员提出合理工作协助相关要求时，重要的能及时响应其它机构部门机构/相关有关人员提出合理工作协助相关要求时，少数及时响应其它机构部门机构/相关有关人员提出合理工作协助相关要求时，从不及时响应解决问题规定时间ABCDE尽快协助，解决问题远低于预期规定时间尽快协助，解决问题在预期规定时间内尽快协助，解决问题超出预期规定时间，但可接受尽快协助，解决问题超出预期规定时间，很多时候不能接受对于需协助解决的问题根本不处理信息反馈及时ABCDE协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到相关要求协助机构部门机构/相关有关人员协助工作完成后，基本能及时将完成情况反馈到相关要求协助机构部门机构/相关有关人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到相关要求协助机构部门机构/相关有关人员协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到相关要求协助机构部门机构/相关有关人员协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到相关要求协助机构部门机构/相关有关人员服务质量ABCDE其他机构部门机构对协助工作结果非常满意其他机构部门机构对协助工作结果比较满意其他机构部门机构对协助工作结果有点太满意其他机构部门机构对协助工作结果不太满意其他机构部门机构对协助工作结果很不满意附14：企业有关员工职业定级与评分表说明：公司企业有关员工职业定级和评分是公司绩效考核与企业有关员工职业发展规划管控管理管控的重要组成部分，其从静态（考核）和动态（发展）的角度衡量了公司每个企业有关员工职业化的水平。公司企业有关员工职业定级和评分分为职业修养和专业知识技能和管控管理管控与相关领导人知识技能三个部分（后两者统称为职业能力）。职业评分满分为200分，其中职业修养为100分，专业知识技能和管控管理管控与相关领导人知识技能各为50分。一和职业修养（态度）自动自发定级描述评分一级需要在相关领导人的严格监控和直接辅导下才能基本完成本职工作，但经常为失误和过错寻找借口，不愿意接受本质工作以外或者与本质工作不相关的工作任务5分二级需要在相关领导人的严格监控和直接辅导下才能出色的完成各项工作任务，偶尔为失误和过错寻找借口10分三级基本不需要相关领导人的监控，就能够主动的完成各项工作任务，很少为失误和过错寻找借口，工作中能够主动的分析问题和解决问题，有一定的自律能力15分四级在没有相关领导人的监控下，就能够出色的完成各项工作任务，从不为失败找借口，工作中能够积极主动的发现问题和分析问题和解决问题，并且有很强的自律能力，工作追求完美20分五级不为失败找借口，只为成功找方法。工作中总是积极主动的发现问题和分析问题和创造性的解决问题，能够高度的自律，不需要相关领导人的监控和指导就能够非常出色的完成每一项工作任务，工作中能注意细节，并追求尽善尽美25分忠诚敬业定级描述评分一级基本能够遵守公司的各项规章规章制度规章和纪律，很少迟到早退，工作中不会因为自己的行为对所在机构部门机构的工作造成影响3分二级能够很好的遵守公司的各项规章规章制度规章和纪律，除特殊情况外绝不迟到早退，工作中表现出一定的诚信和职业操守，遵守基本的社会公德和传统美德6分三级诚信和遵纪守法，有良好的职业操守和优异的道德品质，热爱自己的工作，认同公司的企业文化，经常关心公司的发展9分四级诚信和遵纪守法，有出色的职业操守和优异的道德品质，热爱自己的职业，认同公司的企业文化和经营管控管理管控理念，对公司有较高的忠诚度，能够为公司的发展提出自己的建议12分五级诚信和遵纪守法，有出色的职业操守和优异的道德品质，非常热爱自己的职业，认同公司的企业文化和经营管控管理管控理念，对公司有非常高的忠诚度，经常为公司的发展提出自己建设性的意见和建议15分责任心定级描述评分一级根据一般职责相关要求，基本完成工作目标。有基本的责任心，能主动对重大和明显的失误和过错承担责任（事后责任）3分二级根据工作标准来完成工作目标。有一定的责任心，经常对工作中出现的明显失误和过错主动承担责任（事后责任）6分三级严格执行工作标准，有高度自觉性和主动性。有较强的责任心，经常对工作中出现的一般失误和过错都能主动承担责任（事后责任）9分四级对工作标准进行审视，能够提出改进意见。有非常强的责任心，经常主动寻找自己在工作中出现的失误和过错，并积极寻求改进与解决的办法（事中责任）12分五级能对整体工作方法，相关相关流程进行分析，并提出改善意见和方案。有高度的责任心，能够主动预测工作失误和过错所产生的影响，并积极采取对策进行有效的预防（事先责任）15分服务意识定级描述评分一级根据工作职责，积极为客户（分内部客户和外部客户，下同）提供必要的服务3分二级关注所服务客户的需求，积极主动的为客户提供服务，经常提升服务的质量和服务水平6分三级以客户需求为导向，主动提供服务和不断提升服务的质量和水平，不断提高客户的满意度9分四级以客户需求为导向，改善服务的工作相关相关流程和方法，主动为客户解决问题，不断提高客户的满意度12分五级以客户利益为中心，全面建设服务氛围，积极主动的改善服务的相关相关流程与方法，主动为客户解决问题并为客户创造价值，不断提高客户的满意度和忠诚度15分团队协作定级描述评分一级能在团队中配合其他成员，有一定的合作精神，态度端正，有时会考虑团队目标与利益3分二级尊重团队中每个成员，能在团队中积极配合其他成员，有较好的合作精神和态度，当团队利益和个人利益产生冲突时，一般首先考虑团队的利益6分三级经常为团队提出合理化建议，当团队利益和个人利益产生冲突时，总是以团队利益为先9分四级能加强团队中其他成员及跨机构部门机构团队成员的合作意识，当团队目标利益与个人目标利益出产生冲突时，总是以团队利益为先12分五级能影响团队成员形成最高配合和互相信任与支持的团队，并与其他团队紧密配合，能影响团队中每个成员是每个团队成员都能做到当团队利益与个人利益产生冲突时，总是以团队利益为先15分进取创新定级描述评分一级按照工作职责相关要求，主动地完成工作任务3分二级具备对本职工作的热爱，积极努力地完成工作任务，主动找差距6分三级具有事业心，能够在相关领导人的指导下制定自己的职业发展规划，为更好的达到工作目标，主动学习，有一定创新能力9分四级具备较强的使命感和事业心，有比较明确的职业发展规划，坚持学习，吸取和运用新知识，为自己树立更高目标，工作中不断提高工作的标准，积极主动的进行创新12分五级具有强烈的使命感和事业心，有非常明确的职业发展规划，坚持总结和学习，吸取和创造性的运用新知识，不断地向更好目标奋进，工作中不断提高工作标准，积极主动的创新和不断迎战新的挑战15分二和专业知识技能定级描述评分一级初做者有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过；在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的对整体了解局部，对整个体系各组成部分之间关联不能清晰把握；只能在指导下从事一些单一的和局部的工作；不能完全利用现有的方法/程序解决问题。10分二级基层业务主体具有基础的和必要的知识和技能。这种知识和技能集中于本专业中的一个领域并且已在工作中多次得以实践；能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的；在有适当指导情况下，能够完成工作，例行情况下有多次独立运作的经验；能够理解本专业领域中发生的改进和提高；工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的；能够发现相关相关流程中一般的问题。20分三级业务有关员工骨干企业有关员工具有全面良好知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域知识有相当了解；能够发现本专业业务相关相关流程中存在重大问题，并提出合理有效解决方案；能够预见工作中的问题并能及时解决之；对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性；能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题；可以独立地和熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。30分四级专家在本专业领域具有精通和全面的知识和技能，对与相关领域也有相当程度的了解；对专业业务相关相关流程有全面深刻理解，能够洞察深层问题并给出相应方案；能缜密分析专业领域施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革；能够通过改革现有程序/方法解决本专业领域内复杂的和重大的问题；可以指导本专业内的一个子系统有效地运行；能够把握本专业发展趋势，并使本专业发展规划与发展趋势相吻合。40分五级高级专家和业务权威具有博大精深的知识和技能；业务相关相关流程的建立者或重大相关相关流程变革发起者；调查并解决需要大量的复杂分析问题，解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法；可以指导整个体系的有效运作；能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。50分三和管控管理管控与相关领导人知识技能执行力定级描述评分一级能基本领悟相关领导人布置的工作任务和下达的工作指示，能够按照相应标准和工作相关相关流程主动高效的完成各项工作任务，偶尔主动的汇报工作，工作中有基本的计划和组织和控制能力3分二级能很好的领悟相关领导人布置的工作任务和下达的工作指示，能够按照相应标准和工作相关相关流程主动高效和出色的完成各项工作任务，并积极提出建设性的意见和建议，经常主动的汇报工作，工作中有较强的计划和组织和控制能力6分三级能很好的领悟相关领导人布置的工作任务和下达的工作指示，能够建立和完善和优化（创新）相关工作标准和相关相关流程，持续改进工作的方法，提高工作的效率，出色的完成各项工作任务，经常主动的汇报工作和反映工作中的问题，工作中有非常出色的计划和组织和控制能力，及基本的选人和用人能力9分四级能迅速和有效的领悟相关领导人布置的工作任务和下达的工作指示，能够高标准的建立和完善和优化（创新）相关工作标准和相关相关流程，并通过有效构建和管控管理管控一个团队来出色完成各项工作任务，总是积极主动的向相关领导人汇报工作和反映问题，工作表现出非常出色的计划和组织和控制能力，及一定的选人和育人和用人和留人和激励人的能力12分五级能迅速和有效的领悟相关领导人布置的工作任务和下达的工作指示，能够高标准的建立和完善和优化（创新）相关工作标准和相关相关流程，并通过有效构建和管控管理管控一个团队来出色完成各项工作任务，总是积极主动的向相关领导人汇报工作和反映问题，能够很好的规划机构部门机构/团队的发展方向，工作中表现出卓越的计划和组织和控制能力及出色的选人和育人和用人和留人和激励人的能力15分团队力定级描述评分一级能够很好的融入到一个工作团队中，有较强的人际关系和沟通和协调能力3分二级能够出色的融入到一个工作团队中，有出色的人际关系和沟通和协调能力，并对团队的精神和理念，工作方法与工作关系能够形成一定的影响6分三级能够有效构建一个基本的工作团队，创建团队好的精神理念与氛围，对团队成员给予工作上的支持与辅导，并有基本的团队激励能力，能相关领导人团队实现基本的工作目标9分四级能够有效构建和相关领导人一个高效的团队，有很强的激励能力，使团队保持高昂的斗志和士气，能对团队成员在工作态度和工作能力上给予辅导和培训，不断提高团队的工作业绩12分五级能够有效构建和相关领导人一个高效的团队，有很强的激励能力，使团队保持高昂的斗志和士气，能对团队成员给予职业发展的辅导和培训，使每个团队成员都能够不断得到提高和发展，总是能够带领团队完成出色的工作业绩15分相关领导人力定级描述评分一级有基本的工作决策和判断能力，工作中偶尔指导和跟进团队其他成员的工作，有一定的专长影响力4分二级有较高的工作决策和判断能力，能够有效运用职位权力（法定权和奖惩权）去影响团队积极主动的完成工作，工作中积极指导和跟进团队其他成员的工作，8分三级有较高的工作决策和判断能力，能够有效运用职位权力（法定权和奖惩权）去影响团队积极主动的完成工作，在团队中有较高的专家声望和专家权威影响力，总是积极主动的跟进和指导下属的工作12分四级有非常高的相关领导人决策和判断能力，能够高效运用职位权力（法定权和奖惩权）和个人权力（专长权）去影响团队积极主动和高效的完成工作，在团队中有非常高的专家声望和专家权威影响力，总是积极主动和有效的跟进和指导下属的工作16分五级掌握现代科学决策理论和方法，有出色的相关领导人决策能力，能够高效运用职位权力（法定权和奖惩权）和个人权力（专长权和典范权）去影响团队积极主动和高效的完成工作，在团队中有非常高的专家与品德声望和专家权威与人格魅力的影响力，总是积极主动和高效的跟进和指导下属的工作20分公司企业有关员工和技术人才和管控管理管控人才职业评分标准：企业有关员工：普通企业有关员工：职业评分不得低于50分，其中职业修养评分不得低于30分优秀企业有关员工：职业评分不得低于100分，其中职业修养评分不得低于60分明星企业有关员工：职业评分标准不得低于120分，其中职业修养评分不得低于80分技术人才：普通：职业评分不得低于60分，其中职业修养评分不得低于30分有关员工骨干企业有关员工：职业评分不得低于100分，其中职业修养评分不得低于50分，专业知识技能评分不得低于30分核心：职业评分标准不得低于120分，其中职业修养评分不得低于60分，专业知识技能评分不得低于40分管控管理管控人才：基层：职业评分不得低于90分，其中职业修养评分不得低于50分，管控管理管控与相关领导人知识技能评分不得低于20分中层：职业评分不得低于120分，其中职业修养评分不得低于70分，管控管理管控与相关领导人知识技能评分不得低于30分高层：职业评分标准不得低于150分，其中职业修养评分不得低于80分，管控管理管控与相关领导人知识技能评分不得低于40分附15：机构部门机构关键任务绩效领域（KRA）表机构部门机构名称关键绩效领域KRA业绩衡量标准营销中心市场发展部市场调研成功策划和组织市场调研相关本次项目的次数和质量和最终调研的效果市场策划成功的市场策划方案的数量和质量和策划方案实施的效果企业策划成功的企业策划方案的数量和质量和策划方案实施的效果，企业文化与企业形象体系的建立健全程度及效果商务管控管理管控成功编制商务标书方案的次数和质量和效果销售管控管理管控客户管控管理管控体系及公司销售渠道体系的建立与健全程度机构部门机构建设机构部门机构相关工作标准和相关相关流程的建立健全程度，机构部门机构团队协作的氛围和工作士气及团队执行力销售部质量本协议合同支付资金服务销售质量本协议合同支付资金服务销售量与质量本协议合同支付资金服务销售额，质量本协议合同支付资金服务销售费用率市场拓展新客户的增加和销售的增长客户关系维护管控管理管控老客户的满意度和忠诚度机构部门机构建设机构部门机构相关工作标准和相关相关流程的建立健全程度，机构部门机构团队协作的氛围和工作士气及团队执行力驻外办事处质量本协议合同支付资金服务销售质量本协议合同支付资金服务销售量和质量本协议合同支付资金服务销售额，质量本协议合同支付资金服务销售费用率市场拓展新客户的增加和销售的增长客户关系维护管控管理管控老客户的满意度和忠诚度办事处建设办事处相关工作标准和相关相关流程建立健全程度，团队协作的氛围和工作士气及团队执行力相关本次项目部相关本次项目协调管控管理管控成功管控管理管控和协调相关本次项目的数量与质量，相关本次项目成本的控制和相关本次项目进度的保证机构部门机构建设机构部门机构相关工作标准和相关相关流程的建立健全程度，机构部门机构团队协作的氛围和工作士气及团队执行力售后服务部售后服务成功为客户提供售后服务的次数，客户售后服务满意度机构部门机构建设机构部门机构相关工作标准和相关相关流程的建立健全程度，机构部门机构团队协作的氛围和工作士气及团队执行力技术中心研究所参与外部技术研发成功与外部高级研究机构参与技术研发的次数和参与程度及造成的影响新技术研发成功参与公司新技术研发相关本次项目的多少及最终研发效果，新技术研发费用的控制新工艺研发成功参与公司新工艺研发相关本次项目的多少及最终研发效果，新工艺研发费用的控制新质量本协议合同支付资金服务开发成功参与公司新质量本协议合同支付资金服务开发相关本次项目的多少及最终开发效果，新质量本协议合同支付资金服务开发费用的控制机构部门机构建设机构部门机构相关工作标准和相关相关流程的建立健全程度，机构部门机构团队协作的氛围和工作士气及团队执行力技术部质量本协议合同支付资金服务设计和调试参与质量本协议合同支付资金服务/系统设计调试的次数和设计与调试的质量与效果和技术图纸返工率技术支持和培训进行技术支持辅导与技术培训的次数与效果机构部门机构建设机构部门机构相关工作标准和相关相关流程的建立健全程度，机构部门机构团队协作的氛围和工作士气及团队执行力制造中心与质量部质量部质量控制检验有效发现及控制质量事故和质量问题的次数质量管控管理管控改进提出质量改进方案的次数及方案是否得到实施与实施的最终效果ISO9001体系维护公司ISO9001体系的有效维护和不断促进体系得到改进机构部门机构建设机构部门机构相关工作标准和相关相关流程的建立健全程度，机构部门机构团队协作的氛围和工作士气及团队执行力生产部质量本协议合同支付资金服务生产生产质量本协议合同支付资金服务的数量与质量成本控制质量本协议合同支付资金服务生产成本的有效控制高效安全作业不断提高安全作业标准和运作效率，安全事故发生率机构部门机构建设机构部门机构相关工作标准和相关相关流程的建立健全程度，机构部门机构团队协作的氛围和工作士气及团队执行力工程部安装工程数量和金额有效参与工程安装相关本次项目的数量与金额安装过程质量参与工程安装的质量，安装客户的满意度，出现安装质量问题的情况工程成本控制工程安装成本的有效控制高效安全作业不断提高安全作业标准和运作效率，安全事故发生率机构部门机构建设机构部门机构相关工作标准和相关相关流程的建立健全程度，机构部门机构团队协作的氛围和工作士气及团队执行力物流部有效采购采购的及时和安全和可靠性，采购的吻合度与失误率安全库存库存的安全和可靠和有效性，库存成本的有效控制物流服务为公司相关机构部门机构提供采购和配送和运送服务的次数与效果机构部门机构建设机构部门机构相关工作标准和相关相关流程的建立健全程度，机构部门机构团队协作的氛围和工作士气及团队执行力高压事业部高压质量本协议合同支付资金服务设计有效进行高压质量本协议合同支付资金服务设计的次数与效果高压质量本协议合同支付资金服务销售高压质量本协议合同支付资金服务的销售额和销售增长率和高压客户增长率机构部门机构建设机构部门机构相关工作标准和相关相关流程的建立健全程度，机构部门机构团队协作的氛围和工作士气及团队执行力管控管理管控中心人力资源部招聘招聘有效率和招聘费用控制率和空缺职位招聘完成率和用人单位招聘满意度培训有效组织企业有关员工培训的次数与效果，企业有关员工培训满意度绩效考核绩效考核的及时性与科学性，绩效考核的控制与激励效果，绩效考核的企业有关员工满意度薪酬激励薪酬福利体系的激励有效性与健全程度，薪酬福利的企业有关员工满意度机构部门机构建设机构部门机构相关工作标准和相关相关流程的建立健全程度，机构部门机构团队协作的氛围和工作士气及团队执行力办公室发展研究提交公司发展及战略规划方案的次数，方案是否得到实施及实施效果企业管控管理管控企业管控管理管控规章制度规章体系建立健全程度，各项管控管理管控规章制度规章的有效贯彻执行程度行政服务有效进行公司行政后勤服务的次数与综合效果法律事务参与公司法律事务处理的次数及效果，法律风险的有效控制机构部门机构建设机构部门机构相关工作标准和相关相关流程的建立健全程度，机构部门机构团队协作的氛围和工作士气及团队执行力财务中心财务部财务核算财务核算的科学性和合法性和健全程度和有效性成本费用控制公司整体成本费用的控制财务分析与预算控制财务分析对公司决策有效支持的程度，财务预算控制体系健全程度与效果机构部门机构建设机构部门机构相关工作标准和相关相关流程的建立健全程度，机构部门机构团队协作的氛围和工作士气及团队执行力投融资部融资融资的金额和融资的成本投资投资收益率和资金安全率资金管控管理管控公司资金有效利用率机构部门机构建设机构部门机构相关工作标准和相关相关流程的建立健全程度，机构部门机构团队协作的氛围和工作士气及团队执行力附16：关键绩效指标（KPI）辞典（供参考）说明：根据公司目前发展的阶段，公司现行的绩效管控管理管控体系只需要根据目标对相应机构部门机构的直接工作业绩（按照附15界定的关键绩效领域KRA和相应衡量标准）进行考核就可以了，公司KPI指标辞典是随着公司未来的发展，逐渐规范和完善公司绩效管控管理管控体系的建立和完善过程中不断的得到实施，并在实施过程中逐步得到完善。财务类指标关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源机构部门机构费用预算达成率(实际机构部门机构费用/计划费用)*100%机构部门机构费用实际及预算资料相关本次项目研究开发费用预算达成率(实际相关本次项目研究开发费用/计划费用)*100%相关本次项目研究开发费用实际及预算资料招聘费用预算达成率(实际招聘费用/计划费用)*100%招聘费用实际及预算资料培训费用预算达成率(实际培训费用/计划费用)*100%培训费用实际及预算资料新质量本协议合同支付资金服务研究开发费用预算达成率(实际新质量本协议合同支付资金服务研究开发费用/计划费用)*100%新质量本协议合同支付资金服务研究开发费用实际及预算资料人力成本总额控制率(实际人力成本/计划人力成本)*100%财务部公司总体费用预算达成率(公司实际总费用/预算总费用)*100%管控管理管控费用实际及预算资料公司办公及物业管控管理管控费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部车辆费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部日常办公费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部办公费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部会务和接待费用达成率(实际数/预算数)*100%财务部专项费用预算达成率（如售后费用等）(实际专项费用/预算专项费用)*100%财务部销售目标达成率(实际销售额/计划销售额)*100%销售报表销售利润率达成率(实际销售利润率/计划销售利润率)*100%财务部和销售报表总资产周转率达成率(实际总资产周转率/计划固定资产周转率)*100%财务部应收账款周转达成率(实际应收账款周转率/计划应收账款周转率)*100%财务部客户类指标关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源某重点质量本协议合同支付资金服务市场占有率平均值：质量本协议合同支付资金服务市场销售额/市场容量市场销售月报，市场资料公共关系效果评定对与媒体和保险学会及社会的效果评定上级相关领导人评定解决投诉率(解决的投诉数/投诉总数)*100%投诉记录及投诉解决记录客户投诉解决速度年客户投诉解决总规定时间/年解决投诉总数投诉记录销售计划达成率(销售实际完成量/销售计划完成量)*100%财务部和销售报表市场知名度与美誉度接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值问卷调查媒体正面爆光次数在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数公众媒体危机公关出现次数及处理情况总公司级危机事件在中央级和全国性媒体出现的产生重大负面影响的报导次数及处理情况公众媒体和上级相关领导人评价公共关系维护状况评定与媒体和保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况上级相关领导人评价客户满意度与忠诚度接受随机调研的客户和代理人对服务满意度与忠诚度评分的算术平均值客户满意度与忠诚度调研客户投诉解决的满意率(客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100%客户投诉记录新客户增加数量(本期新客户数/总客户数)*100%本期新客户数，客户总数最终客户数量(本期老客户数/客户总数)*100%本期老客户数/客户总数*100%新质量本协议合同支付资金服务的开发数量质量本协议合同支付资金服务上市的实际数量销售资料技术服务满意度对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值对客户技术服务满意度调查工程安装客户满意度对客户进行的工程安装满意度调查客户安装满意度调查售后服务满意度客户对提供售后服务的满意度对客户进行的售后调查内部营运类指标关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源书面的相关相关流程和规章制度规章所占的百分率(ISO标准)(书面化的相关相关流程和规章制度规章数目/所有需要制订的相关相关流程和规章制度规章总数)*100%需书面化的相关相关流程与规章制度规章规定工作目标按计划完成率(实际完成工作量/计划完成量)*100%工作记录报表数据出错率(查出有误报表数量/提交报表总数)*100%报表检查记录文书档案归档率(归档文档数/文档总数)*100%文档记录财务报表出错率(查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100%财务报表检查记录财务分析出错率(有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100%财务分析记录各机构部门机构预算准确率(1-超出或未达成预算/机构部门机构预算)*100%各机构部门机构费用预算达成率KPI辞典更新的及时性将新生成的KPI第一规定时间放入KPI辞典KPI辞典策划方案成功率(成功方案数/提交方案数)*100%策划方案提交与成功记录提交相关本次项目管控管理管控报告及时性(按时提交管控管理管控报告/报告总数)*100%相关本次项目管控管理管控报告记录内部客户满意度接受民主测评的相关机构部门机构对被测评机构部门机构所提供服务满意度内部客户满意度民主测评结果招聘空缺职位所需的平均天数空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数招聘天数记录企业有关员工工资发放出错率错误发放的工资次数/发放的工资次数工资发放记录劳动争议处理及时性投诉记录绩效考核数据准确率(实查有误数据/考核数据总数)*100%投诉记录绩效考核按时完成率(按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100%绩效考核记录提出新质量本协议合同支付资金服务建议的数量和质量(鼓励创意性指标)相关领导人认可的新质量本协议合同支付资金服务建议的数量和质量上级相关领导人的评价建立与研究及政府机构部门机构的联系与国家研究机构部门机构及政府机构部门机构联系的广泛与密切程度相关机构部门机构及上级评价对外信息披露的及时性按照章程规定的规定时间向外界批露应该批露的信息批露的文件记载充分及时掌握相关政策和法规的变更修改对与董事会工作相关的政策法规变更修改及时掌握，及时应对上级评价会议组织和安排的有效性及时和有效安排会议的程度上级评价英文资料翻译的准确率(准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英文资料的数量)*100%英文资料翻译检查记录信息的准确性内部及对外部发布的信息的准确性上级评价内部信息收集的及时性及时收集公司内部的