销售总监培训乱中求治的管理艺术

培训销售总监——乱中求治的管理艺术(上)销售总监这个职位需要承受极大的压力。特别在中国内资公司，职工素质错落不齐，人员关系复杂，公司制度破绽百出。销售总监面对的经常不可是是市场问题，更多的是如何面对公司现有的纷乱，如何除掉各样因管理无序造成的搅乱，集中精力，建立实行适合该公司实质状况的销售策略和运作系统。打破重重阻力将之实行落地。“乱中求治”对中国内资公司的营销总监而言是必备的功力。技巧一：建立位阶管理次序。现象：内资公司平常没有什么位阶管理见解，业务员想报销出差开销、司机对奖金数额有异议、直销部要申请买一台电电扇、地域经理想开除某一名职工-------无管职位高低，事情大小都可能直接去和总监“理论”。分析：公司为何要建立主管、经理等职位，就是为了让他们分担千丝万缕的检核、监控、督办职能。大小事情都往上推，各层经理的存在就失掉了意义，一旦形成民风，就会出现经理们对自己的署名绝不负责，帮着手下和客户向上司要资源，出了问题倒是掩饰实情推托责任。而总监一个人面对销售部成千上百的职工，必然是杂事缠身，每日当救火队员。纵三头六臂也无暇顾全。动作：在公司内实行逐级报告、逐级负责的位阶管理次序1、实行位阶管理规定从前，销售总监应先和总经理、董事长交流，获得他们的支持，使他们理解：???

位阶管理是为了提高各级主管的责任心和管理能力、保证整个销售部管理链的良性运行。逐级报告可以使销售总监脱身杂事，腾出精力在销售、产品、市场策略制定等重要问题上下功夫。从前上下一锅粥的现象是纷乱而非民主，实行位阶管理为的是效率而非官僚主义。位阶管理实行早期，会让好多人感觉麻烦，效率降低，实质上低效率的原由不是因为位阶管理，而恰好是因为长久无序致使各级经理的管理职能退化。位阶管理推出此后，身为销售总监你会灵巧对待，给紧急问题开绿灯。2、在销售部大会上宣导位阶管理规定，除非异样紧急事件和市场动向报告，全部公函必然逐级审批，不得越级报告。3、视公司履行力现况决定能否给部分经理授必然的赞成权、权限以内经理署名即可履行。不用早先向总监请示。4、位阶管理宣告实行后越级报告一律驳回，责备当事人不恪守位阶管理规定，训斥当事人的上司主管敌手下拘束不严。5、经理们签批后传上来的签呈，如有问题，要叫经理过来当面讲清楚。为何不可以赞成，培训他们如何审察虚报发票、如何审察促销报告、开销申请的合理性等技巧，提示他们慎用自己的署名权。6、对已接受了培训，但仍对署名不负责人的经理严加训斥，甚至实行按所签批开销总数必然比率罚款的做法。7、有些特别状况总监需直接参加手下部门内事务，如：某大客户超出主管经理直接找总监投诉，某部门正在履行一项重要业务（如新品铺货）总监需要亲身过问以表现自己对该项工作的重视程度。这时候必然要注意尽可能要求该部门经理出席并宣告建议，除非你想换掉这个经理，或许你此后真的想亲身抓该部门的工作，不然千万别让职工/客户感觉他的主管经理在你眼前没“份量”，甚至被你“架空”。8、当你的手下主管和职工发生矛盾（如：职工与主管强烈争执、甚至公然抗衡主管命令）时，要记着，除非主管的命令不言而喻是损害公司利益的（如挑唆职工贪污公款等）不然必然要先治职工“顶嘴上司”之罪，事后再追查主管的责任，要让职工理解他所敬爱和遵照的不是张三李四这个人，而是主管这个行政位阶，对主管不满可以经过正常渠道申述（逐级报告，会议受骗面提出或报申述信给总监同时抄送主管），但在公司还没有正式办理从前公然顶嘴主管就是知法犯法。公司必然要保护各级主管的命令效率，公司整体管理效率就是经过各级主管的令行严禁表现出来！技巧二：策略思虑、事半功倍现象：某乳品公司，创业之初生产高档无菌纸盒装牛奶，投入大量广告促销开销却连连吃败仗。此后转型生产软包装牛奶，业绩飞升，短短几年以内成为国内乳品领导品牌之一。某大型食品公司攻打河南市场久战不胜，2001年公司针对河南市场特色生产口胃重、价钱低产品，结果业绩快速增加。某国内果汁领导品牌，因为采纳开销大包干的分派系统，加上管理不善造成各地分公司经理经营存心压低职工薪水，甚至成心克扣职工应得奖金，业绩优异的职工纷繁跳槽，人员流失率极高，但因为公司产品/销售策略正确（产品口胃丰富，全力攻打酒店大包装果汁，鼎力实行开瓶费促销方法）业绩连年上涨，稳坐国内果汁领导品牌之位。分析：笔者曾先后在外资跨国公司，内资民营公司任职多年，此后从事咨询培训工作，先后为近百家内外资公司服务，这时期一大的感想就是“中国内资公司擅长创办奇景”——好多内资明星公司内部管理乱的乱七八糟，以外企的目光来看，“管理这么乱，公司早就该死了”，可这些公司硬是在纷乱之中年年增加，创办奇景。分析这些公司，你会发现他们的共性：其一、必然有一个特别英明的领头人，公司老总大多出身一线，对现代营销理论可能懂的不多，但他对市场特别熟习，特别敏感，而一旦该领头人走开，公司也就随之衰灭；其二、经营十分灵巧。重要决议来常常自于几个高层（甚至就是老板自己）的灵感，绝对的以市场为导向（他可认为一个城市市场甚至一个经销商专门生产一种产品；实行一个新品，一旦感觉困难太大就会立刻调头另找打破点，不会长久强攻）绝对的快速反应（老总上午有想法，下午即可能已开始实行，不需要圆满分析论证，先干，错了再改！）；其三、可以在这类“奇景现象”中保持五年以上的公司，大多是产品对路，现款销售没有太重的应收帐款包袱，固然内部开销破绽好多但老是入大于出利润状况优异。其四、这些公司发展到必然阶段，如不增强管理建设就会致使崩溃，但他们当年出奇致胜的事实不容否定，其原由大多是老板在产品/销售策略上的英明决定。大量的市场现实告诉我们，中国市场表面上销烟滔滔，其实在好多领域里还处于低水平竞争。选择适合的时间，用适合的产品，卖进适合的地域和渠道——近似这类销售策略，经常能对一个公司的销售场面产生巨大影响——国内市场，在好多方面真的还有隙可乘，有巧可取。动作：1、建立正确见解——开源节流并重；外企职业经理进内企做销售总监经常跌入“一味抓管理”的骗局。对内企而言，管理建设十分重要，特别是大的开销破绽，帐款问题、人员管理缺点必然要尽早堵住，减少公司“元气”耗费。但纯真依赖提高管理来挽救公司的做法对内企不合用。其一、管理提高需要一个过程，管理系统的实行经常要以人员颠簸，短期效益降落为前提。其二、身为销售总监经常是“和老板的耐心赛跑”你出业绩太慢即可能“出师未捷身先死”，要想革命先得保命！其三、有时真的是一将无能累死千军。市场上就是有好多公司靠策略（或许是运气）获得“一时之胜”。在国内当前的竞争环境之下，选什么产品进入哪个地域和渠道、那些地方要多投入，那些地方不投入——近似这些策略真的可以起到事半功倍，决胜千里之效。对内企而言管理很重要，但不可以过分追求圆满，而应以堵破绽（特别是开销破绽），为初步方向，达到节流的目的，渐渐圆满管理制度。策略是内企开源的方法，应当予以和管理建设相同的重视程度。对内企而言没有管理建设，策略经常难以履行，利润大打折扣。没有策略，管理建设成了无源之水，难以长久维续。2、建立决议者的思虑方式销售总监第一是一名决议者，其次才是管理者。作为决议层必然不要坠入事务性工作之中，要尽可能让手下经理肩负检核、督办、履行工作，有些小问题即便看到了也“听而不闻”，不论工作压力有多大，素来要全力保持静理性的脑筋，气定神闲的工作节奏，更多的精力去思虑；去做宏观掌握；去察看当前的管理破绽出台新制度；察看开销者行为、分析本品和竟品的销售状况及优势比较制定改良策略（如产品的品种、口胃、容量、包装等方面的改变、主攻地域、渠道的从头界定-----）；察看销售数字中隐含的问题采纳挽救的措施（:如：发现弱势地域现场巡访实时敦促手下经理跟进）致使察看手下重要岗位人员能否称职，决定人员调整方案------------。最后实现销售总监的职能——率领公司营销部走入正确方向。身为总监，记着一句话：作重要的事，有所为，有所不为，假如一个高层管理者开始慌乱无序的时候就意味着他已经开始贬值了。3、增强市场敏感度市场策略的思虑绝对不是空空来风，而是建立在对市场充分熟习。对市场信息长久据有基础上的——也就是人们常说的“感觉”。如何保持并增强自己的市场感觉？1）保持于一线市场亲近联系。几乎每个销售总监都有太多的事要做，因此顾不上看市场，因此时间一长自己对市场的反应愈来愈愚痴，建议解决方法以下：给自己规定规行市场拜见时间，届时逼迫自己放下手头全部工作，走出门去看市场。每日正午餐后，抓起电话随意找个经销商聊上十五分钟。在总监办公室门口设置市场信息留言板，各级业务人员有新的市场动向或建议第一时间写在留言板上，总监随时可看到。2）尽可能认识竟品信息：仅靠职工的竟品的动向报告远远不够，最好想方法拿到主竟品每个月的销售月报。分析一下他的销售强势在哪个地域，哪个口胃，哪个渠道。思虑他为何要这样做，从中会发现竟品有些强势是我们需要辟其峰茫的。而有些优势正是我们的劣势所在，是我们要学习并迎头追上的，厉害的销售总监甚至会在对方公司里安排自己的“耳目”，竞品一举一动尽在掌握之中。3）察看数据发现问题：报表系统的设计要表现问题分析的思想。如：销售日报表不可是反应各部门销量，还要反应各部门整个销售部当天销量，分品种销量，累计到当前各品种销量占总销量的比率（进而更精准的跟进各部门/整个销售部各品项的销售进度，贯彻全品项销售思想）。销售月报不单有销量、帐款报告、本月工作总结、下月工作计划，还要反应当月客户别销量和客户别进货次数（一旦发现某重点客户销量/进货次数异样变化立刻追踪，防备客户流失和非法客户冲货砸价搅乱市场次序）。4）走访市场：总监巡访市场主要任务不只是检核（那是随行经理的主要工作）。最少留一半脑子在市场调研上，亲身和经销商、商超经理人员，一线业代甚至开销者讲话；在商场货架堆头前花上几个小时观察开销者购置特色，亲身到县乡批发市场看看那里的通路特色等等，这些没法用数字反应的市场信息在业代的市态反应表上是看不到的。培训销售总监——乱中求治的管理艺术(下)技巧三：坚立声威，控制场面现象：新销售总监上任，推出一系列营销改革措施，必然会损害一部分人，大部分人都会感觉旧鞋子更好穿，于是怨声四起，与外企不相同的是一些内资公司职工对工作环境不满极少会离职，而是私下立帮结派不停通过各样门路制造负面言论，甚至不停找总经理起诉——直到“把这小子整倒为止”。有些销售总看守理过于强硬，很快发现四周竖敌，自己因为对公司不熟习做出决议有误，手下不单不提示，反而以一种坐视不救的心态看笑话，生产部财务部的老总也存心刁难，整个公司忧如都在以一种“看你怎么死”的心态对待自己。又有些销售总监过分重视和民营公司的交融，过分民主，结果发现自己命令履行效率很差，部署任务时手下个个都擅长讲价还价，有的表面上遵照实质上能拖就拖，在“观看形势”“看他人的进度，力求大家齐步走”。身为全军统帅却老是“命令不出百里”难逃“暂时大总统”的结局。分析：好多在外公司绩特别优异的职业经理人，进入内企做销售总监，却折戟沉沙，他们失败的原由更多的是不可以适应当公司固有的文化（或曰民风）和复杂的人际关系。销售总监经常饰演着改革者的角色，必然要打破一些旧的东西，建立一些新的东西。没有强硬手段很难展动工作，而一旦强力实行,自然会损害一批人（特别是公司元老级人物）的利益，最先或许老板还对你充分支持，但日子久了，这些来自公司内的负面流言、影响和权益一每日聚集起来，会成为你最大的阻力。在内企做销售总监，除了专业技术以外，还要懂得均衡各方面关系，关注市场以外，还要关注“机谋”。杀阀有制、张驰有序、渐渐建立声威、控制场面。动作：1、上任初始不要损害大部分人的既得利益。内资公司销售部薪水制度多为提成制，这自己就给成熟市场开发和过程管理造成阻力，但要注意到任早期不要急着改薪水制度，不要损害大部分人的既得利益`，什么时间你感觉对该公司销售、市场、人员状况已基本熟习，各部门经理经过调整和培训思想方式上已有所转变，再开始全面调整薪水系统。2、不熟习的领域讲话要谨慎即便你有十分丰富的同业经验，但详细到这个公司还会有他的特色，当手下向你反应你的想法和该公司现况有进出（如：部门交流碰到来自其余老总的阻力，经销商和公司有特别关系，该公司详细产品特色及现有销售模式和你从前习用的市场模式有较大的差别）时必然不要急着做决定。耐心认识，听手下把话讲完，必需时可找认识状况的“专家”提点建议——注意：不是要你逢迎公司原有民风，犹豫不决、被手下建议左右，没有铁腕和霸气做不了营销！而是必然要在确认自己已经认识状况此后再做决定。3、适合的演讲内容向手下施加必然压力。如；相信大家已经知道此刻销售部有各样流言，说我要“干掉”某人，把某人降级，我在这里告诉各位，我是来做事的，不是来搞政治。我和你们每个人都不认识，更没有积怨，自己的工作带来

“干掉”在场的任何一位都会给我麻烦，我不想给自己找麻烦。但同时我必然重申一遍“我是来做事的”

，我希望这个公司的销售工作在我的努力之下有所进步，这个过程中，假如的确碰到阻力，我就必然想法化解，化解不了，就得除掉！因此我劝告各位，不用担忧我能否对你们哪一位有偏见，只需去担忧自己没有努力把自己负责的工作做好。大家看到近来销售部人员、政策各方面有些变化，可能一部分人会有些不安，我想和各位讲的是，不要怕变，一家公司不变就不会进步，就没有希望，改革中的公司才会兴盛，你们要做的不是迷惑猜想。而是对这些改革提出你们建设性的建议，并努力跟上整个团队的步伐3)好多人说“我刚刚来，对这个公司不熟习。”不错，我认可我当前对本公司的营销运作还有好多不够熟练专业的地方，但是有一点是必然的，我打工十几年，看人的功力绝对有了。劝告大家不要等，不要观看，努力投入工作中去，适应新的变化——因为你在看，我也在看，我在看人，看你适不适合此刻的岗位。4、职工培训假如你真是资深人士，给职工做培训是建立声威特别好的方法，全部的销售人员都会敬爱销售专家，值得注意的是你的培训必然要有实战性，越多细节业务技巧越好，培训内容要依据该公司现况做出，不要太多的向内企职工讲你从前在外企的先进经验。他们更会感觉你培训的东西不适合这个公司，并且简单产生逆反心理。对公司市场状况圆满熟习此后，你会制定自己在产品/价钱/包装/通路各方面的改良策略，除非有特其余保密需要，不然最好召开职工大会以营销培训的方式讲给职工听。让他们感觉到公司在你的推动下正在一步步改良，按这些策略履行公司会更有好的远景。你会博得更好的建议、更多敬爱和更高的职工士气。5、千万别负约于民。做决议必然深谋远虑，朝令夕改会让人小看。要注意推进销售部其余部门的交流（一方面靠你自己的公关能力，另一方面要鼎力追求老板支持），使职工感觉开销报销的速度，生产部合理库存（减少断货），运输部的实时送货问题上较从前有所改良，他们会感觉你在公司很有份量。营销部内部必然要协调好，别出现“掉链子”现象（如：安排职工给客户做陈设奖赏活动，但到月尾奖品迟迟不可以发放）。因为你协调、督办不力使职工难做，他们就会感觉你命令效率低，感觉你无能。6、控制负面影响。销售改革必然会损害一批人，必然会惹起一批人的反对，会有人悲观抗衡，还会有一批职工（经常是元老）私下串联，鼎力分布不满情绪搅乱军心，后者必然要以高压手段予以控制。给职工讲话的正常通路：职工对现行制度不满可以逐级报告，也可经过预定和总监直接对话（注意要求该职工主管经理在场）建立职工建议箱。对存心见不经过正常渠道反应，私下分布不满情绪搅乱军心的典型分子予以公然责备办理，杀一儆百。踊跃认识职工的工作状态，经过大会训话，以及对典型分子的公创办理等方式创办你“信息敏捷，手段强硬”的态势。7、施加工作压力好多内企职工经常不习惯高强度工作，不习惯打攻坚战，喜爱讲客观困难、不愿意加班有必需施加必然压力迫使职工动起来改变过去的不良习惯。每日看报表找寻弱势地域和部门（包含销量、进店数、单品销量、回款率）要求责任人在早会受骗众解说进度迟缓的原由，使大家不时辰刻都有紧急感。部署非销量指标的任务时（如商场进店速度，铺货进度）要强硬一些，不要给手下太多讲客观困难讨价还价的时机，定出硬指标（如：每个月B类商场铺进店好多于15个；铺货率当月必然提高30%；每个业代每日直销成交店好多于30个，不然自动加班）他们自己会去想方法达成，自然假如事实证明标准真的太高，下个月再做调整。技巧四、调整人力资源打造上下同欲的团队现象：公司搞营销改革、必然会有一部分人（特别是战功赫赫的元老级人物）感觉旧鞋子更好穿，对新的营销模式从见解上不接受、从知识和技术上跟不上公司的步伐，假如让这批人身居要职，必然会对营销进度带来极大的负面影响.但是假如销售总监对这些人员的调整改换手段过于激进、会令职工人人自危、甚至连老板都产生想法——怕大权旁落、场面失控、对总监的工作从支持转为管制、最后结果可想而知。分析：销售总监的职责就在于贯彻自己认为正确的营销思想和管理见解，率领公司销售部走上正确的方向。正如毛主席所说的：“路线确立此后，干部就成了决定性要素”新的营销策略一旦确立，职工（特别是中层干部）的工作态度（对这套见解能否定同）和履行力（能力及经验）就决定着销售总监的工作能否成功。培训、说教见解灌注是首要手段——要让尽可能多的老职工接受新变化跟上公司步伐。培训、说教也不是全能的，公司也没有那么多时间去等候每一个职工的渐渐转变和成熟，人员调整也是一种必不可以少的正常手段。在这个过程中，销售总监的任务就是经过各样人事激励、培育及调整手段。在全局坚固的前提之下，改造销售队伍的见解、民风和技术水平，打造上下同欲的高素质作战团队。动作一：一致见解。新的营销目标的实行，实质上就像搞一场运动。第一要一致的是职工见解和思想，新见解强众望所归，大部分的职工行为都会有所改良。例：现况：某内企销售渠道主要做大量发商（市场粗放管理,没有终端建设）；管理模式是业务员拿销售提成（圆满没有过程监控）。营销改良方向：重申对业务人员的过程管理。在市场基础较好的地域渐渐实行密集分销策略，增强终端掌控力度。理念宣导重点：理念1：唯销量论管理方法和大量发商销售模式缺点（可以市场巡检发现的各样市场破绽为实例解说）。目的：让职工认识从前的做法是错误的，会带来各样危害。并且经过现实事例分析让职工产生钦佩和认可感。理念2：过程管理和密集分销的优势（以先进公司，优势竞品公司的成熟模式为学习借鉴摸板进行解说，注意要在解说过程中划分哪些经验适合我们，那些经验和我们此刻的的状况有距离）。目的：让职工看到我们在销售管理模式上的差距。对新的模式生产兴趣、求知欲、和信心。理念3：销售是来自于终端售点，而非给经销商压货，一个销售人员只需能按公司规定把过程做好——结果就必然会好。（按公司培训内容选择适合的经销商、按市场实质需求求量给客户发货、努力提高终端网点的铺货率、规范填写工作表单等），假如市场巡检发现你的市场“工作过程”已经合格，那么销量小也不是你的错，反之销量在大，过程没做好也要追查你的责任——“过程做的好，结果自然好，营销是有因有果的行为！”目的：变换职工思路。从绞尽脑汁和经销商搞客情，拼死压货甚至廉价窜货冲销量。转变成“此刻不相同了，任务量完成再好，但铺货率低仍是没奖金，“按这类重视过程的销售思路工作起来更有条理、也更简单成长，我特别喜爱”。理念4：打工者要将自己定位在事业角度而非职业角度——我是中国某某行业营销队伍中的一分子，而不可是是某某企业的职工（谁也不可以在一个公司打一辈子工）。建立这类定位，你才会更执着的去学习新的营销知识，超乎常人的努力工作，提高自己的营销技术，在这个过程中或许你付出的好多，获得的极少，但是你的专业水平提高很快，从量变到质变，你会发现自己很快可以专家业里立足——职位、收入随之而来，就个人利润而言，打工是一个零存整取的过程，今日的努力积累到必然程度就会换来明日的收获。目的：从个人成功的角度，激发职工接受新见解，努力提高专业技术的意向，创办踊跃进步的部门文化。动作二：察看认识每位职工。成熟的销售总监新到一家公司前两个月，经常一声不吭，每日随着业代，主管看市场。认识状况，他在干什么？没错、他在熟习公司的现行模式和市场状况，还有更重要的一点——他在看人，在熟习每位职工的特色。高层管理者不可以能去亲身履行，他所要做的是抉择正确的策略，此后让适合的人去实行这些策略。察看分析掌握职工（特别是中层干部）的特质，决定对他们使用那种手段（培训、提携、裁汰）来施加影响力，使其在新的营销环境下发挥踊跃作用，应当是新任销售总监的首要工作之一。动作三：分析职工决定调整策略经过上述察看大概可将职工分红以下几类，不相同种类的职工有不相同调整策略。思想活跃，求知欲、进步心强，愿意接受更科学（经常也意味着更辛苦）的营销方法，同时具备必然工作能力和管理能力——培育重用对象；受内企不良习惯影响较深，对个人营销管理技术提高的追求不急迫，营销见解和技术都逗留在做大户的水平。并且私心重，希望混水好摸鱼。甚至不识好歹、喜爱煽惑大家惹祸——裁汰对象；营销见解迂腐，个人素质和营销能力差，但对公司赤胆忠心，愿意接受新见解，努力工作——留用、教育、或工作岗位调整；受环境影响大，随大流。在有效监察和压力之下可以遵照命令努力工作（大部分职工）——教育留用对象；元老级人物，位高权重，影响力大，对重生派持思疑或忌妒态度，但主观上对公司还算忠诚，不会因个人私欲做出严重违犯公司利益的恶行——争取一致战线；元老级人物，位高权重，影响力大。但私心重，保护个人利益不择手段，视重生派为个人绊脚石——必然除掉的政治仇人；动作四：在人员调整过程中要注意——对见解可能转变，但经验及技术迂腐的老职工（种类c）。尽可能培育留用，实在跟不上公司步伐，的也要学会用人之长。如：某人本来是分公司经理，技术所限没法胜任，依据其个人特色（仔细负责周祥）调整为公司储运队队长。某人本来是商超主管，不具备管理能力，依据个人专长（擅长公关）调任为追款部经理专门负责呆帐催讨。创办“不换脑就换头——不接受新的营销见解，主观上不愿适应新环境甚至成为阻力，就要被裁汰；”“只需大家见解一致，公司会努力帮助你进步，尽可能不让任何一个希望进步的职工落伍”的管理气氛，影响大部分职工（种类d,c）尽可能减少人员降级裁汰的数字。勤于和老板交流，让老板认识在人员调整方面，你此刻在做什么。为何要这么做，你碰到哪些来自老职工见解和技术的阻力，哪些阻力你在想方法化解，（种类c,d,e）哪些阻力对工作造成巨大阻拦（种类b,f）不得已需要除掉。4.凡是不可以从思想上认可新的营销见解，从个人利益出发，主观上存心对新的营销措施造成阻力（类型b,f）甚至搅乱军心，背后煽惑大家惹祸的要赶快予以公创办理，决不手软。假如这类人是元老级人物，位高权重（种类f）更不可以姑息（因为他的负面影响极大）要尽量获取他存心阻拦损坏营销改革工作的实据，向老板讲明厉害，争取在老板理解支持下赶快除掉阻力，并且除恶务尽一次将他除掉出销售部主要岗位，防备其饲机反攻。动作五：引进人材假如公司要运行新的营销模式，（如：从靠大量发商销售走向终端运作）那么仅凭公司原有人员贮备明显不够（他们不具备新模式的运作经验），这时候总监所要做的就是引进专业人材贯彻新的营销目标，在新人材引进方面要注意以下问题。上任三个月内，自己立足未稳，对公司人员、市场状况没有充分熟习，这一阶段不宜引进高位阶的职业经理，免得造成老职工大面积的逆反心理、场面不好控制。尽可能提携有潜力的老职工，并对其鼎力支持帮他赶快