罗宾斯《管理学》（第13版）配套题库名校考研真题＋课后习题＋章节题库＋模拟试题（可编辑）

目录

第一部分名校考研真题.............................................................................5

2016年中国人民大学838管理综合（含管理学、营销管理、财务管理、会计学）考研真题（回忆版，含部

分答案）.......................................................................................5

2017年中山大学国际金融学院886管理学（B）考研真题及详解.....................................13

2018年中山大学国际金融学院886管理学（B）考研真题及详解.....................................22

2019年华东理工大学821管理学原理考研真题（回忆版）及详解...................................28

2019年中国传媒大学经济与管理学院824企业管理考研真题（回忆版）及详解.......................34

2019年中国人民大学838管理综合（含管理学、营销管理、财务管理、会计学）考研真题（回忆版）…40

2019年北京大学汇丰商学院813企业管理考研真题（回忆版）......................................41

第二部分课后习题................................................................................43

第I篇管理导论..............................................................................43

第1章工作场所的管理者.................................................................43

附加模块管理史..........................................................................49

第2章决策............................................................................55

第I篇管理实践..........................................................................62

第n篇现代工作场所的管理基础知识...........................................................70

第3章管理外部环境和组织文化...........................................................70

第4章全球环境下的管理.................................................................77

第5章管理多样性........................................................................84

第6章管理社会责任和道德...............................................................89

第7章管理变革和创新...................................................................95

第n篇管理实践.........................................................................101

第IH篇计划................................................................................113

第8章计划工作活动.....................................................................113

第9章战略管理.........................................................................118

附加模块创办和领导创业型企业...........................................................125

第川篇管理实践.........................................................................127

第IV篇组织................................................................................134

第10章基本的组织结构设计..............................................................134

第11章适应性组织结构设计..............................................................140

第12章人力资源管理....................................................................146

第13章塑造和管理团队..................................................................152

第IV篇管理实践.........................................................................158

第V篇领导................................................................................163

第14章沟通管理........................................................................163

第15章理解和管理个体行为..............................................................168

第16章激励员工........................................................................174

第17章成为有效领导者..................................................................181

第V篇管理实践.........................................................................188

第VI篇控制................................................................................195

第18章监管和控制......................................................................195

附加模块计划与控制技术................................................................202

附加模块运营管理.......................................................................207

第VI篇管理实践.........................................................................212

第三部分章节题库...............................................................................219

第I篇管理导论.............................................................................219

第1章工作场所的管理者................................................................219

附加模块管理史.........................................................................224

第2章决策...........................................................................228

第H篇现代工作场所的管理基础知识..........................................................237

第3章管理外部环境和组织文化...........................................................237

第4章全球环境下的管理.................................................................241

第5章管理多样性.......................................................................244

第6章管理社会责任和道德...............................................................246

第7章管理变革和创新...................................................................249

第III篇计划...............................................................................254

第8章计划工作活动.....................................................................254

第9章战略管理.........................................................................258

附加模块创办和领导创业型企业..........................................................269

第IV篇组织...............................................................................271

第10章基本的组织结构设计.............................................................271

第11章适应性组织结构设计.............................................................280

第12章人力资源管理....................................................................285

第13章塑造和管理团队..................................................................288

第V篇领导...............................................................................294

第14章沟通管理........................................................................294

第15章理解和管理个体行为.............................................................297

第16章激励员工........................................................................300

第17章成为有效领导者..................................................................311

第VI篇控制...............................................................................322

第18章监管和控制......................................................................322

附加模块计划与控制技术................................................................327

附加模块运营管理.......................................................................330

第四部分模拟试题...............................................................................333

罗宾斯《管理学》（第13版）配套模拟试题及详解（一）..........................................333

罗宾斯《管理学》（第13版）配套模拟试题及详解（二）..........................................340

第一部分名校考研真题

2016年中国人民大学838管理综合（含管理学、营销管理、财务管理、会计学）考研真题（回忆版，含部分答

案）

科目代码：838

科目名称：管理综合（含管理学、营销管理、财务管理、会计学）

一、简答题（每小题10分，共70分）

1.简述马克斯•韦伯行政组织体系理论的主要内容。

2.在信息化和网络化时代，哪些因素促使企业的人力资源管理越来越人性化。

3.领导-成员交换理论与领导特质理论在观点上有何根本冲突？

4.市场调研是营销活动必不可少的一个环节，其中对于消费者态度的调查更为重要。请列举三种进行消费

者态度调查的研究方法，并阐述如何确保其研究结果的信度和效度？

5.假设你是一家滑雪板制造企业的营销主管。你所在的企业已经拥有18〜29岁男性的细分市场的45%的市

场占有率，现在你的企业有进行品牌延伸的计划，即开发滑雪板以及相关产品来进入18~29岁女性的细分市场，

对于上述的品牌延伸计划，你是同意还是反对，为什么？

6.降低购后认识失调（cognitivedissonance）的方法有N那几种？

7.公司资本结构决策的影响因素有哪些？

二、计算分析题（请从以下两题中任选一题，共20分）

8.某公司2015年面临产品升级的战略转型压力。运营部门提出，明年开始需要加大创新产品的研发和生产

比重，并着重投入力量进行互联网线上推广。财务经理马上要求分析人员，估计企业的资金是否能够支持这样大

规模的变化。鉴于宏观环境的调整，企业较难取得银行贷款，因此，如果出现较大的资金缺口，将不得不压缩一

部分费用或出售部分资产。

公司预计2015年年末总资产将达到14000万元，其中，流动资产占40%。以年末数据计算的公司资产负债

率为40%,总资产周转率为1.8,股东权益报酬率为7%,毛利率为25%,企业所得税率为25%。

预计明年的营业收入将增长10%,毛利率提高到30%。其他费用保持现状的情况下，研发费用和互联网推

广费用预计增加900万元。总资产周转率保持不变。由于商业信用的使用，预计2016年公司负债率略微增长30

万元。

为了转型的需要，股东一致决定转型期暂不收放股利。

要求：请你作为分析员，估计一下公司是否会出现较大的资金缺口。

9.以下为某企业的有关财务数据。假设该企业的变动营业成本与营业收入比例保持不变，固定营业成本保

持不变：未来几年内，该企业的营业收入保持160%的增长速度，营业费用保持150%的增长速度。请问，预计

该企业的营业利润在哪年可以扭亏为盈？（单位：百万美元）

财务年度20132014

营业收入$11454$18537

营业成本$10323$16382

毛利$1131$2155

营业费用$1226$3090

营业利润-$95一$935

三、论述题(请从以下问题中任选三题，每题20分，共60分)

10.试述核心竞争力理论的主要思想，并详细说明这一理论对于企业展开战略管理的价值。

11.捆绑销售(ProductBundling)是我们日常生活中一种常见的销售模式，具体来说，捆绑销售就是把两个

或者两个以上的产品捆绑起来以一个统一的价格来销售。

请论述：为什么捆绑销售可以提高商家利润？在使用捆绑销售的时候商家应该注意哪些问题？

12.当制定或者分析中国公司的财务决策时，需要考虑的特殊财务管理环境有哪些？并简述理由。

13.什么是经营标杆(operatingleverage)?在我国当前宏观经济形势下，采取高经营杠杆的企业会面临怎

样的经营压力？你认为可以采取什么样的经营措施来降低企业的经营杠杆？

部分答案：

一、简答题(每小题10分，共70分)

1.简述马克斯•韦伯行政组织体系理论的主要内容。

答：韦伯被称为“组织理论之父”。他认为行政组织体系应以理性的、法律的权力为基础，其组织管理机构

是最纯粹的应用法定权力的形态；理想的行政组织是建立在正式、合法和权威基础上的最好的管理制度，是最符

合理性原则、高效率的一种组织结构形式。韦伯组织理论的主要内容包括：

(1)劳动分工原则。工作可分解为简单的、程序化的和清晰定义的任务，组织中的每一职位都明确规定其

权利和义务。

(2)权威等级原则。所有职位按照职权等级来设立，形成一个多层次组织管理体系，具有明确的命令链。

韦伯认为行政组织体系基本上应包含三层结构：最高决策层、中间管理层和基层作业层。至今，绝大多数企业仍

是按等级原则来设立企业组织模式。

(3)正式的甄选，强调委任制。为了保证在组织的等级体系中上级对下级的有效监控，所有公职应是任命

的，根据技术资格等甄选的，而不是选举产生的。

(4)正式的规则和法规。组织中有成文的制度和标准的运作程序。

(5)非个人的，强调管理的非人格化、理性化•组织的运行与管理以制度和规则为基础，不受个人感情的

影响，这样，可以保证组织管理人员行为的理性、公正和客观。

(6)职业生涯导向，强调管理人员的职业化。组织的管理人员是领取薪水的职业化的专家，而不是管理单

位的所有者。这样，一方面可以充分利用职业化管理人员的专业长处，另一方面可以避免组织中不合理的裙带关

系对组织工作的影响。

韦伯认为，理想官僚行政组织体系和其他组织形式相比具有能够取得高效率的特点。从组织的有效性看，它

符合理性原则，具有精确性、纪律性、稳定性和可靠性。他所设计的组织体系理论为组织理论的发展提供了基本

的框架。

2.在信息化和网络化时代，哪些因素促使企业的人力资源管理越来越人性化。

答：(1)现代企业已经转变了经济发展模式，知识经济是21世纪的突破性发展。在知识经济发展情况下，

人力资源在企业中占据越来越重要的地位，企业更加重视员工发展。在人力资源管理中坚持以人为本的人性化的

管理思想，这是人力资源管理创新的基石。坚持以人为本，即在人力资源管理中首先是要依靠人、激励人、培育

人、关心人，不再是将人看作是实现企业经济活动的主体和目的。把员工个人的价值与企业的价值融为一体，为

员工良好的智慧、才能和个性的全面发展和充分的施展，创造有利的学习条件与工作环境。

(2)在信息化和网络化时代下，促使企业的人力资源管理越来越人性化的因素包括：

①“以人为本”新思想的传播

随着知识经济和信息时代的到来，工业时代基于“经济人”假设的人力资源管理工具越来越不适应管理实践

的发展，人力资源管理趋向于以“社会人”“复杂人”为假设的人本管理。人本管理要求管理者注重人的因素，

树立人高于一切的管理理念，并在其管理实践过程中形成一种崭新的管理思想，就是以人的知识、智力、技能和

实践创新能力为核心内容的“能本管理”。

②知识型经济新模式的带动

知识经济是企业发展的趋势，在知识型经济的发展背景下，人力资源成为企业的核心竞争力。人力资源不再

是企业的执行者，II益参与到企业的管理活动中。在这种经济背景下，企业必须把人力资源作为企业的重要组成

部分，关注人力资源成长，关心员工发展，采用更加人性化的管理模式。

③经济全球化发展的影响

伴随着经济全球化的发展，市场经济竞争更加激烈，企业要想在市场中获得有利地位，关键在于提高企业核

心竞争力，掌握核心人才是提高企业核心竞争力的关键。企业必须把核心人才留在企业，这就需要企业建立良好

的企业文化，采用更加人性化的管理模式。关注人力资源发展，尊重员工、关爱员工、建立良好的员工关系，从

而打造和谐的企业环境。

3.领导-成员交换理论与领导特质理论在观点上有何根本冲突？

答：（1）领导者-成员交换理论

领导者-成员交换理论是指由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成为圈内

人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权；而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的

时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导-下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。

（2）领导特质理论

领导特质理论着重研究领导者的品质和特性。按其对领导特性来源的不同解释，可分为传统的领导性格理论

和现代的领导性格理论。前者认为领导者所具有的品质是天生的，是由遗传决定的；而后者则认为领导的品质和

特性是在实践中形成的，是可以通过教育训练培养的。

（3）领导-成员交换理论与领导特质理论观点的根本冲突包括：

①领导特质理论主要以领导者为研究中心，探询领导的特质、风格以及一般的领导行为（如法约尔、德鲁克、

吉塞利和菲德勒等人对领导者素质特征的描述，他们认为领导者都具备一些共有的特征，比如身体健康、品质高

尚、有知识特长等）。领导特质理论的假设是：领导会以同样的方式对待团队中的所有人，团队中的成员的感受、

反应相同，且会以近乎相同的行为与领导发生交换关系。

②领导-成员交换理论则以角色承担和社会交换为基础，坚持领导与成员的关系是异质的“垂直二元”结构

关系。"异质”，即领导与处于同一团队中的每一成员个体都形成各不相同的交换关系，不同的成员与领导交换不

同的资源与信息，经过若干次交换或角色谈判，相同的领导与不同的成员就会形成不同的交换关系。

③领导-成员交换理论相对于领导特质理论更具有实证指导性。在现实情景下，领导对待下级的方式的确存

在差异，而且领导-成员交换理论通过分析领导与成员之间的不同交换关系，也为分析领导者效能改善、团队绩

效提高的路径提供了理论依据和实践指导。而领导特质理论似乎只能从经验的角度，事后总结成功领导者的特征,

对领导者的自身完善的指导性比较弱。

4.市场调研是营销活动必不可少的一个环节，其中对于消费者态度的调查更为重要。请列举三种进行消费

者态度调查的研究方法，并阐述如何确保其研究结果的信度和效度？

答：（1）问卷调查法

①问卷调查法又称“书面调查法”，或称“填表法”。用书面形式间接搜集研究材料的一种调查手段。通过向

调查者发出简明扼要的征询单（表），请示填写对有关问题的意见和建议来间接获得材料和信息的一种方法。

②保证问卷调查法研究结果的信度和效度的方法：

a.要争取知名度高、权威性大的机构支持

问卷调查主办者的权威性和知名度，往往会影响被调查者对问卷调查的信任程度和回答意愿。

b.要挑选恰当的调查对象

调查对象的合作态度和理解、回答书面问题的能力，对问卷的回复率往往产生很大影响。

c.要提高问卷的设计质量

问卷的设计质量，对问卷回复率和有效率会产生巨大的甚至决定性的影响。

（2）电话调查法

①电话调查法，是指市场调查相关工作人员通过电话向被调查者进行问询，了解市场情况的一种调查方法。

它是访问法中的一种调查方法。由于彼此不直接接触，而是借助于电话这一中介工具进行，因而是一种间接的调

查方法。电话调查分为传统电话调查和计算机辅助电话调查。

②保证电话调查研究结果的信度和效度的方法：

a.提高问题的设计质量

在进行电话调查时为了防止消费者产生厌烦或者是不信任问题，应尽量设计客观合理的问题。同时需要注意

电话采访时的言语措辞避免产生歧义。

b.随机选择电话受访人员

在进行电话调查时应避免选择同行业或者是同年龄同性别的电话受访者。应该提高受访人员的随机性，增大

受访者的区域范围。

c.采用专业化的电话调查公司

正规化的调查公司以其专业的名誉以及技术更能取得消费者的信赖，能够在一定程度上增加调查的信度。

(3)访谈法

①访谈法又称晤谈法，是指通过访问员和受访人面对面地交谈来了解受访人的心理和行为的心理学基本研究

方法。因研究问题的性质、目的或对象的不同，访谈法具有不同的形式。根据访谈进程的标准化程度，可将它分

为结构型访谈和非结构型访谈。访谈法运用面广，能够简单而叙述地收集多方面的工作分析资料，因而深受人们

的青睐。

②保证访谈调查研究结果的信度和效度的方法：

a.谈话遵循避免只凭主观印象，或毫无目的、漫无边际的交谈

关键是要准备好谈话计划，包括关键问题的准确措辞以及对谈话对象所做回答的分类方法。

b.增加访谈的专业性

在进行访谈之前，需要对主持人进行专业化的培训，做到能够对访谈过程进行掌控以及引导消费者进行客观

的表达。

c.做好信息数据的整理工作

访谈法的结果往往是零碎的以及口语似的，在进行访谈结果的整理时，需要对访谈结果进行研读以及整理。

把握访谈内容的重点，提炼关键词语。

5.假设你是一家滑雪板制造企业的营销主管。你所在的企业己经拥有18〜29岁男性的细分市场的45%的市

场占有率，现在你的企业有进行品牌延伸的计划，即开发滑雪板以及相关产品来进入18〜29岁女性的细分市场，

对于上述的品牌延伸计划，你是同意还是反对，为什么？

答：(1)我同意上述的品牌延伸计划。

(2)我同意上述的品牌延伸计划的原因如下：

①品牌延伸的定义本身符合企业要求

品牌延伸计划是指一个现有的品牌名称使用到一个新类别的产品上，即品牌延伸战略是将现有成功的品牌，

用于新产品或修正过的产品上的一种战略。品牌延伸是实现品牌无形资产转移和发展的有效途径。品牌延伸一方

面在新产品上实现了品牌资产的转移，另一方面又以新产品形象延续了品牌寿命，因而成为企业的现实选择。

②品牌延伸计划可以加快新产品的定位，保证新产品投资决策的快捷准确

正如案例中提到的，该企业现在市场份额中18〜29岁男性占据近一半的比重，说明该企业产品在青年人中

具有良好的市场前景，因此可以针对青年女性开发产品。

③品牌延伸有助于减少新产品的市场风险

品牌延伸可以大大缩短被消费者认知、认同、接受、信任的过程，极为有效地防范了新产品的市场风险，并

且可以有效地降低新产品推广的成本费用。与同类产品相比，它就与之站在同一起点上，甚至略优于对手，具备

了立于不败之地的竞争能力。该公司产品受到青年男性的青睐，进一步说明了产品适合青年的消费需求。

④品牌延伸有助于强化品牌效应，增加品牌这一无形资产的经济价值

由于该企业已经在消费者印象中起到了特别针对青年消费群体的印象，这一品牌形象可以延续到相关产品以

及相关消费群体上，可以降低企业的费用，增加品牌价值。

⑤原有技术的支持

该公司在生产滑雪板技术上具有良好的技术能力，因此在进行青年女性滑雪板设计上能够依赖原有技术，进

行改进更能够增加产品的质量。保证产品质量能够获得消费者的认可。

6.降低购后认识失调(cognitivedissonance)的方法有哪几种？

答：(1)购后认识失调的含义

购后认识失调是指对购买的怀疑和焦虑，即自己的决策是否最佳，在价格等方面是否还有所补充或修改。虽

然不是所有的购买都会产生失调，但对于一些大件的产品或价值比较高的产品产生失调的可能性还是比较大。

(2)降低购后认识失调的办法

①改变态度的认知

从企业营销的角度说，除了向消费者提供货真价实的商品之外，还要采取一些积极措施，以消除或降低顾客

购后的失调感。

②改变认知的重要性

从营销者的角度出发，在广告中要明确传递产品特长的信息，尤其是竞争对手不具备的特点。

③增加一致性认知

从营销角度出发，在某些媒体如报刊杂志，应该比较完整地宣传产品的各种特性，让消费者在需要的时候能

够从记忆中提取该信息。

④提供良好的售后服务

消费者通常会在购买大件物品之后产生失调情绪，企业应针对此种情况提供完善的售后服务，这不仅能够帮

助企业减少消费者的失调感还能设立企业的品牌形象。

⑤消费者内心调节

消费者通过内心的调节来减少或消除失调感，消费者需要在购买之后进行心理的疏导，强化自己对于所购产

品的认知。

⑥搜集更多的外部信息来证实选择的明智性

那些支持消费者所做购买决策的信息，起到了强化购买决策正确性作用；而那些有关消费者所拒绝接受的产

品的消极的信息，同样也会起到减少失调的感觉。

7.公司资本结构决策的影响因素有哪些？

答：资本结构，是指企业各种资本的价值构成及其比例关系，是企业一定时期筹资组合的结果。最佳资本结

构便是使股东财富最大或股价最大的资本结构，亦即使公司资金成本最小的资本结构。公司资本结构决策的影响

因素包括：

(1)内部因素

①企业的商业风险

在资本结构决策时需要管理者在权益和负债筹资之间进行权衡。企业销售收入及收益越稳定，其承受低风险

负债的固定费用的能力就越强，其偿付能力要大于销售收入波动较大的企业或行业，可以适当提高负债比率。

②企业规模大小

企业规模的大小会影响企业筹资，如果企业规模大、其经济实力、竞争能力和抗风险能力相对来说略强于小

规模的企业，其偿债能力就相对较强，资本负债率就可能高些。

③企业的抵押价值

一个企业的抵押价值越大，破产变卖资产时的资产重估的损失就越小，就会减少破产成本。另外在以担保取

得负债资金时，抵押价值大的企业无疑容易得到资金，并且融资成本较小，信誉较高。

④企业的财务弹性

企业在确定目标资本结构时，必须对资金潜在的未来需求以及资金短缺的后果作出正确的分析和判断。企业

产生现金的能力强，未来现金流入、流出在数量上和时间上比较均衡，财务状况稳定，则债务还本付息时支付现

金的压力就小，其举债筹资能力强，资本结构中债务资本的比例相应就可以较大。

⑤企业的增长速度

企业的增长速度是表明企业整体实力的重要标志，是资本结构决策的重要前提。当经济增长速度快，企业需

要大量的资金投入，为了满足资金需要，企业不得不对外负债，因为仅靠内部资金已不能满足需要。经济增长速

度慢，资金需要量小，则可能只用留存收益来补充资本就足够了。

⑥企业的资产结构

企业资本结构的稳定性和安全性，取决于资产结构与资本结构的对称性，即通过分析资产的流动性或变现能

力与负债的偿还压力的对称性，判断现有资本结构是否合理。

(2)外部因素

①经济政策情况

一个国家中平均资本负债率的大小取决于该国家规定的破产标准的严格程度即企业所能承担的最大的财务

风险。同时各国所采取的不同的会计制度和会计政策，对资本负债比率影响也不同。

②行业状况及竞争程度

企业管理者在进行资本结构决策时，必须考虑到行业水平及行业竞争程度。企业利用负债的能力受到其销售

收入和利润的影响，而销售状况与利润的高低与企业所处行业的竞争程度密切相关。如果企业所处行业的竞争程

度较弱，或具有垄断性，则会有较稳定的销售利润水平。如果企业所处行业竞争较强或处于完全自由竞争的市场

环境，各企业的利润水平会趋于平均化，企业就应降低负债，较多地使用权益性资本。

③金融市场环境

金融市场的长短期融资变化对资本结构有很大影响，如在一定时期市场资金很紧时，往往会使评估等级在同

级以下的长期债券无市场可言。长期借款困难，又如当今金融市场利率偏高，而预期有下降趋势时，则企业不便

发长期高利率的债券，而拟发行短期债券。

④法律环境

企业筹资的发展需要有一个健全的法律环境作为保障。随着企业筹资自主权不断扩大，金融市场日益发展完

善，企业筹资渠道和筹资方式不断增多。在这种情况下，管理企业的金融活动不仅要依靠行政手段，更重要的是

要借助法律即金融体制这一有力工具。

二、计算分析题（请从以下两题中任选一题，共20分）

说明：抱歉，本题未提供答案。

三、论述题（请从以下问题中任选三题，每题20分，共60分）

10.试述核心竞争力理论的主要思想，并详细说明这一理论对于企业展开战略管理的价值。

答：（1）核心竞争力理论的主要思想

核心能力最初由美国学者哈梅尔和普拉哈拉德提出，是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产

技术和整合多种多样技术的能力。核心能力是指企业内部能够带来可持续竞争优势的资源和能力。

一项能力能否成为企业的核心能力必须通过以下检验：①用户价值。核心能力必须能够使企业创造顾客可以

识别的和看重的且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。②独特性。与竞争对手相比，核心能力必须是企业所

独具的，即使不是独具的，也必须比任何竞争对手胜出一筹。③延展性。核心能力是企业向新市场延展的基础，

企业可以通过核心能力的延展而创造出丰富多彩的产品。④难以模仿的不可替代性。

核心竞争力是企业持续竞争优势的来源。但是若想使核心竞争力变成竞争优势，还需要组织结构和运作体系

的支持。构建一个企业的核心竞争力可以从以下八个方面来考虑：

①企业的规范化管理。企业的规范化管理是基础竞争力的管理，很多企业因基础管理差、管理混乱而导致成

本居高不下。

②资源竞争分析。通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，如果有，具

体应该怎样运用。

③竞争对手分析。对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信

息和市场信息，及时掌握对手的动态。

④市场竞争分析。对市场的理解直接影响到企业的战略决策，如果对市场把握不准，就会给企业带来很大的

危机。

⑤无差异竞争。无差异竞争是指企业在其他方面都不重视，只强调一项，那就是价格，也就是打价格战。中

国的很多企业都经常使用这种竞争方法，但事实上，有实力的大企业更关注产品质量。

⑥差异化竞争。差异化竞争与无差异竞争相反，是指企业不依靠价格战，而是另辟途径，出奇招取胜。

⑦标杆竞争。标杆竞争是找到自己有哪些地方不如竞争对手，在超越竞争对手的时候设立标杆，每次跳过一

个标杆，再设新的标杆，这样督促自己不断进步。

⑧人力资源的竞争。人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在21世纪，人才最重要，企业

必须重视人才、培养人才、留住人才。

（2）企业战略管理理论

“战略管理”是企业高层管理人员为了企业长期的生存、继续和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件

的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态

管理过程。

企业战略管理理论研究自20世纪60年代开始，其脉络如下：

①20世纪60、70年代的战略管理理论

尽管这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相同，但从根本上说，其核心思想是一致的，主要体现在三

个方面：

a.企业战略的出发点是适应环境。环境是企业无法控制的，只有适应环境变化，企业才能生存和发展。

b.企业的战略目标是为了提高市场占有率。企业战略要适应环境变化，旨在满足市场需求，获得足够的市

场占有率，这样才有利于企业的生存与发展。

c.企业战略的实施要求组织结构变化与之相适应。经典的企业战略管理实质上是一个组织对其环境的适应

过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。因而，在战略实施上，势必要求企业组织结构要与企业战略相适

应。

②20世纪80年代的战略管理理论

20世纪80年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔•波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地

位。波特的竞争战略理论的基本逻辑是：

a.产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；

b.企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量，以提高和加强企业的相对竞争地位，

获取市场竞争优势（低成本或差异化）：

c.价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系（包括一条价值链内的活动之间

及两条或多条价值链之间的关系）的调整来实施其基本战略。

③20世纪90年代早期的战略管理理论

信息技术迅猛发展，导致竞争环境日趋复杂，企业不得不把眼光从外部市场环境转向内部环境，注重对自身

独特的资源和知识（技术）的积累，以形成企业独特的竞争力（核心竞争力）。1990年，普拉哈拉德和哈默又在

《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》一文。从此，关于核心能力的研究热潮开始兴起，并且形成了战略

理论中的“核心能力学派”。

总之，他们认为，价值的评估不能局限于企业内部，而是要将企业置身于其所在的产业环境，通过与竞争对

手的资源进行比较来发现企业拥有的有价值的资源。所谓的企业资源是公司在向社会提供产品或服务的过程中能

够实现公司战略目标的各种要素组合。公司可以被看作是各种资源的不同组合，由于每个企业的资源组合不同，

因此不存在完全一模一样的公司。只有公司拥有了与预期业务和战略最匹配的资源，该资源才最具价值。公司的

竞争优势取决于其拥有的有价值的资源。

@20世纪90年代后期战略管理理论的新发展

20世纪90年代以前的企业战略管理理论，大多建立在对抗竞争的基础上，都比较侧重于讨论竞争和竞争优

势。直至90年代，战略联盟理论的出现，使人们将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合。这一理论强调竞

争合作，认为竞争优势是构建在自身优势与他人优势相结合的基础上的。

综上可知，核心竞争理论在企业战略理论发展历程中处于第三阶段。它促使理论研究者和实践者把注意力从

外部转向内部，着重培养企业自身的核心竞争能力，对企业战略管理理论的丰富和发展贡献很大。

11.捆绑销售（ProductBundling）是我们日常生活中一种常见的销售模式，具体来说，捆绑销售就是把两个

或者两个以上的产品捆绑起来以一个统一的价格来销售。

请论述：为什么捆绑销售可以提高商家利润？在使用捆绑销售的时候商家应该注意哪些问题？

答：（1）捆绑销售能够提高商家利润的原因包括：

①捆绑销售可以降低销售成本

捆绑销售通过产品之间的学习交流获得学习效应提高营销效率降低销售成本;通过共享销售队伍来降低销售

成本；通过与生产互补产品的企业合作广告降低广告费用。

②捆绑销售可以提高销售数量

通过与其他企业共享销售队伍、分销渠道，使顾客能够更方便购买，得到更好的服务，来提高产品的差异性，

增强顾客的忠诚度。从而获得规模效益。

③增强企业抗风险能力

通过企业间分工协作，优势互补，形成大的虚拟组织，提高企业抗冲击的稳定性。由于企业处于稳定发展的

情况下，能够使得企业减少为抗击风险而花费的费用，减少支出，获得利益。

④捆绑销售可以达到品牌形象的相互提升

弱势企业可以通过和强势企业的联合捆绑，提高企业产品和品牌在消费者心中的知名度，从而提升企业形象

和品牌形象。强势企业也可以借助其他企业的核心优势互补，使自己的产品和服务更加完美，顾客满意度进一步

增强，品牌形象也更优化。良好的品牌形象能够增加企业的销售能力，销售量随之增加竞争能力得到加强。

（2）企业在进行捆绑销售的时候需要注意的问题包括：

①选择具有互补性的产品

产品的互补性越强，则消费者完全有理由在购买一件产品的同时，会需要另一种产品。那么，捆绑的优惠促

销就成为了一种真正的动力而不是阻力。

②捆绑产品目标顾客的重叠性

在捆绑销售中，两种产品的目标市场应有较大交叉的部分。只有这样，才能保证两种或几种同时捆绑销售的

产品是企业的目标消费者所需要的。假定捆绑产品的消费群落是不同的，则只有不同的消费者同时购物并且达成

利益均摊的协议，才有可能。

③产品价格定位的同一性

进行捆绑销售的相互促进，依赖于两个产品都能满足这个需求层次的消费者需求。意味着进行捆绑销售的两

件产品能够针对于同一类消费要求，假定捆绑产品处于两个不同的档次，一个为奢侈品，一个为劣等品，则难以

协调。

12.当制定或者分析中国公司的财务决策时，需要考虑的特殊财务管理环境有哪些？并简述理由。

说明：抱歉，本题未提供答案。

13.什么是经营标杆(operatingleverage)?在我国当前宏观经济形势下，采取高经营杠杆的企业会面临怎

样的经营压力？你认为可以采取什么样的经营措施来降低企业的经营杠杆？

说明：抱歉，本题未提供答案。

2017年中山大学国际金融学院886管理学（B）考研真题及详解

科目代码：886

科目名称：管理学（B）

一、名词解释（每小题6分，共5题30分）

1.职务说明书和职务规范

2.混乱驾驭者和资源分配者

3.选择性知觉和信息超载

4.变革型领导和事务型领导

5.机械式组织和有机式组织

二、简答题（每小题10分，共6题60分）

1.目标管理的基本特征。

2.官僚组织行政组织的特点。

3.组织文化的维度。

4.影响组织设计的权变变量。

5.常见的招聘甄选手段。

6.公平理论的主要内容。

三、论述题（每小题20分，共3题60分）

1.请结合激励理论，论述如何进行有激励作用的工作设计。

2.请基于无边界组织知识，论述中国企业应该如何建立无边界组织。

3.请利用战略管理知识，对华为公司的手机业务进行战略分析。

参考答案：

一、名词解释（每小题6分，共5题30分）

1.职务说明书和职务规范

答：职务说明书是对任职者需要做些什么、怎么做和为什么要做的书面说明，其通常反映职务的内容、环境

和从业条件；职务规范是指明任职者要成功开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准。

2.混乱驾驭者和资源分配者

答：混乱驾驭者，是管理者扮演的决策角色之一，即处理组织内混乱事件，并通常能获得成功的管理者。一

个组织不管被管理得多么好，它在运行的过程中，总会遇到或多或少的冲突或问题。管理者必须善于处理这些混

乱事件，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者对员工之间的争端进行调解等。

资源分配者，是管理者扮演的另一种决策角色，即根据组织目标分解的内容，对组织的有限资源进行分解，

实际上就是组织资源配置的一个方面，而且是决策的内容之一。

3.选择性知觉和信息超载

答：选择性知觉，是指人们根据自己的兴趣、经验和态度有选择地去解释所看或所听的信息。选择性知觉可

以分为两类：①低层次——知觉警觉：知觉警觉又称知觉警惕，是指人们更可能意识到和自己当前需要有关的刺

激物。②高层次——知觉防御：知觉防御是指人们保护自己的一种思想倾向。这种倾向使人比较容易注意到能满

足需要的那些事物，而对那些与满足需要无关的事物视而不见，听而不闻。

信息超载，是指一个人的信息接受能力是有限的，当人们接受的信息超过了其处理能力的时候，就倾向于筛

掉、轻视、忽略或遗忘某些信息。

4.变革型领导和事务型领导

答：变革型领导行为的方式包括四个方面，理想化影响力、鼓舞性激励、智力激发、个性化关怀。具备这些

因素的领导者通常具有强烈的价值观和理想，他们能成功地激励员工超越个人利益，为了团队的伟大目标而相互

合作、共同奋斗。变革型领导是基于交易型领导形成的。变革型领导相比交易型领导可以导致下属更高的努力水

平和绩效水平。此外，变革型领导也更具领袖魅力，因为变革型领导者试图给下属灌输的不仅是运用那些已有观

念来解决问题，而且要采用新观点新视角来解决问题。

事务型领导者，也称维持型领导者，这种领导通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并

且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过写作活动提高下属的生产率水平.

5.机械式组织和有机式组织

答：机械式组织结构也称官僚行政组织结构，是一种稳定的、僵硬的结构形式，它追求的目标是稳定运行中

的效率。机械组织注重对任务进行高度的劳动分工和职能分工，以客观的不受个人情感影响的方式挑选符合职务

规范要求的合格的任职人员，并对分工后的专业化工作进行严密的层次控制，同时制定出许多程序、规则和标准。

有机型组织结构也称适应性组织结构，是一种分散、灵活的具有高度适应性的形式。它因为不具有标准化和

规则条例，所以是一种松散的结构，能依据需要迅速做出调整。

二、简答题（每小题10分，共6题60分）

1.目标管理的基本特征。

答：（1）目标管理的含义

目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到

的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目

标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核依据的一种管理方法。目标管理20世纪50年代中期出现于

美国，是以泰勒的科学管理和行为科学理论为基础形成的一套管理制度。

（2）目标管理的特点

①目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定

目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至

每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标-手段”链。

②目标管理强调“自我控制”。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管

理人员能够控制自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而

不仅仅是“过得去”就行了。

③目标管理促使下放权力。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要

原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得

更有生气一些。

④目标管理注重成果第一的方针。采用传统的管理方法，评价员工的表现，往往容易根据印象、本人的思想

和对某些问题的态度等定性因素来评价。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工

的实际贡献大小如实地评价一个人。

⑤目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。这对于调动员

工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。

虽然目标管理有许多优点，在实践中普遍受到重视，但是也存在一些局限性，包括目标管理看起来简单，实

施起来难，易强调短期目标，不利于长期目标的实现等。因此，推行目标管理，要逐步推行，长期坚持，不断完

善，从而使目标管理发挥预期的作用。

2.官僚组织行政组织的特点。

答：（1）官僚组织行政组织，即韦伯研究的理想的行政组织体系。“理想的”是指这种组织体系并不是最合

乎需要的，而是组织的“纯粹的”形态。其观点主要有：

①实现劳动分工，明确规定每一职位或成员的权力和责任，并且把这种权力和责任作为正式的职责使之合法

化。

②把各种公职或职位按权力等级组织起来，形成一个责权分明、层层控制的等级制度。

③所有职务的候选人都是以技术条件为依据来挑选的。在最合乎理性的情况下，他们是通过考试或表明其技

术训练的证件或者两者兼而有之来挑选的。

④所有担任公职的人都是任命的，而不是选举产生的。

⑤行政管理人员有固定的薪金作为回报，绝大多数有权享受养老金。

⑥行政管理人员不是他所管理单位的所有者。

⑦行政管理人员要遵守有关他的官方职责的严格规则、纪律和制度。这些规则和制度都不受个人情感的影响，

而且毫无例外地适合于各种情况。

⑧理想的行政组织体系的结构分为三层，即最高领导层、行政官员层、一般工作人员层。

韦伯认为，理想的行政组织体系和其他组织形式相比具有能够取得高效率的特点。从组织的有效性来看，它

符合理性原则，具有精确性、纪律性、稳定性和可靠性。韦伯设计的组织体系理论为组织理论的发展提供了基本

的框架。

（2）韦伯被称为“组织理论之父”。他认为行政组织体系应以理性的、法律的权力为基础，其组织管理机构

是最纯粹的应用法定权力的形态；理想的行政组织是建立在正式、合法和权威基础上的最好的管理制度，是最符

合理性原则、高效率的一种组织结构形式。韦伯组织理论的核心点包括：

①劳动分工原则。工作可分解为简单的、程序化的和清晰定义的任务，组织中的每一职位都明确规定其权利

和义务。

②权威等级原则。所有职位按照职权等级来设立，形成一个多层次组织管理体系，具有明确的命令链。韦伯

认为行政组织体系基本上应包含三层结构：最高决策层、中间管理层和基层作业层。至今为止的绝大多数企业仍

是按等级原则来设立企业组织模式。

③正式的甄选，强调委任制。为了保证在组织的等级体系中上级对下级的有效监控，所有公职应是任命的，

根据技术资格等甄选的，而不是选举产生的。

④正式的规则和法规。组织中有成文的制度和标准的运作程序。

⑤非个人的，强调管理的非人格化、理性化。组织的运行与管理以制度和规则为基础，不受个人感情的影响，

这样，可以保证组织管理人员行为的理性、公正和客观。

⑥职业生涯导向，强调管理人员的职业化。组织的管理人员是领取薪水的职业化的专家，而不是管理单位的

所有者。这样，一方面可以充分利用职业化管理人员的专业长处，另一方面可以避免组织中不合理的裙带关系对

组织工作的影响。

3.组织文化的维度。

答：（1）组织文化的概念

就组织特定的内涵而言，组织是按照一定的目的和形式而建构起来的社会集合体，为了满足自身运作的要求，

必须要有共同的目标、共同的理想、共同的追求、共同的行为准则以及与此相适应的机构和制度，否则组织就会

是一盘散沙。而组织文化的任务就是努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则。从这个意义上来说，

组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团

体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。

每个组织都有自己特定的环境条件和历史传统，从而也就形成自己独特的哲学信仰、意识形态、价值取向和

行为方式，于是每个组织也都具有自己特定的组织文化。

（2）组织文化包含的内容相当广泛，其中最能体现组织文化根本特征的内容包括以下几点：

①组织的价值观。组织的价值观是一种以组织为主体的价值观念，是组织人格化的产物，是组织所信奉和推

崇的基本行为准则，是组织内部全体员工对组织的生产、经营、服务等活动及指导上述活动的一般看法和基本观

点，它包括组织存在的意义和目的、组织中各项规章制度的必要性与作用、组织中人的行为与组织利益之间的关

系等。可见，组织的价值观为组织的生存和发展提供了基本的方向和指南。

②组织精神。组织精神是组织经过共同奋斗和长期培养所逐步形成的认识和看待事物的共同心理趋势、价值

取向和主导意识。组织精神是指导组织运作的哲学思想和主导意识，通过领导者的引导、宣传、教育、示范以及

员工的积极参与配合，在长期的管理实践中逐渐形成，它反映了一个组织的基本素养和精神风貌，是凝聚组织成

员的精神动力。

③组织伦理。组织伦理是一种微观的道德文化，它以道德规范为内容和基础。一方面，组织伦理是一种善恶

评价，可以通过舆论和教育方式，影响员工的心理和意识；另一方面，组织伦理又是一种行为标准，可以通过规

章、习惯等成文或不成文的形式，调解组织及员工行为。

(3)组织文化作为一种自组织系统具有很多特定的功能。其重要功能包括：

①整合功能。组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，

使个人的行为、思想、感情、信念、习惯以及沟通方式与整个组织有机地整合在一起，形成相对稳固的文化氛围，

凝聚成一种无形的合力，以此激发出组织成员的主观能动性，并为组织的共同目标而努力。

②适应功能。组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织外部环境

的变化要求。一旦组织文化所提倡的价值观念和行为规范被成员接受和认同，成员就会自觉不