组织发展(OD)的组织文化常见的四个模型

组（O）的常型什的型？衡最用是际（IMD）Deion）创“森文型。定。特。绍性（ivolvemnt及员的工作能力主人精（ownership）和责任感的培养公司在这一文化特征上的得分反映了公司对培养员工与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。参与性三个维度授权员工十分真正活动授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工作积极性。团队导向公司是否重视并鼓励员工相互合作以实现共同目标？员工在工作中是否依靠团队力量？能力发展公司是否不断投入资源培训员工使他们具有竞争力跟上公司业务发展的需要，同事满足员工不断学习和发展的愿望？一致性一致（consistency用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。一致性三个维度核心价值观公司是否藏在一套大家共同信奉的价值观从而使公司员工产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望？配合领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致并在关键的问题上调和不同的意见？协调与整合公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团队的界限会不会变成合作的障碍？适应性适应性（adaptabiity：主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。适应性三个维度创造变革公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？公司是否学会仔细观察外部环境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革？客户至上善于适用环境的公司凡事都从客户的角度出发公司是否了解自己的客户，使他们感到满意，并能预计客户未来的需求？组织学习：公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机？使命使命（mission：用于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。使命的三个维度愿景员工对公司未来的理想状况是否形成了共识？这种愿景是否得到公司全体员工的理解和认同？战略导向和意图公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展示了公司的决心，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出自己的贡献。目标：公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标，可以让每个员工在工作时做参考？上述四个特征中，每个又各有三个维度12个维度分别相应地对市场份额和销售额的增长产品和服务的创新资产收益率投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响。丹尼森组织文化模型内容分析位于左侧的两个文化特征注重变化与灵活性。位于右侧的两个文化特征体现公司保持可预测性及稳定性的能力。位于上部的两个文化特征与公司对外部环境的适应性相关。位于下部的两个文化特征强调了公司内部系统组织结构以及流程的整合问题。其中强调灵活的适应性与关注内部整合的一致性存在矛盾自上而下的愿景（使命）与自下而上的参与性之间存在矛盾。不同的文化特征会对公司业绩的不同方面产生影响对外部的关注往往极大影响市场份额和销售额的增长而内部关注则更多地影响投资回报率和员工满意度；灵活性与产品和服务的创新密切相关而稳定性则直接影响到诸如资产收益率、投资回报率和利润率等财务指标。丹尼森的组织文化模型的运用般性商业公司、正经历合并和收购的企业、面临产业调整的企业、新任的CE、新成立的企业处于衰落的企业进行战略调整的企业面临顾客服务挑战的企业等等通过运用德尼森企业文化模型可以把某一企业的文化分别与较好和较差经营业绩的企业的文化进行对比以明确该企业在文化建设方面的优势和不足；可以对业务单位或部门进行考察以了解该组织内的亚文化可以测量企业现存的文化以及考察该企业文化如何在提高经营业绩方面发挥更好的作用可以在测量的基础上提出改进企业文化的方案以及提高经营业绩的具体建议可以为企业发展和企业文化变革提供决策依据；可以更好地促进合并及重组过程，等等。对于一般性的企业来说运用该模型可以达到以下目的对目前企业文化优势和不足做出基本评价与其他经营业绩好的企业文化进行比较分析根据企业所期望的业绩确定文化变革的目标明确文化变革的短期中期和长期目标和任务；分析与经营业绩(利润、销售或收入增长率、市场份额、质量、创新和员工满意度)有直接联系的文化要素，找出哪些导致了经营业绩的增长，哪些阻碍了经营业绩的提高提高领导者个人对企业文化的认识进一步引导他们积极发挥企业文化的作用提供个人和企业双方都可以使用的分析报告形成共同认可的文化体系。丹尼森的组织文化模型还可以广泛应用于企业的合并及并购工作可以促进企业合并及并购的快速成功该模型可以做到分析合并及并购双方企业的相同和不同之处寻求前进的合力创立合并后企业共同奋斗的企业文化可以转移双方在谴责、担忧和内部竞争方面的注意力,而转向创造共享的文化：制定被合并企业的领导者选拔和发展计划，以促进双方认同的理想的企业文化的发展。丹尼森的组织文化模型的案例分析丹尼森组织文化模型现实应用研究—青岛啤酒集团有限公司为例在对1000多家企业4万多名员工长达15年研究的基础建立起来，提供了对中国当企业文进行实研究的个有效实用的法该模不仅有研究和学术值且有很强应用性青公司引了这个型做出实证的研究，并此获得《哈佛业评论》2008年管理行动金奖。笔者试图通过对青啤公司使用该工具的过程分析对丹尼森组织文化模型在中国企业的应用提供一些借鉴。一、选择过程分析中国企业文化的发展可以说与中国的改革开放是同步发展的从理论和实践的浅显和匮乏，到今天流派林立、学说纷杂、案例层出，确实有了很大的发展。但是面对多种选择反而容易陷入困惑在选择企业文化的工具时公司着重从三个方面进行了思考。1．丹尼森组织文化模型的主要优势选择一个工具，首先要看它不可替代的优势。丹尼森组织文化模型(以下简称丹模型)最突出的是有相对较好的可靠性。现在国内很多专家提出的评估工具也自成体系甚至更符合中国人的思维模式但是缺憾也显而易见那就是缺少实践的验证任何一家企业都不可能以自身为试验品花费大量的时间成本去获得一个不确定的结果丹模型的核心优势在于它拥有一个全球基准数据库含有888家公司的数据这些公司来自于80个行业和16个国家7％来自北美，20％来自欧洲5它绩有，境了12个与公司绩效联系最为密切的文化维度真正地达到了提纲挈领的作用在经历了30年加法之后正是该做法的时候。2．青啤公司的需点青啤公司是内企业化工作开最早的企之一从1998出本《文册N2005推。了密。2002年以来，公司进行了战略转型。随着公司变革的深入，文化的冲突日益显现青啤的传统文化在变革过程中遇到了重重阻力开始酝酿文化提升随着对公司文化研究的深入，我们把研究重点从开始的对核心价值观、精神理念、道德规范及行为准则等方面转向对公司文化影响的关注开始深入研究公司文化与公司生存发展的关系注重公司文化对公司经营增长的影响把公司文化建设和文化变革与提高公司核心竞争力结合起来这使2005的青文化然和公司效联在起是推广程们现在些础相薄弱基层单位然现了文化文的现样纠这种向怎把业文工作引到一为司生发展务道路来，是个急解的问。样一个过程的感受是“累并快乐着。不同位置的人员对公司的发展的认识是不同的有的盲目乐观认为公司这几年不论从业绩增长上还是能力提升上都有了长酒大集团的横向比较中，我们暂时失去了规模老大的地位，由此引发了一些反思，甚至对公司整个的策略产生了质疑这些观点都有其合理性但是作为一家大公企、需。3度明，。这是2005年青啤公司自己的团队研究出的公司文化细胞剖面图，已经对文化与公司运营的关系进行了探索。在解释的8条中有6条涉及了文化与经营的直接关系：①的上半部分表现了公司与外部的适应能力下部强调了公司的协调能力，左面表现了公司的创新能力，右面表现了公司的平衡能力；②关注内部更多的会影响投资回报率和职工满意度；③关注外部会影响市场份额和销售额的增长；④灵活性反映了产品和服务迅速而有效地适应变化的反应能力；⑤稳定性直接影响资产收益率、投资回报率、销售利润率；⑥上与下、左与右都是矛盾的统一体，关键在于平衡与和谐，和谐的基点表现在利润增长与价值增长方式之间的平衡。对比图1可以看出在对4个90扇形区域理解和几半球的理基本是相同的只是在具的维度上所差异方在对司文化与营绩效关的研究上，总思路是吻的。所引入这个型的风险对较小。公司认为在择一个工时除了以上3个考点还要特注意自己所处的阶段如果一个业尚处在业文化建阶段选择丹模显然是不适的。二、实施过分析一般说来聘请咨询司进行调是最省心方法是出于低成本的考虑除了借助的核心数库和最后同对结果读他环节是自行完的。主要环节包：1．制定网上答题统这次调查面对全公司，按照公司人数大约10％的例放卷2800份，收回有效问卷2082为74司81公为100员占60％通占40％从20岁N55如。2训，和。化，为。3通回，。义脑了100参考价值，才能反映本单位的真实情况。很多单位也正是因为接受了这样的观点，使工作进展得比较顺利。4．结果的对比分析在出具调查报告的过程中发现必须要借助专业的力量因为丹尼森组织文化调查使用的是标准分要使用全球基准数据库进行对比只有把青啤公司放至更广阔的背景中进行比较才会看到公司在行业或是地区乃至全球公司中的表现。作为一家把“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”作为愿景的企业来说，这种对比是必要的所以我们选择了一家咨询公司借助他们在该领域的丰富知识和经验以及全球基准数据库对青啤公司的调查结果进行了分析比较透过数字看到了公司目前的强项和需要提高的地方分析了重点关注的方面出具了一份较有针对性的调查报告。5．调查报告与高层的沟通丹尼森调查报告出具后与公司高层包括总裁负责人力资源企业文化的副总以及营销制造中心的相关领导进行了面对面的沟通公司高层普遍认同调查结果认为较为客观地反映了公司文化的现状并对强项和不足之处产生的原因进行了探讨。对于下一步的行动方案，提出了指导意见。6．行动方案的制定根据调查结果和沟通掌握的情况咨询公司出具了一《青岛啤酒行动建议，和青啤公司进行沟通并修改后作为本次调查的一个成果青啤公司在随后的企业文化行动方案中，充分融合了这个方案。7．行动方案的实施行动方案的实施由相关职能部门共同完成在企业文化行动方案中把针对调查显示的三个弱项作为工作重点各系统根据工作重点设定了一些工作项目。在完成了这样一个完整的实施过程后，公司认为需要注意的是以下几点。(1选择第三方介入和自主完成各有利弊，要根据自身条件进行分析。自主完成会节约大量成本在时间控制上更具自由度但是得分会偏高需要客观分析第三方介入的调查结果更加客观专家的视角可能会帮助企业突破一些固有的思维模式，但是需要付出高昂的成本。(2整个过程中最容易忽视的是实施前的培训和实施中的沟通，如果这两个环节做不好，推进的难度会大大增加，直接影响到调查进度和最终的效果。(3与高层的沟通是至关重要的行动方案的制定和实施必须是从上而下的，如果从下而上，必然走形。三、应用效果分析通过这次丹尼森组织文化调查把青啤公司放到了一个全球化的背景下所有的分数都是和数据库中的基准线对比而来的很有说服力其效果至少有两点。1．对公司文化及发展的现状有更清醒理性的认识从结果上大家在3个方面达成了一致结果说明公司前期工作的方向性是正确的文化的提升和实施是有效的文化的有效性已经体现在了公司的业务上这坚定了我们继续变革的信心坚定了继续文化推进的信心丹尼森组织文化的调查结果和公司对文化现状的分析是一致的使整个系统对自己运行的优点和不足有了比较理性的认识并对企业文化工作成果做出了客观的评估对企业文化工作的队伍也是一次检阅和激励公司不但知道了自身的强项与弱项而且知强的度知不统(造营销)、的。2．性示的3了认观，的更，能了3。青上化，。第三是员工行为规范的修订和落实每个人每天的一点改变整个公司汇集起来就是了不起的成果，员工素质的提高是对公司发展的有力支撑。四、应用效果还要客观地看1．不能夸大丹模型只是一种工具它本身并不能指出企业如何做只是找问题而且是一种定量分析必须与定性分析相结合才能看到企业的具体问题希望引入一种工具而解决所有企业文化工作中的问题是不现实的。2．解决丹模型所展示的问题需要企业内部各个系统联动虽然只有12方门行领。3．情劳永逸可以将一个战略周期作为一个调查周期，特别是发生变革时，应重新测量，并与企业历史调查结果作比较，会更清楚地发现问题所在。弗恩斯·特朗皮纳斯（Fontss）根据他的组织文化纬度将组织文化分为四种类型家族型组织文化保器型织化导型织化、埃菲铁型织文。家族组文化家族组文可能最老一文化是种人关的化不是以任务为导向的。在这种文化中，组织的领导者就像是组织的“父亲，有较高的权威和权利组织更倾向于直觉的学习而不是理性的学习更重视组织成员的发展而不是更好的利用员工当组织出现危机通常都不会被公布出来所以尽管在组织内部温暖亲密和友好但是这种内部一体化是以较差的外部适应性为代价的他们能够在相互拥抱和亲吻之中破产倒闭属于这类型组织文化的国家有：日本、巴西、土耳其、巴基斯坦、西班牙、意大利、菲律宾。保育器型组织文化保育器型组织文化是一种既以人为导向又强调平等的文化典型的代表就文，承。化、务通常都是由小组或者项目团队完成的，但是这种小组都是临时性的，任务完成，小组就会解散成员们所做的工作都不是预先设定好的当有需要完成的任务时，便必须去做。属于这类型组织文化的国家有：美国、英国、挪威、爱尔兰。埃菲尔铁塔型组织文化称之为埃菲尔铁塔文化就是因为具有这种类型文化的组织结构看起来很像下要通过一定的章程和实情调查才有可能反映到高层管理者。在这种文化的组织中，组织成员都相信需要必需的技能才能保住现在职位也需要更进一步的技能才能升迁属于这类型组织文化的国家有德国法国苏格兰澳大利亚加拿大。珍妮弗·查特曼Chatman的组织文化剖面图什么是Chatman的组织文化剖面图大部分个体层面上的组织文化研究者认为组织价值观是组织文化的核心而且它能通过理论和方法上进行重复鉴定也能做操作性定义和测量所以大多数个体层面上的组织文化量表严格地说都是组织价值观的量表。这些测量问卷中以Chatman的P。美的Chtn教为究个的OP初的OCP量表由54个测量项目组成，反映了企业价值观的一些典型特征Chatman认为P量化定性向和，同测对所。OP测实来细致下54句采用Likert的计分方式不同，OCP用Q分类的计分方式，被试者被要求将测量条目按最期望到最不期望或最符合到最不符合的尺度分成9类每类中包括的条目数按2-4-6-9-12-9-6-4-2分，实上是一自比（ipsative）的分类方法。在西方家，OCP是最常用的企业价值观测量量表之一，它在我国台湾和香港地区也有一定的影响Judge将OCP精简