企业各大关键流程分析以及改进

企业各大关键流程分析以及改进大客户管理现状及优化举措概要1目前情况优化后对市场缺乏了解，没有系统的市场分析大客户定义不清晰，造成客户界面混乱（集团、省、本地网及业务单元交叉）缺乏严谨的客户管理流程，如每一客户的发展计划（收入目标、行动计划、资源规划等）前后端缺乏明确的信息流处理流程，市场预测与网络改造/建设之间的沟通不畅前端获取市场信息、发现市场机会后，缺乏将信息进行汇总、筛选、评估，并转入新产品/方案开发或滚动性投资的流程基于地域划分的销售队伍造成行业专业性差（昆明）销售队伍人员技能要求不明确销售人员行为多被动接单而非主动销售建立市场分析的基础模块及相应的操作步骤统一的大客户定义，建立集团、本地网相互支持的清晰客户界面，省级界面下沉具体的客户管理流程及实施方案建立建立清晰明确的前后端接口流程，明确营销、网络部门的权责，并规范信息流内容明确一线人员的市场信息采集职责，建立市场机会迅速转入新产品/方案开发流程或滚动性投资流程的有效机制以行业为主划分的销售队伍安排，为关键行业的关键客户提供超级别的服务根据业务需求不同建立合理的销售队伍层次并明确技能需求明确建立销售人员的行为准则及售前流程12345678市场分析市场划分销售/营销计划销售队伍的建立目前情况优化后业绩指标缺乏科学性奖惩机制不清晰做好做坏差别不大以销售产品为主，忽视客户整体的及个性化需求，销售人员缺乏对已有资源和业务发展的了解，对客户消费对引导能力不足。电路开通时间过长，且不可控，客户满意度低大客户经理对开通不可控不可知各工位接口不清出现问题无人负责造成流程脱节IT系统多处与流程脱节各工位考核机制不明确造成人员行为不规范建立科学的业绩指标体系明确奖惩方法及制度建立方案中心及方案销售的流程，建立销售过程管理，增强组合销售和引导消费的能力闭环1.客户从下单到验收形成闭环，（以DDN为例将不可控，承诺时限从20天压缩至5天）闭环2.客户经理对开通的参与从始至中形成闭环，使之可知可控闭环3.从工位交接到问题处理形成闭环，使职责清晰化便于管理（如跨网开通流程的疏理）闭环4.整个工单流程IT支持形成闭环使可知、可控、可管理变成现实建立大客户经理，工位经理，工位执行人及IT支持的四级考核体系，使全流程参与人员职、权、责及指标清晰91011121314业绩指标的考核技术方案电路开通（以DDN为例）1516大客户管理现状及优化举措概要2目前情况优化后售后服务的客户界面不清晰，无法保障服务质量没有明确的后端支持流程，主要是数据和网元出租业务前端系统、帐务系统及财务流三者脱节，使帐务系统流管理出现漏洞客户离网，大客户经理不知道，固此没有即时作出营销反应客户离网系统没有及时释放资源，造成资源浪费营销活动中缺乏合理的授权体系只有事后会计，缺乏财务分析、价格策略调整、营销费用控制与分析等与KPI的实现息息相关的工作建立统一的客户界面（如：大客户呼叫中心）设立专业的技术人员坐席，响应技术求援完整的后端支持（包括支持升级）流程，在呼叫中心建知识库支持系统改进帐务管理流程，建立一体化的帐务IT支持功能（见计费流程小组）建立包括大客户经理在内的预警流程闭环，减少客户流失率设计辅助离网流程的IT资源系统更新功能，释放资源建立以市场为中心的快捷的商务授权体系设立财务经理职务（可由部门经理兼任），明确描述其职责和工作内容1718售后服务及故障处理帐务处理客户预警和离网其他192021大客户管理现状及优化举措概要32223新流程的特点和设计原则

明确大客户的界定标准和定义建立市场分析、行业分析和客户分析的模型建立较为系统的客户发展计划规范大客户管理与其它相关流程的接口和信息流内容，以建立跨部门紧密合作、快速响应的支持体系合理规划售后服务体系，统一客户受理界面，提高服务质量优化营销/销售组织结构，明确各岗位人员的职责和技能要求加强流程各环节的绩效考核，以建立与市场竞争环境相适应的激励机制优化营销/销售组织结构，明确各岗位人员的职责和技能要求，完善团队的运行机制Ⅰ、总则 Ⅰ.1 新流程的特点和设计原则 Ⅰ.2 大客户流程总览

Ⅰ.3 大客户流程优化举措概要 Ⅰ.4 大客户部门组织结构

Ⅰ.3 大客户信息管理Ⅱ、大客户定义

Ⅱ.1 建立大客户信息数据库

Ⅱ.2 确定大客户所具备特征

Ⅱ.3 明确各级大客户定义和划分标准Ⅲ、销售队伍的建立

Ⅲ.1 相关销售人员职责要求

Ⅲ.2 相关销售人员技能要求

Ⅲ.3 相关销售人员业绩指标

Ⅲ.4 各级销售人员配备

Ⅲ.5 各级销售人员的商务授权原则

Ⅲ.6 考核与激励机制1、行业分析 1.1 市场信息分析、预测 1.2 客户群细分分析 1.3 确定关键目标客户2、客户个性化需求分析 2.1 收集客户信息 2.2 了解客户的业务需求 2.3 竞争性评估 2.4 关键购买因素评估3、制订客户方案 3.1 为方案初选 3.2 方案分析及优选 3.3 确定所需的内部支持3.4方案评估4、销售 4.1 制定销售沟通计划 4.2 拟定协议 4.3 内部审批 4.4 合同签署

4.5 订单录入 4.6 CRM建档与管理5、售后服务 5.1 客户满意度调查 5.2 调查结果分析 5.3 改进举措的执行与跟踪管理6、相关业务流程接口 6.1 订单执行接口 6.2 帐务处理流程接口 6.3 客户支持流程接口 6.4 新产品开发流程接口 6.5 滚动性投资（计划建设）流程接口 6.6 战略性投资（计划建设）流程接口7、附录（相关子流程） 7.1 订单执行 7.2 帐务处理流程 7.3 客户支持流程 7.4 新产品开发流程 7.5 跨网业务需求一点受理流程大客户管理流程手册结构改进后的大客户管理流程总图4.客户群体分析5.个性化客户需求分析6.制定个性化的客户需求方案7.销售前后端接口客户分析需求分析制定长短期方案目前可提供接口1订单执行流程资源确认、开通帐务流程故障处理流程是否可提供方案是否可进行络改造接口2接口3接口4新产品开发流程滚动性投资(计划建设)流程战略性投资(计划建设)流程是否否是是否9.1订单执行9.2帐务9.3故障处理9.4新产品开发9.5滚动性投资9.6战略性投资8.售后服务销售售后服务流程优化滚动计划立项大客户管理流程总(接口)周期性规划销售客户支持与故障分析(网络优化)行业分析(历史周期分析)接口客户发展规划市场预测接口营销计划分解财务指标分解接口存量标准成本(网络)(财务)(资源优化)接口立项进度方案(滚动投资)(战略投资)预测行业分析(动态分析)个性化需求分析方案制定(含资源确认)接口方案确定(已获得资源确认)销售接口反馈滚动战略(应急)(新产品)(资源调查)接口工单主项(受理)订单预约接口执行建档需求(滚动投资)(应急)转入替代方案或等待响应/记录(呼叫中心)判断处理(网管中心)IDC调度派单(调度中心)排障(工位)记录并返单(调度中心)(返单)接口回复并记录(呼叫中心)(工单)接口每月由前端向后端提交故障统计后端以质量分析作分析接口记录、提供给行业经理接口报告会议123123每3个月实时实时(支持)周期(分析)优化滚动计划立项(质询并提要求)(答复/承诺)从大客户所具备的特征确定大客户定义原则大客户的基本特征-电信消费支出-公司的客户数-行业性质-分支机构数量-公司营业额和增长率-公司内白领人数比例-使用专线电路或租用网元-和中国电信的业务合作时间。。。。。。客户规模行业性质电信消费支出

+

高端产品

支出规模现在未来间接直接+现有客户定义原则潜在客户定义原则

改进后的本地网大客户定义、划分标准一、现有大客户定义和划分标准根据大客户定义原则，本地网大客户定义为电信消费支出（如无法获取该客户所有电信消费额则以中国电信收入为准）占中国电信收入30%的客户群。具体操作时可对一个营业区或特定区域按上述定义计算出大客户的每月最低消费额，以此为标准，每年或半年划定一次该区域的大客户清单。二、潜在大客户或其他可纳入大客户服务范围的客户1、某一行业大客户在大客户收入结构中所占比重超过5%，预计投资规模或营业规模在本行业居前列（具体最低排名视不同行业而定）的客户。2、党、政、军等重要用户。3、客户本身电信消费额不大，但对其他客户使用电信业务有一定影响力的客户（如房地产商、物业公司、行业主管部门等）。4、其他对于中国电信的发展有潜在重大影响的客户。实际的组织结构（营销体系）公司副总经理营销执行总经理市场执行部帐务结算部集团客户中心商业客户中心公众客户中心黄页公话部呼叫中心公司总经理综合办公室互联互通部市场策划部技术支持部客户关系部服务保障部技术经理及其助理团队行业经理及其客户经理团队业务经理及其服务支撑团队项目经理及其调研团队财务经理营销体系组织结构二级树图——集团客户部负责集团客户市场的策略规划和政策执行负责下属部门的商务权限管理负责本部门的员工激励与职业通道管理KPI指标——客户满意度、客户流失率、客户消费业绩资料来源：中国电信·昆明集团客户部总经理负责信息收集、整理、归档与分析负责客户消费分析，为总经理及客户关系部提供数据分析组织客户回访及满意度调查负责市场调查、制订及调整营销策略KPI指标——回访及时率、月调查数、数据提供及时率、数据准确率负责方案提供、评估及方案库的建立和维护负责CRMS系统管理与功能开发KPI指标——响应及时率、方案通过率、方案实绩效益按行业细分客户，设定行业经理及其客户经理销售团队负责建立深层客户关系，提供关怀服务，促进销售和业务消费，建立完整的客户档案KPI指标——客户满意度、客户流失率、客户消费业绩负责小交、专网及网元管理，及跨本地网业务协调负责演示与促销活动的实施、业务受理（集团客户专柜，含内部质检）及进程跟踪协调KPI指标——响应及时率、客户满意度；演示/培训量、促销实绩、受理及竣工量文秘、财务、综合部门内部考核建立业绩评估体系KPI指标——专责处理运营商客户需求（含互联互通、网元租用、普通业务等），并负责协调各项费用的核对与结算KPI指标——情报及时率、响应及时率、欠费率、客户满意度按行业设以下分部：金融业（一部）重要客户（二部）信息产业（三部）科教文卫（四部）旅游产业（五部）商贸企业（六部）综合办公室互联互通部市场策划部技术支持部客户关系部集团业务部大客户部总经理行业经理市场分析主管技术主管业务主管财务经理人员职责人员职责制定、监督执行客户发展计划，提出保证所负责行业获利能力持续增长的中短期计划和策略设想。发掘并满足关键客户的各种潜在业务需求。制定相应的业务组合方案，并提出定价建议。为客户经理提供支持并负责团队管理。分析所有市场信息，进行数据挖掘，预测市场发展趋势，定期进行客户细分，确定目标客户群。根据市场形势变化，进行客户模型（客户分类、客户发展策略设计、客户细分标准等）设计。组织市场调研，进行市场营销方案的策划。行业技术产品的定期研究，竞争对手替代产品分析。技术方案把关。定期推出适合各行业的技术解决方案。客户培训及员工培训的设计与组织。销售渠道的管理和拓展。对外宣传，媒体沟通。业务宣传资料的设计与制作。产品推介会、现场促销、客户联谊会的组织。保证业务受理流程的顺利实施。内部业务方案的财务评估。成本控制与财务效益指标分析。评估价格空间，制订底价并适时调整，

对行业经理的财务效益进行分析与评估。客户经理市场分析员技术经理业务经理发掘并满足客户的各种潜在业务需求。提出相应的业务组合方案及定价建议建立深层客户关系，提供关怀服务，促进销售和业务消费，建立完整的客户档案。市场信息资料的收集整理、分析的实施性工作。市场调研活动的策划及实施。市场分析研究。产品方案拟订、筛选、评估及方案库的建立和维护。向后端提出资源确认及预占需求，配合客户经理进行产品演示、技术交流、技术谈判及客户培训，指导客户完成本地化开发/集成。熟练掌握各类系统的营业及查询界面的应用，能快速受理及查询；熟悉各类业务的流程，能快速找到影响竣工的环节和原因

改进后的本地网大客户部门销售人员的职责结构部门策略制订，预算制订。巩固“金牌客户”关系。部门人事管理、激励与考核管理。商务授权。本地网大客户部门销售人员所需的技能要求行业经理市场分析主管技术主管业务主管人员技能人员技能客户经理市场分析员技术经理业务经理具有实际财务工作经验。能够利用各种财务分析工具。具有丰富的财务管理的知识。具备深厚的行业知识和行业分析能力。具亲和力，人际交往能力强，有较强的客户管理能力通晓大客户的主要通信业务知识。有项目管理的能力，有业务组合方案的制订及分析能力具有较强的市场营销理论水平，能够及时的洞察市场的变化。能够利用各种分析工具。熟悉电信网络及计算机网络技术。熟悉各种电信业务及技术应用。具有项目管理的能力。熟悉各种电信业务。熟悉电信各业务的业务流程。具有销售渠道管理的能力。具有较强的活动组织能力。具有广告宣传的专业水平。具亲和力，人际交往能力强。与关键客户的主要决策者（如技术主管、运营总裁）有较好关系。通晓大客户的主要通信业务知识通晓各种电信业务及行业知识。具有敏锐的市场洞察力。对关键信息具有较强的获取能力和整理分析能力。熟悉公司各种产品及其特性（技术特性、投资回报周期、利润率等）精通至少2种电信产品的技术细节。熟练应用计算机工具辅助方案设计，能在短时间内完成较为成熟的技术方案。熟练掌握各类系统的营业及查询界面的应用，能快速受理及查询；熟悉各类业务的流程，能快速找到影响竣工的环节和原因。有强烈的利润分析能力和获取欲望，有很强的决策能力和全局意识。有非常良好的沟通技巧，熟悉公司的产品战略，有较强的客户管理能力。有丰富的大型营销团队管理经验和良好业绩大客户部总经理财务经理新流程的改进点1、明确了大客户的定义原则2、统一大客户服务界面，同时提出了各级大客户的负责部门的建议3、提出了以行业为主的客户细分方式，以加强对行业客户的专业化管理4、建立面向行业为主的销售队伍，明确客户经理、技术支撑了销售队伍的职责、技能要求、KPI指标和授权体系5、协调开通流程，形成了客户、客户经理、开通流程各环节、IT等四个闭环（IT尚未形成）.使整个流程处于可控状态6、建立市场分析的基础模块及相应的操作步骤7、具体的客户管理流程及实施方案建立8、明确建立销售人员的行为准则及售前流程9、初步建立科学的业绩指标体系10、明确一线人员的市场信息采集职责，建立市场机会迅速转入新产品/方案开发流程或滚动性投资流程的有效机制11、根据业务需求不同建立合理的销售队伍层次并明确技能需求12、建立方案中心及方案销售的流程，建立销售过程管理，增强组合销售和引导消费的能力预期的改进效果灵活的受理方式，件预受理，由客户经理上门后补手续,减少大客户服务界面建立从客户开始到客户结束的整个闭环流程，建立大客户呼叫中心，特殊服务号码，专职服务,完善大客户服务体系，提高客户满意度明确销售队伍的职责、技能要求、KPI指标和授权原则，大大提高销售人员的工作效率，有助于建立高效的服务队伍，提高服务水平和企业竞争力可根据客户需求提供多种个性化方案,满足用户需求明确前后端的流程接口，可缩短业务流程执行时限大客户管理流程重组的最终目标通过短期和长期的努力来实现目前状况短期工作最终目标中期工作对于大客户没有明确定义，缺乏系统的市场细分和调研客户经理缺乏行业知识和技术支持，难以为客户提供整体解决方案跨部门和跨地区的协调困难，主要表现在开通，升速和故障排除流程中，对于网络资源掌握不全难以灵活地为客户提供帐单，缺乏客户信用度管理按电信收入和营业收入对现有与潜在大客户定义，并找出简单易行的标准按行业和产品对市场进行细分，了解主要行业的业务需求，建立具有行业知识的销售队伍和客户档案数据仓库选择关键大客户设计客户规划，根据客户需求建立虚拟团队，为其提供整体解决方案，建立技术方案库，并按需培训客户经理建立客户响应中心,通过业务起源单位协调方案对开通，升速和故障排除进行协调，并通过KPI进行考核按照大客户需求，通过不同的渠道，频率,格式，内容为客户提供帐单,将客户信用度与客户资料相连建立统一的客户支持界面根据市场变化，不断修正大客户定义，建立CRM客户关系管理系统，对决策进行支持逐步对所有大客户建立系统的客户规划，对客户经理进行系统的培训，完善技术方案库，实现方案共享与推广建立网络资源管理系统，对本地网和跨省资源集中管理，服务与大客户的优先度挂钩建立计费系统与营业,客服，网管和财务系统的统一平台，加强客户信用度管理建立集中的客户档案数据仓库和CRM客户关系管理系统.根据客户的电信收入，利润和增长率确定客户的优先排序，并可按行业和产品进行细分，了解客户需求和趋势，推出相应产品和服务制定客户规划，按照客户需求量体裁衣，有计划,有步骤，主动地为客户提供全面的产品和服务.通过虚拟团队的建立和流程化的技术方案设计，前后端配合提供整体解决方案对优先大客户提供优先服务。取消跨部门，跨地区的流程瓶颈，利用信息反馈机制形成闭环建立先进的IT系统，包括本地网和跨省的网络资源管理系统和集中实时的计费系统，资源可共享，系统有接口建立以客户为导向的组织架构和KPI，激励机制与客户经理等关键岗位的业绩表现挂钩省公司本地网-省级大客户与本地网大客户的受理界面与管理职责-县局大客户业务由本地网大客户部集中负责需要决策的几个问题麦肯锡-大客户的定义（大客户分支机构与中小企业的明确界限）-新产品的定义（其与投资的关系，项目论证流程）-大客呼叫中心及网络响应中心的设置、接口及运作模式-大客户方案支持虚拟小组的建立-市场预测（确定需求的标准，分析方法和工具如何对预测进行科学的评估）-确定的商务授权实施办法（经营、财务、人力授权，可操作的标准，行为准则及授权协议，考核落实，报价体系等）．未完善的前后端流程接口、要点及须解决的问题-与新产品开发流程的接口-与滚动性投资流程的接口-与战略性投资流程的接口-SLA需要有一个可操作的手册（模板、案例）-明确的考核与激励机制本地网需要决策的几个问题-对整个BPR项目的实施进行指导，解决实施中存在的问题-提出在IT不能全面支撑的各个阶段的实施方案汇报的主要内容大客户管理流程网络资源调配流程CAPEX流程计费帐务流程人力资源管理IT流程缺乏市场预测，缺乏将容量不能满足客户需求的信息输送到工程建设相关部门的流程没有专门的资源调配部门，缺乏行之有效的资源调配流程，资源利用率低，分布不合理部门间责权不一致，相互协调困难市场部门与网络部门之间不能相互沟通，双方缺乏相互制约机制各部门缺乏有效的KPI和考核指标，难以正确衡量各部门职责，使各部门间产生推诿扯皮总体流程不明确，与各流程接口不清，部门间所必须的数据信息传递不畅缺乏完整的IT系统的支撑市场预测资源调配部门间协调服务水平协议部门职责总体流程IT系统一、现状目前存在的主要问题缺乏市场营销部门与网络管理部门之间的协调,资源配置难以反映市场变化,缺乏资源优化跨职能部门主要目标不一致计划建设要求不突破年度资金计划，运维要求网络安全可靠市场响应时间与资源利用率之间的矛盾跨地区开通及故障排除流程步骤多，时间长，在领导单位形成瓶颈，缺乏信息反馈机制对资源状况不了解，尤其是本地网以外的资源，缺乏资源管理系统建立市场预测业务流程，根据市场预测签订SLA，制定计划建设和网络调整计划建立专门负责资源管理的部门，明确资源调配流程和权限，以提高资源利用率，快速响应市场需求重新设计组织架构，统一协调原计建与运维各部门，整合为网络中心，明确各部门职责引进SLA（服务水平协议）机制，通过协议加强市场部门与网络部门之间的沟通和互相制约建立对网络中心及其相关部门的统一的KPI系统和考核机制重新设计网络资源调配总体流程，从管理角度出发，明确各流程接口及各部门的责权对IT系统提出具体要求，分步实施二、新流程的改进点资源配置与调度流程的整体思路是以客户为中心，以市场为导向，盘活存量资产，优化资产结构，提高网络资源的利用率，提高企业经济效益本流程。主要涉及的范围：根据市场需求如何动态地调整现有的网络资源，以提高资源利用率和快速响应市场需求的能力。本流程不只是纯粹的资源管理，更多的是考虑如何盘活存量资产。资源配置与调度的目的是为了满足市场需求，因此资源调度的依据就是市场业务预测和用户订单。为了协调和规范市场部门与网络部门之间的关系，本流程中引入了服务水平协议（SLA）的概念。为了协调和规范建设部门与维护部门之间的关系，降低投资成本(Capex)和运营成本(Opex)，本流程重新设计了网络部门的组织架构，并设计了各部门的关键业绩指标（KPI）新流程的特点和设计原则网络资源调配总流程设计明确各流程的接口3SLA的设计与操作47备品备件管理5计划建设6资源调配8日常维护9网络资源信息数据库订单执行故障保修网络开通故障排除数据网语音网应急建设资源调度2资源信息管理网络开通营销服务中心接到客户实际订单后由网络中心完成调度决策及建设/调度最终协调开通并反馈的过程当网络发生故障时（用户申告和主动发现），判断故障性质并排除故障，确保网络畅通的过程营销服务中心与网络中心签订、定期调整、执行及年度评估SLA的过程根据财务计划，采购所需物资，组织施工队伍建设或调整网络，并监督工程施工质量，竣工后向有关部门移交的过程为提高资源利用率，网络中心自发提出资源调配方案，进行决策及最终执行反馈的过程为保障网络正常运行而配备的冗余设备和材料的使用、保管、维修、更新等过程为了保证网络正常运行而制定网络的日常检查、测试、维修计划，并按计划执行的过程指网络资源信息的调查、输入、更新维护，并结合市场需求信息提出资源调整方案故障排除SLA的设计与操作计划建设资源调配备品备件管理日常维护资源信息管理23456789语音业务流程关键之一：引入服务水平协议SLA的概念定义法律实体间的契约关系框架标题（契约方，契约类型，日期签名）法律事项（责任，适用法律）时间限制（合同有效期，更改频率）程序（处理流程,付款条款与手续等）机密性附加参考文件管辖服务原则适用于双方的一套或所有的服务采购的自由度（许可/禁止从第三方采购）风险保护（投资/退出决定，数量与价格承诺）.定价方法（基于价格和基于市场的计算基础对比）双方专门针对服务的协议服务说明（服务要素，递送流程，服务水平/QoS,处罚，控制流程）数量（期望数量，最低/最高限额）价格（单价，价格区分，打折）常规条款常规条款管辖法规增值服务数据业务…服务协议SLA的主要参数选择：网络成本营销服务中心承担网络成本的方案选择方案评估方案一：方案二：如果营销服务中心不超出SLA协议量，就承担固定网络成本（总成本）如果超出SLA协议量，就承担固定网络成本加实增投资折旧计算较为简单，适合于中国电信成本分摊前期使用如果营销服务中心不超出SLA协议量，就承担单位产品成本，所承担的成本随产品销售量递增如果超出SLA协议量，就承担固定网络成本加实增投资折旧国际电信运营商通常使用的网络成本分摊法，但计算较为复杂SLA协议量SLA协议量网络成本网络成本营销服务中心承担产品成本的方案选择方案评估方案一：方案二：根据协议量分摊产品成本网络中心作为产品的协调部门，负责调配产品所需资源简单易行，集团客户部，商业客户部，公众客户部之间无须核算，适合于中国电信成本分摊前期使用所有产品成本按产品使用量归属于一个领头部门，例如语音产品归属于公众客户部其它营销部门与领头部门核算国际电信运营商通常使用的网络成本分摊法，但各部门之间核算较为复杂网络中心X产品成本CAPEX(折旧)OPEX集团客户部商业客户部公众客户部10％10％80％网络中心X产品成本CAPEX(折旧)OPEX集团客户部商业客户部公众客户部100％SLA的主要参数选择：产品成本SLA的主要目的在于签订框架协议主要内容特点举例协议量服务水平SLA的协议量签订目的在于将市场预测信息反馈至网络中心，所以协议量本身不具约束性，但市场预测的准确性是营销服务中心各部门的考核指标SLA的协议量可以按时间段分摊到每月或每季度中去，为每一个时间段的可能需求量制定框架产品总计（条）1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月DDN34354554543550SLA的服务水平按服务等级而定，不同服务等级有不同的价格与限制服务等级的标准如开通时间，价格和限制条件对营销服务中心和网络中心都具有约束性FR数字电路ADSLLAN服务等级开通时间（日）价格指数限制ABCDE2468102X1.4X1.0X0.9X0.8X每月限1条每年限10条每年限20条不限不限在中国电信引入SLA初期，SLA协议量本身不具约束性。而在SLA执行过程中，营销服务中心可以向网络中心预定资源，其预定量具有约束性输入输出分析明确流程与各部门的接口网络中心的活动是否在SLA协议量之内或预留？调度决策资源查询，调度执行竣工验收故障排除排障确认分析SLA协议完成情况接收、下达客户需求，提出预测需求资源反馈确认反馈反馈客户接收、下达客户障碍投诉反馈客户计财部的活动收集实际需求完成情况数据信息流营销销售中心的活动a.形成SLA（服务水平协议）i.形成预算计划b.资源需求书c.资源反馈单d.资源确认单e.工程验收竣工反馈f.障碍工单g.障碍处理结果h.评估SLA执行情况月报

网络运营效益网络资源调配流程重组对于组织架构和IT系统提出要求组织架构建立网络中心，统一协调计划与运维之间的关系成立资源调配室，使所有的资源信息集中在一个部门内进行管理市场部门应有市场分析岗，加强对市场的分析、预测在有系统支持的条件下，市公司可统一管理县局层面上的资源调度，如果短期内无法建立，则在县局层面增加资源管理部门/人员，直接调度IT系统资源集中管理数据库（系统）系统要分布到各相关部门（如市场、财务、工程、设计、维护等）基于资源管理系统建立资源决策支持系统建立工作流管理系统，运用电子工单，并且增加时间限制及预警系统负责资源调配支持安全性评估网络状况分析网络设备线路维护管理和协调资源使用状况评估会签所需信息网络系统维护话务量数据的采集 * 仅列出主要职责 ** 号线管理可视情况放在此处或放于前端网络公司（网络中心）资源调配建设部维护安装部网络监控/分析资源调配综合调度中心客户响应中心**投资项目计划线路维护安装传输专家小级工程建设设备维护安装交换专家小组工程采购县局维护安装分部根据SLA协议进行计划资源调配整体资源优化管控及流程参与备品备件管理网络资源管理维修安装施工人员调度优化维修安装的现场施工人员时间结构；提高客户响应；减小闲暇时间前后端主要接口，负责客户动态响应专线订单全程开通管控专线故障排除全程管控负责动态资源调度、协调及管控滚动性投资计划制定和管理具体工程的可行性报告和立项，编制年度的阶段性建设计划负责划分区域的投资等级，确立建设原则委托设计负责具体线路维修安装项目委任工程的施工设计及现场施工负责线路施工项目进度、质量、安全性负责客户接入工作负责组织建设项目管控客户接入全过程对现场安装与维修项目负责负责具体设备维修安装项目委任工程的施工设计及现场施工负责设备施工项目工程进度、质量和安全性负责网络设备与工程材料的采购提供专业技术支持设计解决方案重大故障处理重要数据制作提供后台技术支撑负责地方网络的日常维护与运行完成地方网络安装维修项目的具体施工协助本地网整体网络资源在地方上的调配调度与管理区域备品备件的看护及用料信息的反馈收集相关网络运维与资源信息

（专家小组/专业队伍）网络中心组织架构与职责网络管理调度部网络公司（网络中心）网络管理调度部资源调配建设部维护安装部KPI实际CAPEX/预算CAPEX网络资源利用率实际建设成本/预算建设成本市场响应达标率每线CAPEX新建的每线CAPEX工程进度工程验收达标率网络安全性重大安全事故KPI实际网络成本/预算网络成本网络接通率市场响应网络安全网络资源利用率系统数据的统一性和完整性专家组解决方案质量与网络中心其他部门协调性营销服务中心满意度重大障碍KPI实际网络成本/预算网络成本维护成本一级干线全阻率网络接通率设备完好率障碍处理及时率工程进度工程安全工程验收达标率坏线率大客户响应客户满意度重大障碍重大事故网络资源营销服务中心KPI市场预测准确性直接相关间接相关网络中心主要关键业绩指标四、新流程必须解决的问题本地网集团公司省公司麦肯锡1.没有提供市场预测的模型和方法，使市场预测很难做，签订SLA协议时市场部门的压力很大2.如何确定SLA签订的周期。周期太长则预测不准，太短则后端不能适应3.用资源的部门（网络响应中心）不管理资源，而管理资源的部门（资源调配中心）却不太了解资源的使用状况，必须提出实施建议和方法。1.本地网没有制定资源价格的权限，本地网应该根据资源的富余或稀缺程度来灵活制定价格策略（如网元出租），以引导客户的需求2.对IT系统要求较高，目前本地网尚未建成可支撑本流程的网络资源管理系统,建议集团公司全盘考虑3.集团公司在下达年考核指标时建议采用麦肯锡推荐的考核指标体系，以确保流程有效实施在下达年考核指标时建议采用麦肯锡推荐的考核指标体系，以确保流程有效实施汇报的主要内容大客户管理流程网络资源调配流程CAPEX流程计费帐务流程人力资源管理IT流程原主要流程举例1：省公司领导省公司财务部门根据公司战略规划，设定初步财务业绩目标省公司下达初步的期望业绩指标本地网制定预算目标汇总上报/质询/谈判/修正本地网预算批准后正式下达财务预算月/季/年度考核及修订分解、初定各分公司年度期望财务业绩指标及相关说明预算质询会参与会议陈述预算意见领导本地网预算或调整下达提供技术支持本地网各职能部门/所属核算本地网财务部门综合省公司初定目标、本地网目标及职能部门发展计划，基层领导起草本地网财务预算根据本地网战略目标设定期望值，直接领导本地网年度预算汇总分析形成年度预算草案根据年度经营建设发展需求，制定业务发展计划及各核算单位的财务预算根据本地网财务预算上报省公司汇总各本地网预算，提出调整建议修改审批预算批准下达预算根据本地网下达预算根据本地网发展计划及省公司预算批准进行本地网预算调整及下达形成文件批准下达按年度考核进行必须开支/修订监督业绩完成情况对上准备财务考核报告，对下进行财务业绩考核/修订汇报业绩分公司（本地网）负责人原流程的现状及主要问题：表象投资过程中存在许多本可以避免的浪费投资决策没有根据不同客户的需求差异进行区分，不能及时响应市场需求原因投资决策没有与经济效益挂钩，没有与市场需求为导向。投资决策缺乏系统的投资指导原则与方法，没有足够历史数据的支持投资决策时间长，环节多新流程的设计原则及改进工作方案：以市场需求为驱动的滚动性投资优化是指在集团/省公司对本地网的投资框定的基础上，对不同投资吸引力的区域采取不同投资策略，从而使网络建设快速响应市场需求，达到滚动性投资效益最大化建立以市场需求为驱动的滚动性投资优化体系工具：ABC分类法以及六类节资方法流程：与分类法及节资方法相配套的流程组织结构及考核：建立前后端接口，保证顺畅流程实施，并制定兼顾投资回报率的考核指标IT支持：提供数据采集、分析等功能，支持各部门工作及效益评估总结了两种ABC分类法和六类节资方法总结了ABC定性定量方法，并对昆明的交换区域以及苏州的交换区域及模块进行了ABC分类已初步细化了节资方法,并进行了初步的案例分析为保证上述方法的切实落实，从三个方面设计了支撑体系重新设计了预算及项目执行的宏微观两个流程，并完成了投资手册1.0版本描绘了前后端相结合的组织架构、岗位描述及KPI提出了对IT数据系统的具体要求主要步骤一：我们根据不同地区不同情况总结了定性和定量两种ABC分类方法BC....................A两种ABC法应得到相似的分类结果投资回报率高且增长快，对新产品接受快，将是竞争对手首先争夺的区域中等收益区域，在此类区中应维持投资水平，预防潜在竞争对手侵入投资回报率低，应严格控制投资的区域A区B区C区在数据支持条件较好的地区，建议使用定量ABC方法定量以可量化指标，如投资回报系数、收入增长率，对投资单元的投资吸引力进行分类说服力强，但数据收集及鉴别工作较复杂收入、投资及用户数据保存较好的本地网，如昆明，苏州方法描述适用情况定性方法描述适用情况依据一些与电信收入、投资及增长相关的指标进行投资吸引力分类这些指标包括人均收入、人口密度、城乡类型、大客户数历史数据保存不完整的本地网在没有条件的地区，建议使用定性ABC方法........主要步骤二：依据昆明苏州两地的情况，我们总结了六类节资方法六类节资方法使用方法潜在节资效益A区B区C区项目优先排序最佳技术方案选择容量预留规划冗余设备及可利用旧设备的使用框架协议型集中采购谈判降低建设成本对常见滚动性投资项目根据项目本身的类型及所在区域类别（ABC）设定优先程度在资金、建设进度上优先满足优先度高的项目对ABC区域选用不同的技术实现方案A区以保证用户需求得到满足为导向，而C区则以降低成本为驱动优化设备、管线的容量预留根据ABC分类，确定不同的容量预留额度对闲置器材进行系统管理A区淘汰的设备有可能用于C区通过框架型集中采购加快到货时间，使容量预留优化成为可能解决采购中的“灰色”现象主动寻求与政府、用户及其他电信供应商的合作机会对于C区的某些项目，只在能获得某种资助的情况下才进行投资潜在效益高潜在效益低本地网根据市场需求的总体发展定下所需资金盘子本地网变被动满足需求为主动满足能给企业带来效益的需求本地网上报的滚动性投资资金预算中只需分业务分ABC区的发展目标，而不需具体项目在本地网定资金盘子的时候必须考虑充分利用冗余资源，把存量盘活作为一个发展目标在考核发展率的同时，加大考核投资回报率的力度对滚动性投资效益的初步评估应由最接近市场的层面作出滚动性投资项目必须要能快速响应市场，每年（或半年）上报的应是资金计划而不是具体的项目计划提高资产利用率不仅要在每个项目的规划中体现，同样也要在预算中体现，以配合相应的集中采购协议促使本地网将资金投入到最能带来效益的区域新流程的重要举措对照及设计原则改变本地网初定滚动性投资的方式改变本地网上报资金计划的内容改变本地网对大量冗余资源的处置方式改变对滚动性投资效绩后评制度由上级部门定下收入、资本支出目标，本地网只能被动服从本地网必须在前一年底就订下每一个滚动性投资项目在目前资源冗余过高的情形下，大量项目无容量规划上级部门主要考核收入和业务发展量项目建议设计原则重要举措目前状况1234新流程总览1234主要步骤四：新流程优化（单个滚动性项目流程）1建设2在项目计划到建设的各个环节充分考虑各类节资方法的应用市场需求立项审批工程设计采购建设维护提交工程结算资源入库接口验收周期性的市场需求及收入预测效益分析可行否设计采购接口4接口3资源入库工程结算维护移交接口1N接口资源确认接口2资源确认与调配Y资源调度调配终止以市场需求为出发点，注重前后端结合工程实施在掌握总体原则的基础上，简化审批程序3审核并下计划制定方案投资估算验收本地网对界定的滚动性投资项目负全责，包括项目的决策权对滚动性投资项目利用所处区域的ABC分类进行简单效益分析，严格把关C区项目进一步发展在本项目中发展的节资方法，并用于指导投资实践滚动性投资项目对快速变化市场的响应能力是企业增加效益的基础在快速响应市场的同时，增长企业投资的效益对投资单元的投资吸引力进行区分，并在项目实施中充分体现实施流程重要举措对照及设计原则：改变单个滚动性投资项目的上报审批机制改变投资的目标改变项目的实施规划单个项目在实施前仍需由上级部门审批过分强调收入与用户数的增长，而不考虑投资的收益在实施的各个环节中未系统考虑可能的节省开支方式项目建议设计原则重要举措目前状况123新流程总览123成果：本地网滚动性投资优化手册（1.0版本）1.优化体系概述1.1滚动性投资的定义及特点1.1.1滚动性投资的定义1.1.2滚动性投资的特点1.2本地网滚动性投资目前存在的问题和解决方案1.3本地网滚动性投资优化的体系的方法和支撑体系1.3.1两类优化方法：ABCH分类法以及节资方法1.3.2三方面组成的支撑体系：业务流程、组织结构以及IT系统2.ABC分类法2.1ABC分类法概述2.2定量ABC分类法使用方法、应用实例及未来改进2.3定性ABC分类法使用方法3.节资方法3.1六类节资方法概述及应用环节3.1.1使用方法3.1.2潜在节资效益3.1.3应用环节3.2每一类节资方法的具体描述、优化方法及潜在节资效益3.2.1项目优先排序3.2.2容量预留规划3.2.3谈判降低建设成本3.2.4最佳技术方案选择3.2.5冗余设备及可利用旧设备的使用3.2.6框架协议型集中采购4.预算流程4.1滚动性投资预算流程总览4.2重要举措建议及设计原则4.3主要接口的前后端部门及信息交流具体内容4.4各环节主要工作，负责部门及组织结构支持5.实施流程5.1滚动性投资项目实施流程概述5.1.1滚动性投资项目分类5.1.2滚动性投资项目实施流程总览5.1.3重要举措建议及设计原则5.1.4主要接口的前后端部门及信息交流具体内容5.1.5实施流程的组织结构支持5.2资源确认环节的具体阐述5.2.1资源确认环节概述5.2.2资源确认环节的准则与工具及成果5.3立项审批环节的具体阐述5.3.1立项审批环节概述5.3.2立项审批环节的准则与工具及成果本地网滚动性投资流程实施的决策因素：（2/3）2.需要各方对本地网业绩考核指标及相应体系的改变予以指导。

·避免对业务发展规模的过度追求，

更加注重投资回报率的考核。·本地网内部前后台之间的成本分摊是难点，需要集团公司，省公司及MCK更多的支持指导，并不断完善。·本地网对市场需求及收益的预测是关键，需要更多考虑资费水平，市场竞争状况，近三年的业务发展趋势及正在推进的全面预算管理体制。·合理的组织架构及IT系统的支持。

本地网滚动性投资流程实施的决策因素：（3/3）3.集团公司，省公司对本地网在滚动性投资资金盘子的确定与业绩目标考核之间需要作出平衡。

·本地网滚动性投资总盘制定要依据市场需求和投资收益进行双重考虑。

依据历史数据，分析各地潜力，制定业绩目标期望分析不同地区不同本地网的投资吸引力，制定相应的资金预算规划

·单个滚动性投资项目决策权下放到本地网，以保证对市场的快速响应。

对本地网的准确定位对本地网相应的权责明确

·严格贯彻ABC分类法及各类节资方法

节资方法的细化需要集团公司，省公司组织专家对相关指标的标准根据规范，职业判断等予以认定和描述。关于接口、政策要求、授权、需深化完善的功能要求如下：本地网集团公司省公司麦肯锡1.对滚动性投资定义的明确。2.更注重对投资回报率的考核。3.成本分摊工作予以具体指导。4.IT的全盘考虑及节资方法细化、相关标准的认定。1.注重对投资回报率的考核。2.成本分摊工作予以具体指导。3.单个项目滚动性投资的决策权下放试点本地网。1.成本分摊工作及服务水平协议予以具体指导。2.市场需求及收益预测予以具体方法和工具的指导。汇报的主要内容大客户管理流程网络资源调配流程CAPEX流程计费帐务流程人力资源管理IT流程计费帐务流程现状及存在的主要问题现状主要问题·造成欠费增加、对恶意欠费用户办理电信业务得不到控制，无法对不同级别、不同信誉度的用户采取不同的营销策略·造成“97”档案、帐务档案和数据、宽带档案不一致，影响出帐的准确性，引起用户投诉·造成漏收费·对市场预测提供的信息量不够，报表统计需要的时间长,对经营策略系统不支持·处理时限不能满足用户需求，影响服务质量,用户满意度降低没有启动信誉度管理，对欠费、办理业务、实施优惠无法进行很好的控制营业受理界面不统一从受理到出帐的流程不畅，无法做到实时计费对经营策略的实施、报表统计分析支撑力度不够，对资费套餐，优惠打折实施较困难与帐务有关的资费投诉转到后台处理录入组网管中心各信息台档案生成上月28-本月24本月15日-本月27日时间计费帐务原有流程图⑴审核修改业务组数据公司拓展中心客户中心“九七”帐务归档“九七”帐务帐务计费档案各郊县局“九七”归档帐务市话计次功能档案163、169、分组计费数据宽带档案宽带计费数据计费数据采集分解预处理113长话费用、查询清单信息费市话计次数据档案计费档案人工长途费市话、长话、网间结算市话计次、长话计次数据费存在的问题指标考核共享率达100%

计费准确达100%

营业受理不规范，部分档案未进入“九七”。计费数据源有错误，帐务系统审核不完善。

②计费计费批价长话入库长途费市话费统计、审核报表市话数据费信息费宽带费并收费人工长途费分组档案租维档案电路档案档案163、169、分组发生费宽带费固定月租费人工长途费市话费固定电路费长途费168、其他信息费档案人工审核并收费固定租维费固定分组费合帐出帐下帐统计、并欠报表软盘托收凭证托收牡丹卡长城卡郊县银行托收存在的问题人工审核没有预警功能银行退票补托问题出帐中人工干预多风险大③销帐计费帐务原有流程图⑵上月28日-本月20日时间计费帐务原有流程图⑶本月21日-本月25日销帐查询托收储蓄信用卡银行

窗口后台选择交费方式交费确认结帐欠费170查询长途清单总清单信息清单争议市话表底查询质检查询开停机处理技术支持其他查询上月28日-本月20日本月21日-本月25日争议储蓄语音催费银行退票催费催费库一库二各郊县、区局催费寻求政府支持人工上门催费呆帐、坏帐长途清单投送审核继续催费报损停机④用户用户计费帐务原有流程图⑷结帐异地汇入(出)

储蓄、托收牡丹卡长城卡龙卡上网包年费

电视会议12郊县市区局网普营销现业营销天宇营销工行联网农行联网

网间结算一点结算出纳缴款会计列帐统计列报表帐务中心退费上报计财部坏帐坏帐审核报损计费及帐务管理流程手册目录1.总则1.1新流程的特点和设计原则1.2计费及帐务管理流程总览1.3计费及帐务管理流程优化举措概要1.4计费中心组织结构2.客户档案数据仓库 2.1建立客户档案数据仓库 2.2设计客户档案内容3.计费流程 3.1计费数据采集及处理 3.2计费中心与营销服务中心各部门的接口 3.3计费中心与网络中心的接口 3.4岗位职责与KPI4.帐务管理 4.1出帐、销帐、查询 4.2网间结算4.3计费中心与计划财务部的接口 4.4岗位职责与KPI优化后的计费帐务流程接口短期努力营业受理计费数据采集数据处理帐务管理出帐结帐整合语音用户档案，数据用户档案和大客户档库，建立客户档案数据仓库，统一业务受理平台实现计费集中，计费数据联机实时采集，根据客户需求，灵活处理帐单格式将客户信用度信息整合入客户档案数据仓库,并按信用度确定交费方式如预付费，充值卡市场需求营销中心及时获取用户全部信息，包括用户档案和用户电信消费档案完全实现计费数据采集和处理自动化和实时化，确保计费数据100%准确率，建立CRM客户关系管理系统计费系数化和公式化，以适应新型业务与灵活的资费政策计费帐务系统与营业，客服，网管，财务等系统建立接口，计费实时查询帐单限额预警根据欠款数额和客户信用度，对欠款排序催缴弥补尚存差距接口提供对客户的个性化服务,包括计费个性化，账单个性化准时准确无差错满足客户对帐单递送的时间、频率、内容、格式和渠道提出的要求满足客户对交费方式如预付费，充值卡等所提出的要求为客户提供个性化的优惠套餐计费数据整合入客户档案数据仓库计费数据的准确性由网络中心等部门保证，并通过KPI考核优化后流程图概览（一）帐务中心数据采集管理流程大客户部营销中心客户中心各郊县局数据采集档案计费数据营业受理工单质检工单录入Y正确的计费档案N97/162/163/169/1000号/电路/租维/宽带/其它档案信息/故障信息网络中心采集长话话单/市话计次/网间结算话单/165/167/172话单出明细帐采集162/163/169/168/宽带计费信息分解/纠错标准的计费话单分拣/批价发送帐务接收工单归档修改帐务检查审核校验Y信息反馈N分拣/批价帐务处理优惠处理统计报表审核校验帐务处理优惠处理帐务数据统计销帐统计报表往月欠费分拣/批价优化后流程图概览（二）帐务中心出帐流程分拣/批价费用入库/出明细帐正确的计费档案长话话单市话计次162/163/169/168/宽带计费数据长话话单/市话计次/网间结算话单/165/167/172话单162/163/169/168/宽带计费信息审核YN回退1、普通长途费用2、普通固定费用3、互联网163固定费用4、互联网163发生费用5、多媒体169固定费用6、多媒体169专线入网费7、多媒体169拨号入网费用8、普通市话费用9、专线固定费用10、普通人工长途费用11、租维设备固定费用12、分组交换固定费用13、分组交换发生费用14、用户电报发生费用15、用户电报固定费用16、普通168信息台费用17、其它信息台费用18、宽带费用

月租费并收费审核Y上报相关部门回退N销帐欠费管理确认当月欠费用户催费呆帐、坏帐审核报损单向停机优化后流程图概览（三）帐务中心销帐、欠费管理流程结帐实收帐上报结帐双向停机上门催费调出欠费人工上门催费寻求政府支持现费用户托收用户银行下帐是否交费成功YN交费N人工催费成功YN成功YN成功YNY成功YN是大客户YN结算实收款上报成功YN银行再次托收新流程的改进点实现计费数据集中处理与集中存储，逐步实现联机实时采集，建立客户档案数据仓库建立信用度管理,降低欠费,提供客户支持信息在客户档案数据仓库的基础上建立CRM客户关系管理系统和决策支持系统计费帐务系统与其它业务与管理系统统一平台，计费实时查询充分利用计费数据建立CRM客户关系管理系统，实时地对客户及竞争对手（通过网间结算数据）作出分析计费中心位处组织架构前端,与市场紧密相连，各岗位职能明确，激励机制与业绩挂钩计费帐务系统与营业，客服，网管，财务等系统接口，报表电子化，取消人工输入,提高透明度预期的改进效果统一营业受理界面加强用户信誉度管理,降低欠费,提供客户营销支持建立强大的CRM客户关系管理系统和决策支持系统逐步实现实时计费，缩短出帐周期，对特殊用户可进行实时结帐支持多种优惠资费套餐的实施，实现报表定制需要决策的几个问题麦肯锡省公司本地网集团公司一点结算由省会局本地网负责出帐、结算昆明本地网组织架构现状及存在的主要问题1、组织架构：按专业化划分的直线职能式架构；2、部门职责交叉，考核困难，奖惩不明；3、存在多头管理和多头营销，造成业务界面混乱，营销前台和运维后台之间、管理部门和市场部门之间相互扯皮、推委；本地网组织架构的设计原则本地网组织架构设计原则以支撑市场为导向的业务和管理流程在本地网内把管人和管事结合起来,达到组织架构扁平,加速市场反应明确清晰地确定省和集团在管理和操作方面的责任中心,管理和操作分开将关键业绩指标分解落实到组织架构的各个单元体现五个集中和五项机制创新目前采用前后端结构,用2年时间向客户主导性转变县局县局建议的昆明本地网组织架构*

总经理营销公司（营销服务中心）网络公司（网络中心）综合管理部集团客户部（大客户部）市场拓展部商业客户部（中小企业部）公众客户部（个人客户部）公话黄页公司**呼叫中心人力资源部发展规划部***计划财务部***党群/纪检部****业务支持中心(计费帐务中心)网络管理调度部资源调配建设部维护安装部县局长途线务站计量站二枢办注：建议长途干线的维护管理、全省通信设备的计量检测、第二枢纽楼建设的职责和机构统一由省公司直管昆明本地网组织架构改进后的期望效果1、组织架构：建立以支撑市场为导向的前后端型组织架构，实现扁平化结构；2、在新的组织架构中体现五个集中和五项机制创新的原则；3、清晰界定部门职责，实现考核有目标，奖惩对象具体；4、整个组织架构的优点体现在市场反应快速。实现本地网组织架构的必要条件集团公司省公司本地网分公司批准、授权批准、授权、指导业绩考核体系与激励奖惩机制现状及改进目标主要问题改进方向进展状况初步建立公司价值树，并细化到公司各层面进行关键业绩驱动因素的敏感性分析初步设定50个关键岗位的业绩考核目标（KPI）扩大浮动部分差距建议给试点本地网与效益考核挂钩的工资总额政策参照市场价格定薪到岗(中长期)建议考核财务、服务/运营和员工管理三大类指标，每个岗位KPI总数不超过10个引入一套适合BPR要求的指标体系，适用于准利润中心的定位及前后端式的架构参照市场价格定薪到岗扩大浮动部分差距指标未能落实到具体岗位本地网指标总数太多（30多个）太多营运指标与效益关系不明确没有定薪到岗薪酬受工资总额限制，薪酬体系与市场价格不接轨虽然工资奖金中考核部分较大，但实际浮动不大定义：业绩考核体系包括关键业绩指标的制定，业绩目标的设定和人员业绩评估流程。激励奖惩机制包括财务，如薪酬体系，和非财务的激励机制，如升迁机会等业绩考核及薪酬体系实施所必须的政策、方法支持麦肯锡集团公司省公司试点本地网

集团公司对省公司、省公司对本地网的考核指标应同步改变，按照新的业绩考核理念下达工资基金盘子存量不足以支持与市场接轨的薪酬方案按照业绩考核KPI指标调整对分公司总经理的考核办法审核、批准麦肯锡根据价值树方法提出的业绩考核、薪酬体系方案公司业绩价值树、关键业绩指标的建立方法和培训并提出具体的薪酬方案参与过渡方案的实施并对可能出现的问题提出解决建议汇报的主要内容大客户管理流程网络资源调配流程CAPEX流程计费帐务流程人力资源管理IT流程昆明本地网IT现状经过几年的建设，目前昆明