【职场进阶】企业战略管理与执行

企业战略管理与执行战略源于军事，历史久远，古称“韬略”，“战”指战争，“略”指谋略，指对战争全局的筹划和谋略。《孙子兵法》是中国最早对战争全局筹划的著作。《隆中对》是中国历史上具有代表性的战略案例。现在，战略被引申至政治和经济领域，其涵义演变为统领性、全局性、左右胜败的谋略和对策。战略：做正确的事，战术：正确地做事。为实现长期的生存和发展，综合分析组织内部条件和外部环境，做出的一系列全局性和长远性的谋划。一、什么是战略

高明战略：不战而屈人之兵，善之善者也！战略思考：拥有优势的时候，设想这一优势失效后，如何才能持续目前与未来的优势，或者在没有明显优势的时候，设想如何获得核心竞争力来构筑未来的优势。战略原点：即主导公司命运？客户及为客户创造价值的员工。

一、什么是战略

1223腾讯战略版图海量用户群，功能捆绑推送研发实力抄袭及超越功力整合并购快速响应市场需求二、为什么需要战略指明方向克服短视成败关键爱默生美国思想家每年我都花一半的时间在战略规划上，雷打不动。杰克•韦尔奇GE前董事长彼得•德鲁克现代管理学之父我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。在超级竞争的环境里，正确的做事很容易，始终如一地做正确的事情很困难，组织不怕效率低，组织最怕高效率的做错误的事情。名家观点公司总战略事业部战略职能战略战术强调“做正确的事情”，如增长战略、维持战略、紧缩战略、组合型战略。即在我们的每一项事业里应当如何进行竞争，如成本领先战略、差异化战略、集中化战略。即应该怎么支撑总体战略和事业层战略，如市场营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略。强调“如何将一件事情做正确”，重在具体事情的方式、方法、规范等。公司战略体系/层次为了企业长期的生存与发展，在充分分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程。什么是战略管理相当于个人的“职业生涯规划”，做到“忙得有意义，忙到点子上”，防止无意中进入“工作太忙而没时间思考”或者“思考太多而没时间工作”的自我成长陷阱。二、全程管理原则三、全员参与原则四、整体最优原则五、反馈修正原则战略管理的原则一、适应环境原则

互联网时代的战略思维这是一个VUCA的时代volatility（易变性）uncertainty（不确定性）complexity（复杂性）ambiguity（模糊性）英特尔前董事长安德鲁·格鲁夫：唯偏执狂才能生存“互联网”给企业的预警过去的成功，成为互联网转型难以超越的障碍。并不是你不想互联网创新，而是被传统的模式束缚；并不是你不懂互联网趋势，而是被传统的优势蒙蔽；并不是你的互联网做得差，而是传统业务做得太好。“互联网”给企业的4个预警路径的依赖，如陷阱一样让互联网寸步难行。打败微信的绝不是下一个微信，消灭你的绝不会在你的竞争对手中产生。因为昨天的“解决方案”形成了路径依赖和惯性思维，会造成“陷阱局面”，错失机遇。“互联网”给企业的4个预警增长的放缓，预示“互联网”悄然来袭。一旦一个企业或者一个行业增长停滞（注意不是增长放缓），那么事实证明其几乎不可能东山再起。当一个技术革命带来高效率，资源自然会向高效率的产业涌入，并淘汰低效率产业。500强中172家企业研究，95%的企业增长停滞时，只有4%能够重启增长引擎。“互联网”给企业的4个预警结构的变化，让企业运营生态变化。将战略、管理、运营、产品等全方位的改变。如哈默所说，很难用几根线织出一块美丽的波斯地毯——传统产业互联网化转型的顶层设计。互联网思维的四大误区1.把产品搬上互联网，加上互联网元素——电商即互联网；2.互联网思维是互联网人、企业的专利——技术即互联网；3.因为有了互联网，才有互联网思维——新媒体即互联网；4.适合做营销，不适合其它领域——新营销方式即互联网。4大误区用户思维简约思维极致思维迭代思维流量思维社会化思维大数据思维平台思维跨界思维关于经营理念和消费者关于品牌和产品规划关于产品和服务体验关于创新流程关于业务运营关于传播链、关键链关于企业资产、核心竞争力关于商业模式、组织形态关于产业边界、创新互联网思维“独孤九剑”用户思维：一切以用户为中心1个性化2参与感3用户体验用户第一、客户第二巅覆了泰勒的科层级管理和大规模生产，追求扁平化管理与满足用户的个性化定制。原来是听上级的，上级叫我干什么我就干什么，现在要变成创业者，以用户为中心。简约思维：大道至简，互联网时代的产品战略看起来简洁：一目了然；用起来简化：一键到底；说起来简单：一传十、十传百。大道至简思维简化——枪毙—切复杂的手段精力简化——2080法则，牵住牛鼻子组织简化——轻装上阵，责任唯一沟通简化——说结果，越过过程文案简化——消灭吸血的“文字”环境简化——只留下需要的管理实践：精兵简政迭代思维：快：先开枪，再瞄准；微：微创新、微调正；渐：多频次、总迭代。平台思维：动车理论与生态圈火车理论动车理论火车跑的快，全靠车头带人人都应成为发动机组织设计：从“金字塔”走向“扁平化”；

如果外部变化比内部变化快，那么企业的死期就不远了——杰克•韦尔奇分工+标准化=傻瓜式体系互联互通智慧式决策体系：让一线成为引擎；

1上司更多倾听专家下属的——颠覆过去的权威2后喻时代长辈向晚辈学习——人人都是专家3让听得见炮声的人做决策——最接近答案的在一线4用高马斯诺需求层次理论——自我实现的时代决策是否需寻求意见一致？通过决策前反馈，考虑每一种可能的方案决策绝对不是寻求意见的一致，而是以互相冲突的意见为基础决策不是从收集事实开始的，而是从个人见解开始的在鼓励大家提出见解的同时，也会要求大家深思他的见解1234我们是不是需要这样一个决策？有时候不做任何新决策，可能是最好的决策运用反面意见唯有反面意见才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。反面意见本身是正式决策所需的“另一方案。反面意见可以激发想象力3

战略分析找到企业发展的外部机遇和威胁、内部的优势和劣势，扬长避短、提高竞争优势。通过研究外部环境，公司确定做什么；通过研究内部环境，公司能做什么。一、为什么要对环境进行分析？

有人问松下幸之助有什么经营秘诀时，他说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。”——松下的环境观。宏观环境分析的具体内容政治&法律（Political）①制约和影响企业的政治因素；②法律体系、法规及法律环境。经济环境（Economical）经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消费倾向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等。社会&自然（Social）①教育水平、生活方式、价值观与习俗、消费习惯、就业情况等；②人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环保。技术环境（Technological）创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命周期、竞争对手的研发投入，技术人才的素质水平和待遇成本。工具：PEST外部环境分析二、外部环境分析-宏观环境波特的“五力模型”新进入者威胁现有同行间竞争替代品威胁供应商谈判能力客户议价能力三、外部环境分析-微观环境

核心竞争力的定义01称“核心能力”、“核心竞争优势”，能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力——到底会干什么、特别会干什么。四、内部环境分析-核心竞争力核心竞争力的评估02可以从市场、技术和管理三个层面来评估。必须是从客户的角度出发是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发是独特并难于模仿的”。不是一成不变的，可能最终被竞争对手所成功模仿，并随着时间的推移，逐渐成为行业内的一种基本技能。核心竞争力的培育03集中法、借用法、收购法、融合法。在于持之以恒、意见一致，管理班子应保持相对稳定。1）利用组织优势和外部机会；2）化解和克服内部劣势和外部威胁。即发挥优势，克服劣势，利用机会，避免威胁。【分析的步骤】第一步：罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁；第二步：优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三步：对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，制定具体战略与策略。SStrengthWWeaknessesOOpportunitiesTThreats五、内外环境分析-SWOT分析法附表：SWOT业务策略矩阵优势（S）劣势（W）机会（O）SO战略：增长型战略（依靠优势，利用机会，创建最佳业务状态）WO战略：扭转型战略（利用机会，克服劣势，机不可失）威胁（T）ST战略：多种经营战略（依靠优势，回避威胁，果断迎战）WT战略：防御型战略（减少劣势，回避威胁，休养生息）五、内外环境分析-SWOT分析法类型：问题业务；收入：低、不稳定；现金流：负战略：仔细分析；高高低低业务增长率市场占有率/市场份额类型：瘦狗（潜在业务）；收入：低；现金流：中等或负；战略：分析决定是否放弃；类型：明星业务；收入：高、稳定；现金流：中等战略：增加投资促增长；类型：现金牛产品；收入：高、稳定；现金流：高、稳定战略：尽量维持；六、业务投资组合分析——波士顿矩阵

战略制定2个维度：企业意图在哪些行业发展——对行业规律的洞察与判断；公司希望发展到怎样的位置——对行业发展的野心。功能：一定要能够凝聚意志和鼓舞士气。形式：某某企业要在某某领域做到某某程度。用情绪化、生动而清晰的语言描述，尽量不用逻辑化的、分析性的理性语言。远景如何规划？

核心价值观如何形成？不过是一张写了字的废纸，除非你能经常同员工交流，并以身作则和奖赏来强化它。只有这样，它才能从纸张上跳出来，进入企业的生活。领导者本身的内在推动力言行一致、以身作则持之以恒、始终坚定什么样的人办什么样的事，什么样的考核出什么样的结果管理方式核心业务增长业务种子业务人才类型守业者创业者拓荒者人才管理策略以短期工作业绩为评价标准以自我管理、自我约束为主，给予创业的机会。相对独立的工作空间及允许失败的创新文化考核重点现金：以量化经营指标为主，考核核心业务的稳定性成长：增长和资金利用率长久：考核回报量与成功率衡量标准利润、质量、周期销售增长率、市场份额、新客户项目阶段性目标实际结果对比分析战略实施只有25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素只有5%的员工理解企业战略沟通的因素60%的组织不能将预算与战略有机结合起来资源的因素85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素90%不能有效进行战略执行的公司战略执行失败的四大关键原因一、战略流程（做对的事）将人员与运营相结合与可执行的资源要素相结合；与执行人员共同来制定战略；并提供切实可行的战略计划；是否看见马？要不要跳上去？怎样跳上去？能否驾驭好？骑着马到哪儿去？盲目：目标不清晰或好高婺远盲从：闻腥而动盲打：心中无数，急于求成。孙子兵法道、天、地、将、法战略评估与争论一、提出合理的问题：战略评估的五个关键问题每个业务部门对自己所面临的竞争形势的了解有多深入？你的组织执行该计划的能力如何？这份计划重点突出目标聚焦吗？我们是否选择了正确的发展思路？战略与人员和企业运营之间的连结是否清晰？二、持续跟进，直至达成目标二、人员流程（用对的人）有应付急剧变化的“精力”。能“激发活力”，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。有锋芒，有自信去面对棘手的问题，要说是或不，而不是也许。要实施，即要永远兑现承诺，决不让人失望。GE筛选总裁的四个标准就是基于执行能力的要求：人员流程的四个基石：将人员与组织战略相匹配；提供完善的人才培养机制；有效处理绩效不佳的人员；人力资源与实际效益结合。4、正确用人理念，铸造执行文化重在他的才干重在界定正确结果重在发挥优势通过帮助他找到合适的位置根据他的经验、智力和决心通过规定正确操作步骤通过帮助识别和克服弱点通过帮助他学习而获得提升选拔人提要求鼓励他培养他优秀经理人一般经理人世界著名的“盖洛普”公司调查