医院日常管理与执行(老师二天版)课件

医院日常管理与执行主讲：史晓群法国里昂医药管理学院教授清华大学特聘教授医院日常管理与执行主讲：史晓群南开大学上海教学中心教授法国里昂医药管理学院教授医院日常管理与执行主讲：史晓群法国里昂医药管理学院教授北京大学医学部特聘教授

医院日常管理与执行主讲：史晓群法国里昂医药管理学院教授北京大学医学部特聘教授清华大学特聘教授增强学习效果的方法1、100%参与；

2、勇于分享与表达；

3、注重伙伴关系；

4、写笔记与行动承诺；

5、做活动时全神贯注

教室公约准时出席；全程参与，中途不离席；请关手机，呼叫器静音；教室内请勿吸烟；请勿录音或录象分组互相认识给小组命名确定小组精神为小组设计标志讨论小组成员间的合作方法课程结构日常管理与执行实战

医院管理基本理念及应用医院管理基本机制及运作医院管理五套工具的应用谁停止变得更优秀，谁就不再优秀管理总概念管理的总原则管理的总思想管理的总诊断日常管理的PDCA医院管理总体框架课程思考:阿波罗的骏马与金车

A、价值观认同：管理的最高境界----信念管理●价值观是人们行动决策的依据，是人们的行为准则，也就是大脑中决定是否执行的系统，它决定一件事值不值得干？该不该干？该怎么干？●价值观会主宰我们的人生方式，影响我们对周围一切的反应；●价值观是人们判断是非黑白的信念体系。●价值观的冲突是一切矛盾的根源；B、目标=正激励+负激励

激励淘汰规则：课程思考答案：医院高层领导的任务建立愿景与共识(保持观念一致)制定战略与组织分配资源及激励机制形成医院文化结构资源目标利润理念管理经营营业额高层领导的八项修练（院长职业化）领导力战略核心竞争力管理系统HR开发与管理建立学习型组织变革管理决策中层领导科室主任的任务带领科室和部门完成院方下达的各项任务指标建设与领导团队:带人、组织人的能力,完成任务的能力。建立程序与标准的能力实施管理与考核培育与激励部属领导人的选拔原则：德才兼备，以德为主充分

不充分德尽早让他们意识到他们应做别的选择才充分不充分考核科室的金标准：科有特色，人有专长，以结果为导向。肯定他人的成绩不谋私利能够培养人认同医院的价值观虚心好学任人唯贤责任心、上进心、事业心医院利益放在第一位在团队中有凝聚力勇于承担责任经营与管理的区别医院管理经营与管理的区别：*管理:管人多？理事多？*管理的总原则：修路原则管理：就是对一个组织所拥有的资源——人力资源、金融资源、物质资源和信息资源，以有效的方式，进行计划、组织、领导、协调和控制，去实现组织目标的过程。系统思考-----怎样做到系统思考

蝴蝶效应

医院预警系统1、人员和事前的输入控制：选人、培训人、理念输入-----2、过程控制：（行为控制）整章建制、流程标准的控制、督导检查、---3、结果控制：（做正确的事比正确做事还重要）

正确决策对结果的影响---“爱死的海鲜”

管理的总思想：问题当任何一件事情不能做好的原因缺乏：战略、制度、规定、流程、工作标准缺乏：观念、知识、技能、习惯、态度建立各种政策、标准必须通过培训解决问题分析鉴定管理总诊断突破医院管理瓶颈观念1、找出医院难以通过的部位,人和事情2、找出影响医院发展的重要因素产销人发财（也是医院管理的5要素）QCDMS:质量成本时限士气服务决策失误执行力度不够4563729?1、医院瓶颈2、木桶原理3、鱼骨图4、诊断雷达图鱼骨图：人沟通设备政策制度标准流程诊断工具—鱼骨图系统PDCAPDCA循环P：Plan（计划）D:Do（实行）C:Check（控制）A:Action（行动）问题解决经营PDCA循环的八个步骤检查执行总结经验订计划提出新问题找问题找原因找要因678154324日常管理与执行方法：——PDCA日常管理循环PDCA项目管理专案研讨紧急处置防止再发标准作业方法管理项目方法培训任务／权限部门目的检查／记录依标准实施OK修正措施NOAPCD医院管理规划医院管理规划医院管理总体框架

医院管理基本理念及应用医院管理基本机制及运作医院管理主要工具和手段基本理念解决医院领导所面临的挑战和管理问题体系构架管理机制工具和手段医院管理方法的总体框架

医院管理方法的总体框架

基本管理理念保持地区第一（医院核心竞争力No.1）面对现实（FaceReality）视创新为机会（CreatingisOpportunity）人才工厂（People-Factory）把握自己的命运（ControlYourOwnDestiny）考核、检查、传帮带、在改进和创新中提高组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施医院管理方法的总体框架

医院管理方法的基本机制医院管理方法的总体框架

医院管理方法的工具概述考核、检查、传帮带、在改进和创新中前进组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施2、效能管理系统4、医疗服务质量控制系统3、绩效考核与薪酬系统5、管理无边界系统1、管理简单化系统工具医院管理方法的总体框架

医院管理体系架构考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施制定一个致胜的科室发展略组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构机制理念工具保持地区第一（医院核心竞争力No.1）面对现实（FaceReality）视创新为机会（Chan医院isOpportunity）人才工厂（People-Factory）把握自己的命运（ControlYourOwnDestiny）1、管理简单化系统工具2、效能管理系统3、绩效考核与薪酬系统4、医疗服务质量控制系统5、管理无边界系统医院管理方法的总体框架

医院领导所面临的挑战和管理问题怎样才能找到德才兼备的优秀领导人？如何让医院的中层领导乃至全体员工分担医院发展所面临的挑战和压力？领导要是看不准方向，医院就会大起大落。怎样防止这种情况的发生？（医院、科室发展规划清晰）如何让员工具有主动性，没有领导督促，他们也能非常努力地工作？我们有些主任还缺少管理知识和经验，但又找不到更合适的领导。只有发奖金才能调动人员的积极性。但后果是对奖金的期望越来越高，甚至不给奖金就没有干劲。院领导不得不什么都管，否则很容易出乱子。如何用医院管理方法来解决这些问题？管理诊断工具：医院管理规划医院管理总体框架

医院管理基本理念及应用医院管理基本机制及运作医院管理主要工具和手段医院管理方法的总体框架

基本管理理念保持地区第一（医院核心竞争力No.1）面对现实（FaceReality）(SWOT分析)视创新为机会（CreatingisOpportunity）人才工厂（People-Factory）把握自己的命运（ControlYourOwnDestiny）发展趋势（愿景-目标）江苏省昆山市中医院无缝隙服务模式服务理念：

“中医送温馨，健康进万家”，通过推行“温馨服务工程”，建立“病人服务中心”，实现院前、院中、院后无缝隙服务。案例：病人服务中心组织体系病人服务中心健康体检中心15人病人服务中心12人社区服务中心（50~60人）院前健康服务院中医疗服务院后随访服务健康体检车2名上门服务培植顾客群导诊、分诊方便门诊开设健康俱乐部“绿卡”特诊服务大厅值班主任服务若干个社区服务点出院病人随访家庭病床服务常见病治疗，重病转诊预防保健工作辖区人口健康档案无缝隙服务实现形式：无缝隙服务院前服务院中服务院后服务A健康体检服务B

关爱工程（关爱车队）C

社区网点服务A

病人服务中心服务（略）B

温馨服务工程Ⅰ推行空姐式服务金杏护理组银杏护理组五星级护士Ⅱ个性需求服务建立VIP特诊室Ⅲ“文化三进”书画进病区书报进病房花卉进病床等等优质服务措施A

社区网点服务B家庭志愿服务队系列服务活动C住院病人出院随访100%同工资奖金挂钩医院管理基本理念及其应用为什么必须保持地区第一？没有竞争力就不应该去竞争！努力作出更好的选择了吗？不要处在随时有可能被淘汰的行列。不是第一怎么办？整理（arrange）：调整发展方向和思路，找出一条新的发展道路整合（conformity）：尽可能寻找一条“1+1=3”的出路整治（Fix）：长痛不如短痛，争取主动保持地区第一（打造医院核心竞争力）管理理念：医院核心竟争力技能，技术，流程等结果和功能相关活动以及最佳办法跨部门层次的合作技能为客户创造价值它的发挥能够使竞争对手渐渐丧失竞争优势竞争对手模仿极为困难存在于组织而不是个人之中判定核心竞争能力的标准价值性卓越性持续性(难以模仿)组织性构建系统优势系统竞争能力基本能力核心能力+=炮进攻车防守&支持进攻坦克攻守全能基本能力核心能力医院竞争能力是一个系统。是多种要素、互补资源的有机融合。核心竞争能力(Core—Competence)是指医院赖以建立竞争优势、奠定市场地位的关键能力。基本竞争能力则是相对核心能力而言，具有保障性、基础性的能力。核心竞争能力与系统竞争能力案例：成都军区机关医院的整合战略42服务价格核心竞争力医院环境军队医院成都军区机关医院核心竞争力医院结构院长、政委公关营销中心口腔中心副院长副院长信息中心医疗服务管理中心综合保障中心财务管理中心保健体检中心中医骨伤中心耳鼻喉治疗中心心血管病中心微创外科中心整形美容中心门诊管理中心显微外科中心其他科室成都军区机关医院中医骨伤硕博工作站军区口腔研究所微创研究所医院研究机构军区耳鼻喉研究所45服务价格核心竞争力医院环境军队医院成都军区机关医院核心竞争力

专科特色品牌46著名专家秘方技术核心竞争力诚信优秀团队广东省中医院核心竞争力竞争力诊断图资产质量管理模式组织架构医院文化发展战略品牌商誉信息系统业务流程营销能力技术创新财务管理人力资源核心领导采购能力产品结构产品质量医院竞争能力医院超越竞争对手，获得长期利润的内部资源系统。营造独享优势

创新优势做永远的先行者，始终先行一步。先入优势独特的发展历程和经验曲线。细节优势无数的小决策Mail-box组织优势社会性质复杂的资源和能力——如声誉、信用、友谊、团队工作和文化等组织现象医院管理基本理念及其应用

大部分管理者都有乐观估计形势的倾向；很多还抱有侥幸心理。只有做好充分的调查研究，才有可能制定出致胜的战略。在同样的信息面前，人们可能得出的结论都是大不相同。人们对环境的微小变化常常没有明显感知面对现实（FaceReality）面对严酷的真正的现实，而非曾经发生过或是自己希望看到的“现实”。

管理理念：有什么条件打什么仗(SWOT分析)SWOT分析优势（Strength）弱势（Weakness）机会（Opportunity）威胁（Threats）案例：某医院医院管理基本理念及其应用

创新要主动和超前到了不得不创新的时候已经是太晚了任何时候一定有人在进行创新，你不变就会与别人拉开距离不应把创新看成是一种威胁，创新带来的是新的发展机会视创新为机会（医院持续发展的要素）*创新的边际效应管理理念：医院管理基本理念及其应用学习型组织的建立—知识管理和知识螺旋的建立学习型组织真谛学习力、生命意义-快乐工作、创新学习型组织“学习”的特点之一1.学习工作化—要纳入日常管理和流程2.学习速度必须大于或等于变化速度学习型组织“学习”的特点之二1.强调“组织的学习”---体验式学习

2.强调“学后要有新行为”学习型组织---“人才工厂”（People-Factory）医院必须成为一家学习型组织，我们当今真正的核心竞争力在于全国范围内吸引和培育最优秀的人才，并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和把事情做得更好。管理理念：具有正确的价值观例：医院FatalityChart

模范人物优秀业绩者边缘人物低效率者100%100%50-60%无无期权奖励A类型B类型C类型重用A类培养B类去除C类人员比例20%70%5-10%把握自己的命运（ControlYourOwnDestiny）——把握自己的命运，否则，你的命运将由别人控制。思考：1、上级评价合格院长的标准是什么？2、道长评“手中小鸟”的故事3、医院、科室愿景-目标医院管理基本理念及其应用管理理念：医院管理规划医院管理总体框架医院管理基本理念及应用

医院管理基本机制及运作医院管理主要工具和手段考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施医院管理方法的基本机制责权利下放优秀的领头人明确的致胜战略严格的业务检查落实人才发展主要特点：医院管理方法的基本机制

建立科室/责任中心为框架的组织结构关于组织结构：1、直线制组织结构2、直线职能制组织结构3、事业部组织结构（有自己的产品，独立合算，经营原则：集中决策，分散经营）4、矩阵制组织结构5、网络制组织结构6、柔性组织结构（集中分散）组织结构层次结构利益结构职能结构部门结构沟通结构权力结构考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施AB3B2B1C1C2C3C4C5C6C7C8C9直线制组织结构：直线制组织结构：1、当技术和市场压力不大的时候，医院以产品为导向组织生产经营活动，员工作业比较规范，医院或组织与环境之间没有更多的物质交换和信息交流，这时组织多采用直线制。2、直线制具有稳定性强、集权度高、灵活性差、效率低等特点。3、即使在今天，在组织的基层对从事纯体力劳动者的管理，采用直线制仍然十分有效。总经理职能部门职能部门职能部门职能部门工厂工厂工厂工厂直线职能制组织结构：直线职能制组织结构：1、当市场和技术压力增大时，医院所处的外部环境越来越复杂，需要集中更多人的智慧，于是就产生了直线职能制。2、这种组织结构是在坚持直线指挥的前提下，设立职能参谋机构，并把某些特殊的任务授予职能部门的组织制度。3.、这种组织结构多用于生产医院的协调性部门、控制性销售部门和技术检验部门等。总部职能机构职能机构事业部事业部事业部职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构工厂工厂工厂工厂工厂工厂事业部制组织结构：事业部制组织结构：1、随着市场压力越来越在，医院之间的竞争日趋激烈，竞争方式亦由价格竞争转变成全方位的医院大战。科学技术给降低成本提供了条件。2、事业部制是在总公司的领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的初级产品和市场，实行独立核算，其经营原则是：“集中决策、分散经营”，高层决策层主要负责公司的战略和长远规划。3、事业部制的主要优点是使组织管理高层摆脱了具体的日常管理事务，更加集中精力作好战略决策和长远规划，提高了管理的灵活性和适应性。4、其缺点是机构重复、人员臃肿、独立经营、各自为政、重视局部利益、忽视整体利益。事业部制多适用于规模较大的公司。项目产品集团高层职能部门职能部门职能部门服务公司销售公司物流公司＋事业部＝矩阵制三维立体结构矩阵制组织结构：矩阵制组织结构：1、矩阵型的组织结构，又称规划—目标结构，它是把按职能划分的部门和按产品（或项目、或服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一员工既同原来职能部门保持组织与业务上的职系，又参加产品或项目小组的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个项目小组都设负责人，在组织的最高主管的直接领导下进行工作。2、在矩阵的基础上，再和事业部制相结合，就形成了多维立体组织结构形式。3、这种组织形式打破了传统的“顶头上司”的命令原则，使一个员工可能同时隶属于两个甚至于两个以上的部门。4、其优点是：加强了各职能部门的横向联系；具有较大的机动性和适应性；实现了集权与分权的优化组合；有利于发挥专业人员的潜力；有利于各类人才的培养。5、缺点是：这种组织形式施行纵向横向双重领导，极易产生意见分歧，造成工作扯皮和管理矛盾；同时组织关系比较复杂，对项目负责人要求较高；由于这种组织具有临时性的特点，容易导致人心不稳。网络结构组织结构：网络结构组织结构：1、随着市场和技术的进一步发展，医院生产经营中的知识含量逐渐加大，医院的技术权力逐渐向第一线和基层转移。这样，医院逐渐将各个作业点演变为决策单元，在现代电子技术的催化下，这种演变最终形成了在电子计算机联接下，以每个作业点为终端的网络组织结构。2、网络组织结构强调以人为本。它的最大特征是对环境的快速适应和对战略的充分理解。战略资源决定医院的发展方向，核心稀缺资源决定医院组织结构的形式。在以信息化为主要特征的知识经济时代，网络结构是医院必须面对的一种组织结构选择。3、在网络组织结构中，严格的等级制形式的命令链由知识网络化形式的沟通所取代，由传统的命令沟通方式变为协商式沟通方式，从而使组织高效、智能、柔性、开放。4、网络组织结构强调协调，它使得职位权威逐渐过渡到知识权威，使得序列活动逐渐过渡到同步活动，使得纵向交流逐渐过渡到横向交流，使得团队成员在严格的等级制度中的不信任和服从过渡到信任和诚实，使得管理边界由精确严格过渡到模糊柔软。如：1、急诊病人的救治。2、发现敌人战斗小分队弹性作用竞争优势核心能力柔性组织结构柔性组织结构：柔性组织结构：1、知识爆炸在医院中得到充分反映，医院的决策权势必向拥有相关知识的人员转移。2、当医院拥有大量相关知识人员后，就具有应付不同形势的能力，这种适应变化的能力和特性称之为柔性。而这种建立在知识经济基础上适合不断变化的环境的能力的组织结构就是柔性组织结构。特点：集中分散3、这种柔性组织结构是建立在由核心能力所构筑的竞争优势基础上的。4、柔性组织是指组织单元可以在一段时间之内完成不同的工作任务、快速适应需求变化、具有组织韧性和抗干扰、抗冲击的能力。5、柔性组织结构的特点是使医院走向虚拟经营，管理达到“无为而治”的境界。6、柔性组织结构对资源的配置理念由“资本中心主义”过渡到“知识中心主义”7、创新是柔性组织结构的灵魂，是组织存在的内在动力。8、柔性组织结构中群体融合、分工合作、共担风险和共同合作，是“1＋1﹥2”管理原理的具体体现。9、柔性组织结构具有“海绵功能”，具有极强的吸水性能和强大的生命力、凝聚力，是不容易破坏的一种组织形式。柔性组织通过组织成员的知识学习、心智修炼、能力提升、自我超越，使医院及时摆脱组织困境。10、柔性组织结构是构筑医院核心能力的重要组织形式，是医院组织形式发展到高级阶段的产物。如咨询管理公司的结构（项目、公开课、研讨活动）。医院管理方法的基本机制

建立科室/责任中心为框架的组织结构（事业部制）科室必须独立具备的能力：人员的成长、培养和发展计划制定科室预算并定期考核各个小组制定并及时更新科室的规划有明确的目标和资源分配计划科室主任/书记副主任/业务主任护士长主任助理小组长小组长烧伤中心

颅脑创伤研究诊疗中心

肿瘤病理技术研究中心

骨科中心

妇产科

生物诊疗中心

输血科

皮肤科

心胸外科

普通外科

ICU病房

泌尿外科

麻醉科

急诊科

五官科

体检中心

门诊综合

中医肿瘤科

理疗科

检验科

特诊科

高压氧

放射科

医学工程科

影像中心

药材科

儿科

消化血液科

心血管内科

肾病风湿科

呼吸内科

干部病房

神经内科

传染科

251医院科室结构----三级分科医护分开结构外科心胸外科骨科中心泌尿外科普外烧伤外科关节外科手足外科脊柱外科小儿骨科显微外科医院管理方法的基本机制

组建强有力的科室领导班子有才无德的领导人

a.随时准备替换b.有“继任人选”2.有德无才*的领导人是干部培养计划中最重要的培养对象3.选择办法：“赛马中识别好马”副院长兼科室领导，有几个副职竞争。4.人才的重要性：

a.“事行，人行，此事才能干”。

b.“才”指有业绩的人基本原则（用人公式：价值观/业绩）人才选拔的标准:“德才兼备，以德为主”考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施医院管理方法的基本机制

组建强有力的科室领导班子（2）任人唯贤责任心、上进心、事业心医院利益放在第一位在团队中有凝聚力勇于承担责任对于“德”的定义肯定他人的成绩不谋私利能够培养人认同医院的价值观虚心好学医院管理方法的基本机制

制定一个致胜的医院

&科室发展规划战略规划：长远（Vision）：发展方向，不是具体经营指标中期：三年内的发展规模、战略路线、领域定位近期：一年内的业绩目标参与的人员科室负责人，业绩目标责任人业务和市场部门人员咨询其它项目组成员信息收集咨询市场调研供应商的资料提供客户的投资计划科室自己收集信息项目组临时收集考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施转变观念改善医疗和服务质量妇产中心打造专科特色提高核心竞争力培育引进知名专家建立婴儿游泳中心产前健康咨询教育建立非医保平价收费标准温馨产房家化病床“月嫂”产后持续服务提高微创手术技术水平妇产中心核心竞争力打造抢先占领妇产市场，患者不外流。水中分娩无痛分娩医院管理方法的基本机制目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施战略的实施--年度预算的制定和执行：预算的准备需要3个月左右，包括滚动调整三年规划是全员的预算。应使每个人都直接或间接地与经营目标挂钩。计算方法：利润成本毛利人均人数具体预算每个人经营目标的制定：高于平均水平，高于竞争对手，高于自己去年能力水平自上而下，由下而上，不断深入和完善与商务战略相一致并与行动计划挂钩定期检查，及时解决问题方法：财务管理及预算实施（SessionII）综合目标管理考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施医院管理方法的基本机制

考核，检查，传帮带，

在改进和更新中进化业务检查和总结制度：每个部门都有一个每周更新的行动计划，明确里程碑，责任人和完成日期。部门每周列会检查行动计划的执行情况。高层领导可能会参加。每季度科室内部要花几天总结业绩和重点工作完成情况。高层领导班子都会参加。会上应该有非常尖锐的讨论。作用：高层领导可以直接了解一线情况。院领导通过问问题来培训人、传授方法和高层领导的经验。及时总结，迅速提高管理水平。方法：群策群力人才发展质量运动实施绩效考核指导思想方法---综合目标考核后必须跟医院支持系统考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施医院管理规划医院管理总体框架医院管理基本理念及应用医院管理基本机制及运作

医院管理主要工具和手段医院管理方法的一些工具和手段

过程及应用组织衡量/考评计划控制SessionI:：3年发展战略SessionII：下一年的战略、业绩目标及预算OperationPlan：各科室预算及运营计划人员能力提升计划SessionC：对人员进行奖惩、安排职业发展和职位调整差异分析战略调整资源调配群策群力ISO-9000每月衡量每周里程碑承诺协调计划的执行与反馈计划的调整与修订医院管理方法的工具概述

管理工具1、管理简单化系统工具2、效能管理系统3、绩效考核与薪酬系统4、医疗服务质量控制系统5、管理无边界系统十个简单的管理法则：管理工具：A管理方法1、OEC管理方法2、管理的80：20原则3、1-10-100法则4、管理的黄金法则---CS+ES5、管理的加法法则6、标杆管理。。。。。。7、“金鱼缸”法则8、“火炉”法则9、P、P、P用人法则10、严与爱相结合的管理方法（X、Y、Z理论）复杂的管理难以贯彻实施，难以实施的策略就不是好的策略。重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子。要发动群众解决问题就需要有所有人都能够掌握的简单的管理方法。1、OEC管理法：OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的缩写。意思是每天全方位的对每一个人每一件事，每一个物都进行充分的动态管理的一种制度和原则。管理的二个任务：1。理的清2。有好效果OEC：日事日毕，日清日高定出：谁负责干，谁负责检查，谁负责这件事结果：人人都管事，事事有人管把医院的这种目标变成职工每个人的具体目标，使职工对这个医院的经营理念，这个目标有认同感，我愿意去把你这个目标完成OEC管理法的主要目的是：

“日事日毕、日清日高；人人都管事、事事都创新”每天的事要每天完成，每一天要比前一天提高1%。“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系＞＞日清体系＞＞激励机制

首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；（指标的量化）日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。医疗、护理质量控制小组（QC小组）技术创新引进小组感染管理控制小组危重症病人抢救小组医保小组医德、医风和服务态度考核组成本核算和奖金发放小组进修、实习人员带教组劳动纪律考核组卫生监督小组宣教通讯文艺活动小组等等---(门诊病房建立耐心服务协调员或专员)科室小组划分和活动：定职责任务、定人员、定活动时间、定时提出报告和意见2、80：20管理法则：3、1-10-100法则：-----差错应扼杀在源头-----质量问题越早解决越好著名罗兹-----问题出现后当天解决只需1美圆拖到第二天解决则要10美圆再拖几天则可能要100美圆．4、管理的黄金法则---CS+ES客户满意度（CS）员工满意度（ES）提高员工满意度主要包括以下4个方面公司吸引力公司发展前景营销理念营销目标管理模式管理制度工作环境凝聚力、向心力工作氛围沟通渠道领导方式团队合作冲突处理竞争机制协同机制上下级关系同事间关系医院基础管理团队建设招聘：方式、渠道、程序与内容考评：方式、指标与结果处理报酬：水平、结构、公平性、竞争性、激励性及公司福利用人机制工作安排培训职业发展道路设计能力发挥职位晋升个人目标和医院目标关系处理激励机制员工发展1、出勤时将姓名牌从考勤板上取下，入在与自己今天的心情相应的位置下面。这样出勤的状况和今天的心情就一目了然了。2、对于心情不好的人，大家都可给予相应的照顾。3、下班时将姓名牌挂回考勤板。情绪—看板管理早交班情绪观察：现场观察：沟通调节：进入宣泄室:客户期望质量感知价值感知客户满意度客户忠诚客户抱怨服务满意度模型5、管理和服务的加法法则：1在管理中要尽量量化指标，而完成指标情况与奖励挂钩。达到某项标准就加分，加薪（加的心理很舒服）2。人们都有获得，得到的欲望，去拥有更多的利益，在提供一种服务时，把基点放低，不断的增加项目和数量，不断的增加附加值，不断的捆绑内容，就会感到获得了很大的利益。标竿管理认为大多数的医院流程都有相通之处，因此，可以藉著寻找与确定在某些活动、功能、流程等绩效上，有「最佳表現」（BestPractice）或「足为楷模」（ExemplaryPractices），或「出类拔萃」（BusinessExcellence）的顶尖公司，仔细地研究其所以能有如此绩效的原因，并将自己公司的绩效表现，与这些公司的表现相比较，并进而拟定要提升到哪些公司绩效水准的计划，执行该计划并检测其执行结果，以使组织能夠更客观地评估其绩效，更能浮现缺失，更能了解其他组织的表现，改进缺点，迎头赶上。6、标竿管理（Benchmarking）标杆管理已被西方医院认为是改善经营绩效、提高竞争力最得力的管理工具之一它与医院再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理规划在医院管理中的战略导入

标杆管理，也叫”基准管理“（Benchmarking），是一种新的管理理念和管理方法。

标杆管理标杆管理一般可分为四个类型：一、内部标杆管理，以医院内部操作为基准的标杆管理；二、竞争标杆管理，以竞争对象为基准的标杆管理；三、职能标杆管理，以本行业领先者或非竞争者行业优秀职能操作为基准进行的标杆管理；四、流程标杆管理，以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。标杆管理的特点与类型标杆管理的组织与实施在医院开展”标杆管理“工作，是一项全新的管理模式，必须加强组织与领导。为此，要成立院标杆管理领导小组及办公室，详细制定科室开展标杆管理的具体步骤：第一步：确定标杆类型第二步：确定标杆项目第三步：制定具体措施第四步：评估考核结果服务型标杆管理技术型标杆管理效益型标杆管理安全型标杆管理质量型标杆管理科研型标杆管理标杆管理的分类江苏省昆山市中医院无缝隙服务模式服务理念：

“中医送温馨，健康进万家”，通过推行“温馨服务工程”，建立“病人服务中心”，实现院前、院中、院后无缝隙服务。案例：病人服务中心组织体系病人服务中心健康体检中心15人病人服务中心12人社区服务中心（50~60人）院前健康服务院中医疗服务院后随访服务健康体检车2名上门服务培植顾客群导诊、分诊方便门诊开设健康俱乐部“绿卡”特诊服务大厅值班主任服务若干个社区服务点出院病人随访家庭病床服务常见病治疗，重病转诊预防保健工作辖区人口健康档案无缝隙服务实现形式：无缝隙服务院前服务院中服务院后服务A健康体检服务B

关爱工程（关爱车队）C

社区网点服务A

病人服务中心服务（略）B

温馨服务工程Ⅰ推行空姐式服务金杏护理组银杏护理组五星级护士Ⅱ个性需求服务建立VIP特诊室Ⅲ“文化三进”书画进病区书报进病房花卉进病床等等优质服务措施A

社区网点服务B家庭志愿服务队系列服务活动C住院病人出院随访100%同工资奖金挂钩案例医院六大标杆建设7、“金鱼缸”法则：金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。“金鱼缸”法则运用到管理中，就是要求领导者增加各项工作的透明度。各项工作有了透明度，领导者的行为就会置于全体下属的监督之下，就会有效地防止领导者滥用权利，从而强化领导者的自我约束机制。8、“热炉”法则：每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。“热炉”法则形象地阐述了惩处原则：（1）炉子火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度的教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。（2）每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤。也就是说只要触犯规章制度，就一定会受到惩处。（3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤——即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。（4）不管是谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性原则。用人的P.P.P用人法则人，效率，利润医院最大的成本是什么？

医院最大的利润和债务又是什么？

在医院将如何设置人力资源成本会计？

满负荷工作加减法9、管理的用人留人法则：留人与高薪引才留人三要素：１、把医院做成名企２、福利、待遇３、能成长和发展空间医院人才流动曲线：

医院要求达标人才不达标超标雷尼尔效应与医院美丽风光：关键词：美国西雅图华盛顿大学、体育场、工资低20%华盛顿湖大小水域星罗棋布美洲最高的雪山之一----雷尼尔山峰教授工资支付形式美丽景色也是报酬医院美丽风光：人文环境（沟通、信任、情感、职业稳定性）管理者（教练、灌能激励高手、----）员工（责任感、职权和机会、价值感和承诺--）医院吸引力的来源工作内容发展机会人际关系生活质量医院文化领导风格（工资/奖金/住房/福利）（提高/升职/培训/职业）（平衡生活与工作）（使命/氛围/行为方式）（同事/客户/下属/主管）（影响/挑战性/本身）医院吸引力薪资福利10、严与爱相结合的管理法则：1、严a:在要求上、行为上严给明确的要求。b:在评价上，不仅要提出要求，要检查要评价好坏遵守的情况。c:在奖罚上要分明。2、爱a:关心具有责任感的关心。b:理解涉身处地的为别人着想是关键。c:尊重对他存在价值的欣赏才是一种尊重。3、严与爱的三结合要求与关心相结合评价与理解相结合奖罚与尊重相结合麦格雷戈的人性假设与

管理方式----X理论1、一般人都有惰性，不喜欢工作，因此要采取强制手段；2、多数人缺乏进取心，总想避免责任，喜欢被领导，因此要有人指挥、管理他们；3、人之所以工作，是为了安全与生理的需求，所以要对他们施于物质刺激的手段；4、人具有欺软怕硬、恃强凌弱的特点，管理上必须严格控制，并强迫达成目标。麦格雷戈的人性假设与

管理方式--Y理论：人运用心智与愿力工作——就像休息和游戏一样乐在其中，管理上要多加引导；人对承诺目标可用自我指导、自我调节、自我控制来达成，外来的控制和惩罚不是惟一使他们工作的手段，；人都有自我满足及自我实现的愿望；人会主动朝向组织的目标努力；人在激励下愿负责任并能承担更大的责任；人的智慧潜能仅是部分发挥，并未充分利用，因此要想方设法调动员工的积极性和创造性。威廉、大内的Z理论认为：一切医院的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实现“民主管理”和“人本管理”典型代表工具----

２１世纪的管理模式-------海豚式管理（这是提高员工对医院忠诚度的最佳法宝）第五代管理的核心理念第五代管理理论有四个核心理念，这四个理念中也包括快乐工作的理念。（1）感恩这种理念强调的是个体对组织的感激之情，也就是个体要对组织提供的培养和帮助心存感激，只有懂得感激的人才有可能获得成功。（2）善良就是要有善良的理念，要有积极的心态。一个成功者必然是一个始终拥有积极心态的人，总是悲观绝望的人很难获得成功。（3）包容具体指的是“追求完美，允许失误”。要想实现完美，就要允许失误。只有允许失误，才能刺激创新，才能不断地接近完美。这正说明了“人无完人”，一个不犯错的员工决不是一个好员工，当然这里的错误指的是工作中的失误，而不是道德失误。（4）快乐第四个理念就是快乐工作。总之，创建学习型组织首先要创造一种快乐工作的医院文化，医院各个方面的管理都要致力于营造一种快乐的氛围，让医院的员工，乃至医院的参观者都能感觉到心情愉快，都能感觉到生命的美好。

创新管理（X、Y、Z理论）管理工具：效能管理思路和工具：BT型图甘特图U型解决问题摸板解决问题摸板与工具：PERT图时间管理提高效率的对策时间自然法则总结时间管理的ABC紧急的事情本医院管理者或停电，停水，部门失控投诉家人去世行业大检查，重要接待任务、手术出了问题，医院严重矛盾不重要的事情重要的事情员工的思想工作，专题会，朋友找聊天，逛街培训，人才储备，人力资源朋友办公司找你咨询各种规章制度的建立

不紧急的事情下级填给上级看效率效果有效果有效率无效果有效率有效果无效率无效果无效率ABCD上级填给下级看设计与训练：请按时间管理的理念设计：1、一个大型学术交流会（管理现场会、订货会）的组织与时间安排2、建一所医院请谈谈你的工作计划、时间安排和统筹（日、周）。T型图某专业组时间人事2005年战略实施甘特图甘特图时间双轴流程图一个有效地将流程与时间组合的控制图练习：绘制一个涉及到几个人的有时间限制的工作流程时间流程1某事流程2解决问题的Ｕ型图明确问题分析因果关键点解决对策试用方法记录效果修正长期方案*不能按时完成作业分析问题的因果问题原因一原因二原因三原因四结果一结果二结果三结果四事件的多重因果分析

一位服务人员的因果分析图工作多学习少交流少服务差效率低疲劳时间少脾气差态度差提高慢投诉多反复多改善的对策？关键路径图要点

1.必须完成的任务是什么2.什么任务可以并行完成3.完成一个项目的最短时间和最长时间4.必备的资源5.活动次序、日程和时间表6.任务优先权紧急项目缩短时间的最有效方法筹划开始1．国际标准化组织介绍时间=4周04042．计划训练时间=1周45453．审计员训练时间=4周486104．计划预审时间=2周57575．预审准备时间=3周7107106．预审时间=2周101210127．预审报告时间=1周121312139．制定时间表时间=1周131413148．修正工作时间=24周1337153910．计划审计时间=16周1430143011．审计准备时间=2周3032303212．全面审计时间=7周3239323913．审计报告时间2周3941394114．修正工作会议时间=4周41454145筹划结束PERT（关键路径）/活动网络图

ActivityNetworkDiagram

案例：ISO9000证书审核时间表

最早开始最早结束最晚开始最晚结束如何绘制PERT关键路径时间估算工式时间估算：(项目最优时间估算)

shortesttime+4xlikelytime+longesttime

-----------------------------------------------------------

6

最短时间＋4X可能时间＋最长时间6工作细分结构WorkBreakdownStructureSTAGESTEPTASKTASKDELIVERABLE阶段步骤任务可交付制订计划的程序

－－计划圈机会分析界定目标开发选项选最佳方案细化方案方案评估方案实施结束方案反馈EXE：时间安排策略安排一个舒服的周末1、洗衣服（2小时）2、准备会议稿（2小时）3、购物（3小时）4、买生日蛋糕（1小时）5、复印一本材料（1小时）6、去理发（40分钟）7、与爱人聊天（2小时）8、带孩子去公园（2小时）（自己做）总结：时间策略1、说服别人代办：爱人代买；委派与沟通2、利用资源：花钱请洗衣工、复印、卫生；买全自动洗衣机；坐出租车办事3、一石数鸟：兼容，一心二用；理发时打腹稿；与同学交流的同时逛街买东西（上街购物时与爱人聊天）4、优化流程：同路的安排，减少折返5、零打碎敲：一件事不一定要大段时间完成，打球、洗衣、构思可分几次插空完成6、与效率工作性质匹配：一日最佳时间；早上学习写报告；下午洗衣服，回信7、进行中再调整计划：打算去远地方买生日礼物；重新检讨目的，找到更省时间的方法一切为最好做准备！管理工具：绩效考核与薪酬C什么是绩效管理体系？绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强医院的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助医院实现策略目标和经营计划绩效管理体系的定义高效的绩效管理体系是医院实现运营目标的重要的工具HR工具人力资源绩效管理体系我们要达成什么目标？(绩效指标制定)我们做得怎样了？(绩效评估)投资于人支持考核评估目标结果下一步?

(不断激励和提升才有发展)我们需要什么样的技能?(技能审计)我们如何去提高技能?

(个人与集体的发展计划)HR工具竞争过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量业务流程“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量医院学习

“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”国际趋势-绩效目标从单纯财务性转向平衡性评估下属是各级主管的必备能力竞争评估下属是主管经理提高自身能力和下属能力的过程口头交流能力(包括倾听能力)有效管理时间和压力个人决策能力发现，分析定义和解决问题的能力激励和影响他人的能力授权，下放工作，衡量结果和控制能力制定目标和表达远景展望实现和完成目标的能力自知之明培养团队能力处理矛盾和冲突“支持”是达成绩效的因素竞争绩效支持方式实践中指教实践机会能力，知识的培训提供有效工具工作环境团队气氛授权和下放工作制定目标和计划信息分享协调矛盾和冲突技能提高的有效来源74%通过工作学习32%新的岗位/项目25%在同一工作岗位17%关系19%工作之外7%培训课程“结果”管理竞争绩效结果将用于：员工绩效工资（年总收入的一部分）员工加薪的决定因素之一员工升职/转岗/职业发展方向员工的聘用员工的培训职位继承计划公司文化及戰略目標設定組織結構及部門目標崗位設定與職務分析職務說明書（崗位職責、許可權、工作內容、年度任務目標、崗位技能要求、任職資格、待遇等）員工的招聘（根據職務說明書的要求進行員工的招聘）員工的培訓（根據職務說明書中對技能的要求、升遷方向制定培訓計劃）崗位評估（評價出每個崗位的價值、確定崗位等級）設定年度工作實現目標（進行評估、目標管理）制定薪資方案（由崗位等級建立工資等級制度以及相應的工資、福利）績效考核（進行目標考核、根據結果決定獎金、晉升、培訓等）確定人力資源管理的整體框架:

人力资源管理“钻石”模式HR评审与筛选HR评审与筛选/创造HR宣传与吸引HR评审与筛选HR创造HR宣传与吸引HR宣传与吸引绩效评估职业发展计划升职/掉换岗位招聘薪资HR创造将评估作为钻石模式的核心人力资源开发的生命周期=完成钻石模式的过程透明化最终结果取决于制造者们(管理层)人力资源管理钻石模式的核心是什么?绩效考核的指导思想1、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核，强调的是人与标准比，而非人与人比。

2、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值。而这种自然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和规范化。

3、帮助下属提升能力。薪资结构必须能灵活响应医院与个人绩效的变化人+=组织组织结构+流程总工资=职位工资(固定)+技能工资(浮动)+绩效工资(浮动)+职工股来自职位评估来自技能评估来自绩效评估职位工资反映了医院内职位的高低关系,具有相对稳定性.在财务上是医院的固定成本技能工资反映了从事该职位的人的技能的高低,是中期的变量绩效工资则与医院/团队/个人的绩效联系,是短期的变量职工股和医院的收益有关上述工资结构是国际市场上的趋势,便于医院与市场作比较既满足了组织结构稳定性的需求,又可以按医院/个人/团队的绩效要求变动使工资和职位称呼脱钩,便于医院为市场/攻关需求制定头衔使业务主管可以用绩效工资作为激励工具来支持目标的实现HR工具收入-成本=利润拿利润的70%去发奖金成本包括：人员工资、房屋设备折旧、经营费管理费用、公共费用分摊等奖金的高低，按临床、医技、职能的标准由高到低。奖金提取与发放，临床按两部分提取：一部分收入提70%二部分工作量提30%（药品收入剔除）。医技按收入提奖金，收入-成本=利润，提利润的多少或提毛收的7-8%，（平均低于临床）二级分配可按工作量和业绩提成。医技检查收入也全部记入临床科室收入，进行双计费双扣成本。科室主任护士长奖金从科室奖金中扣除，由医院考核后统一发放。加大岗位工资的比例。建立院长奖励基金。奖励20%最优秀的员工。职能部门奖金可那平均奖的70-80%或平均奖中又分高、中、低档。单科收入过高，第一加大折旧提成，第二可用调节费。（调节费分段分档次）门诊部和传染病可走职能部奖金的基础上再加10-20%鼓励做高精尖手术，1000元以下手术补50元；1500元以下补100元；3000元以下的补250元；一万元以下补350元；三万元以下500元；三万元以上补600元。出门诊医生和主任有规定完成的收住院病人数，超出奖，不足罚。档案工资和福利不动。绩效工资设定指导思想：薪酬方案补丁全成本合算社会工资引进人才政策主任带队伍政策从新设计职业生涯规划职能部门工作向一线倾斜提高系数法基础奖金法五星护士奖标兵优秀奖安全无事故奖劳动竞赛奖基础标杆奖完成任务奖岗位薪酬设计形式1、社会岗位工资：与市场有关，与医院无关（谈判工资）如保安、清洁工、特殊人才的工资2、技术与能力工资：核心技术与研发人员的工资3、职务与岗位价值工资体系：计时工资4、经营结果价值工资：计件、提成等效益价值工资5、综合能力分析工资体系：几种工资形式的这组合說明:6、项目承包工资7、市场链工资*私人老板发薪的艺术说明：1. 薪資分等分級配合升等制度，發揮人力資源效率，适才适用。2. 給合目標績效管理與考核、升迁、資金制度，發揮責任中心與利潤中心的功能。医院服务质量控制系统6西格玛临床路径JCIISO--9000零缺陷医院应导入服务质量控制体系和标准D管理工具：医院科室医疗质量和服务流程再造医院的医疗服务质量流程设计医疗服务质量系统和过程控制(流程再造)临床各危险点关键点控制各项核心制度执行的控制临床路径的控制服务标准导入服务理念导入临床5S控制医疗质量分析专题会基础、环节、终末的事前事中事后质量控制医疗质量控制专题讲座医疗服务质量差错和事故预案与处罚管理临床服务流程控制医疗投诉、纠纷事故及重大过失行为处理程序农一师医院急诊中心临床路径急诊接待询问诊查体抢救治疗和谈话诊断保证生命征送检实验室检查功能检查CT核磁科室二线会诊病案讨论上级医师指导危重患者生命征稳定转送入院出院24H内遵循急危重病抢救程序和量化标准留观农一师医院神经外科重型颅脑损伤临床路径患者进入观察神志、瞳孔、呼吸、血压、CT、通知医师吸氧、吸痰、静脉通道、备皮、导尿查体、气管插管、切开、包扎、病危谈话各项检查、脑疝血肿、中线达标暂无手术指征严重呼衰请示上级、术前谈话、呈递手术通知单、备血送手术室急诊手术送ICU请示上级、病区治疗止血、清创、抗炎、观察、再次病危谈话病区治疗谈话后6-8小时复查CT病区治疗谈话后24-48小时复查CT血肿、中线达标暂无手术指征病区治疗谈话后1-2周复查CT术后生命体征不稳术后生命体征稳定病区治疗谈话后3-4周复查CT出院指导随访6-12月生活质量评价3-6月颅骨修补平稳、沟通恶化、病危谈话0‵3‵15‵30‵25‵社区医疗脑室穿刺市妇幼医院妇产科异位妊娠临床路径患者入院观察生命体征、简单询问病史、立即通知医师吸氧、静脉通道、备皮、导尿查体、建立病历、各项辅助检查、妇检盆腹腔积血暂无手术指征请示上级、术前谈话、呈递手术通知单、备血送手术室急诊手术送术后监护病房24小时请示上级、病区治疗抗炎、观察出血量、血压向家属谈话病区治疗复查B超、HCG保守治疗监测B超、HCG定量盆腹腔积血暂无手术指征术后生命体征稳定痊愈出院指导0‵3‵15‵30‵25‵穹隆穿刺-60‵返回病房妇幼保健院产科产后大出血临床路径关建点控制发现产后出血生命体征监测、建立静脉通道、立即通知医师查体、检查出血原因、完善各项检查、向家属交待病情软产道损伤子宫收缩乏力胎盘因素凝血功能障碍请示上级医师，缝合止血输血浆、悬浮红细胞、补液、扩容告病危、立即术前准备、备皮、插尿管监测凝血系列备血清宫、徒手剥离胎盘止血术后监护病房充分止血、必要时切除子宫入手术室返回病房生命体征平稳出院指导通知总值班0‵3‵15‵30‵25‵打开抢救通道促进子宫收缩备血出血停止出血不止观察2小时无异常痊愈妇幼保健院子痫临床路径关建点控制患者进入观察神志、瞳孔、呼吸、血压、通知医师吸氧、吸痰、静脉通道、备皮、导尿镇静、解痉、降压、病危谈话、各项检查、用药安置监护病房请示上级、术前谈话、手术通知送手术室急诊手术剖宫产送NICU吸氧、降颅压控制血压、观察病危谈话病区治疗术后监护病房高危新生儿术后生命体征稳定病区治疗痊愈出院指导产后随访生活质量评价谈话、沟通0‵3‵15‵25‵控制抽搐纠正缺氧酸中毒终止妊娠新生儿痊愈医疗服务质量控制-临床路径临床路径ClinicalPathways

（医院服务质量的量化标准）临床路径的目标:高品质的医疗服务与低医疗费用是临床路径的宗旨

临床路径

是由多专业技术人员为某一疾病共同制定的医疗护理程序，在医疗护理程序中界定了病人的住院天数，其目的是使病人尽早康复，尽可能地减少医疗费用，同时使病人获得最佳的照顾。

临床路径是围绕病人康复的目的，经过多方讨论，预先设定的一种最合理的医疗护理路线图，它由一个团队本着以病人为中心的宗旨，沿着路线共同合作完成的一种预定方案。临床路径是结合所有预期的诊断、治疗要素、特定疾病类型或群体所需要的各种功能，在预定的时间范围达到预定的医疗结果。它是由组织内的一群成员根据某种疾病或某种手术方法制订的一种治疗模式.让病人由住院一开始到出院都依据此标准模式接受治疗，并且任何医师都需要按此模式进行，等待治疗路径完成.医疗团队成员再根据临床标准治疗路径的结果分析、评估以及检讨每一个病人差异，以避免下一个病人住院时发生相同的差异或错误，以次方式来控制整个医疗成本并维持或改进医疗质量。临床路径基本概念

临床路径诊疗计划个性特征个性化与共性兼顾完全个性化适用性病种病例完整性住院诊疗全过程多限于疾病住院早期制定临床专家、临床数据测定等共同制定主管医师制定范围包括所有住院诊疗服务活动仅包括有形诊疗服务用途促进“以病人为中心”医疗服务模式的建立。加强诊疗规范化;仅用于病例诊疗过程计划监控实施三级质量监控网络，有时病人也可参与部分环节质量监控个人、科室二级监控

临床路径主要特征目的：实现医疗保险的预付制度。它是一种能够达到预期目标的一种保证措施或手段。随着ｃｐ应用扩展，其目的已经远远超过当初的目的与用途：缩减临床治疗的变异；改善医疗质量有效利用医疗资源减少医疗成本支出建立团队性的医疗疾病诊疗标准评估标准管理工具（有效控制费用与平均住院日）服务模式转变与团队医疗个案管理有效的实施方案医疗过程的病案记录引入病人参与机制临床路径精华

１.服务模式转变与团队医疗多个部门单个面向病人；整体医疗服务模式，多个部门共同面向病人；病人管理营养理疗药师医技护理医疗病人管理营养理疗药师医技护理医疗病人精华２.个案管理CaseManagement一种以病人为中心，以医疗、护理、药师、医技、营养以及管理专业等人员组成的有良好质量的团队，加强沟通以及协调，达到提高医疗质量、降低成本及质量改善的模式。个案管理者角色：医疗服务：入院至出院医疗护理、咨询者；監督控制：评估：效果、效率、质量。个案管理者条件：临床医师、护师个案管理组织（团队）：由科室主任牵头组成精华个案管理实施要素

成功的个案管理，必须要具有：１、最合适的临床路径；２、沟通、协调、临床医护知识丰富的个案管理人；３、必须是团队作业；４、应有病人及家属参与。实施成功的因素则是：１、计划性的全面宣传引导以及训练课程；２、先驱小组作业，使得程序精简；３、各专业人员参与；４、有影响力的决策者支持、领导。精华３.有效的实施方案临床路径：诊疗标准、法规性质、诊疗过程具体实施的“医嘱”，执行者必须严格执行强调职责：医师、护士、药师强调过程：ＰＤＣＡ强调流程：能够达到预期目标的“路径”强调实施及其有效的实施强调变异分析、决策强调总结和持续质量改进精华电子病历表格病历按时间序列进行，强调时间性；医疗护理记录真实、完整、责任到人；标准化流程与诊疗规范（重要项目不遗漏）；简化记录；操作性强；４.医疗过程的病案记录精华提高服务质量——星级服务；医患沟通，知情同意，配合治疗；监督控制，及时反馈或纠正错误；５．引入病人参与机制精华住院诊疗医嘱类诊疗服务药疗检验检查处置手术麻醉护理膳食其他非医嘱类诊疗服务检诊查房会诊病例讨论教育指导病人交流图2住院诊疗过程分解示意图临床路径设计主要方法诊断治疗入院检诊、检查、检验查房、会诊、病例讨论等护理、膳食、药疗、处置、手术心理治疗、教育指导、交流等时间过程入院时点确诊时点出院出院时点

住院诊疗过程图疗效评价临床路径方法与步骤病种质量管理的诊疗规范诊疗计划临床路径的医嘱内容的循证药物治疗与时间的划分形成医师、病人两种版本选择质量控制点纳入排除类。对于符合CP适用标准的病例，要严格把关，纳入CP管理；而入院时不符合CP适用标准的病例或住院诊疗过程中出现特殊情况，不再适合CP管理者，则可排除在CP管理之外。信息质量类。主要是医嘱、病案的书写要符合准确、完整、规范等基本信息质量要求。选择质量控制点诊疗内容类。

医嘱类诊疗服务类与非医嘱类诊疗服务，如查房、会诊、教育指导、病例讨论等质控点，以各点内容要求为控制标准。诊疗时限类。医嘱类诊疗服务，如检查检验开单时限、报告回报时限、手术预约时限等质控点。非医嘱类诊疗服务，如会诊时限等。同时形成各阶段住院日时限要求。费用类。包括医疗费、药费标准。诊疗计划时间制订

住院过程时间段划分

图6住院过程分期示意图整个住院过程入院日手术日术后恢复期术前检查期等待手术期出院日术前阶段术中阶段术后阶段临床路径表格举例：案例医疗服务质量战略是医院的生命线，是医院的基础工作，它涉及医院的信誉度、忠诚度和美誉度，直接影响医院的品牌建设，也是形成市场口碑的重要因素。管理无边界—医疗服务SBUE管理工具：为什么要成为SBU3.关于SBU一站到位的服务（对外部用户）一票到底的流程（对内部用户）没有员工的SBU,便没有用户的个性化需求处方交款我只管设计,生产销售与我无关我设计的产品卖得怎样?能否经受市场考验?取药划价处方交款取药划价管理的SBU：