第八章组织文化

第七章组织文化第一节组织文化的概念在组织的管理中，有一个问题经常困扰实际工作者和学者，这就是组织文化(organizationalculture)或者说公司文化、企业文化究竟是指什么东西？这是一个最根本、但常常被无视的问题。7/5/20231第一节组织文化的概念“文化〞一词在西方来源于拉丁文cultura，原义是指农耕及对植物的培育。自15世纪以后，cultura一词逐渐引申使用，把对人的品德和能力的培养也称之为cultura。在中国的古籍中，“文〞既指文字、文章、文采，又指礼乐制度、法律条文等。“化〞是“教化〞、“教行〞的意思。从社会治理的角度而言，“文化〞是指以礼乐制度教化百姓。7/5/20232第一节组织文化的概念组织文化不仅代表了组织的精神风貌，更应该蕴涵组织的指导思想和经营哲学。因此，除了组织形象外，它还代表了组织的价值标准、经营理念、管理制度、信念、行为准那么、职业道德。组织文化由于具有上述特点，它作为一种管理思想和手段对组织开展有重要作用：对内它能鼓励职工锐意进取，重视职业道德，改善人际关系，培养组织精神；对外它有利于树立组织形象，提高组织的声誉，扩大组织的影响。同时它也是组织进行改革、创新和实现开展战略的思想根底，是组织对环境适应能力的支柱7/5/20233第一节组织文化的概念尽管人们现在大量地使用组织文化一词，但却很难准确地抓住文化的概念或定义。这主要是由于对文化给出一个概念或定义的难度太大。在社会科学中，文化恐怕是最难以定义的研究对象。社会学家劳伦斯·罗威尔(LawrenceLowell)说:“在这个世界上，没有别的东西比文化更难琢磨。我们不能分析它，因为它的成分无穷无尽，我们不能表达它，因为它没有固定形状。我们想用文字来标准它的意义，这正像要把空气抓在手里似的:当着我们去寻找文化时，它除了不在我们手里以外，无处不在〞。7/5/20234第一节组织文化的概念简单地说，组织文化是指决定组织行为方式的价值观或价值观系统(valuesorvaluessystem)。组织文化关注的是，员工是怎样看待组织文化特点的，而不管他们是否喜欢组织文化。也就是说，组织文化是一个描述性术语。说明这一点很重要，因为这样可以把组织文化与工作满意度的概念区分开来。7/5/20235第一节组织文化的概念MIT斯隆管理学院名誉教授埃德加·H.沙因关于文化根本假设的五个维度：①人与自然的联系②现实和事实的本质③人性的本质④人类活动的本质⑤人际关系的本质这五个方面不是互相排斥的，而是始终处于一种开展和波动的状态，文化不是一个静止的事物。创造和开展企业文化的关键在于该组织所推崇的价值观。7/5/20236第一节组织文化的概念组织文化可以以不同的形式出现，往往借助着一种语言(language)、组织使命(mission)、传说(legends)、故事(stories)、标志和英雄(heroes)事迹等在组织中传播。所以，组织文化是可以多层面的，最根本的层面是组织内各员工所共同拥有的价值观和假设，这些可以就是组织文化的“本质〞。7/5/20237第一节组织文化的概念埃德加·沙因所划分的组织文化层次文化基本假设文化表现形式行为规范与行为方式价值观7/5/20238第一节组织文化的概念在实践中，人们一般认为，组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，以区别于其他组织。7/5/20239第一节组织文化的概念综合地说，组织文化代表了一个组织内各种由员工所认同及接受的信念、期望、理想、价值观、态度、行为以及思想方法、办事准那么等。这些由员工所认同及接受的信念(belief)、期望(expectancy)、理想、价值观(value)、态度(attitudes)、行为准那么(ageneralguidetoactions)能够使员工凝聚在一起，帮助他们了解公司的政策；组织文化是组织成员的思想观念、思维方式、行为方式以及组织标准、组织生存气氛的总和，既是一种客观存在，又是对客观条件的反映。组织文化代表了组织中不成文的、可感知的局部。7/5/202310第一节组织文化的概念2、组织文化的根本特征：

(1)组织文化的核心是组织价值观

(2)组织文化的中心是以人为主体的人本文化

(3)组织文化的管理方式是以软性管理为主

(4)组织文化的重要任务是增强群体凝聚力

7/5/202311第一节组织文化的概念3、根本要素〔1〕组织精神〔2〕组织价值〔3〕组织形象4、功能〔1〕自我内聚〔2〕自我改造〔3〕自我调控〔4〕自我完善〔5〕自我延续7/5/202312核心价值观概念：核心价值观是指导公司所有行动的根深蒂固的原那么，也是公司的文化基石;核心价值观是固有的、不容猥亵的，是不能为了一时方便或短期经济利益而让步的。企业之所以需要核心价值观，原因在于：〔1〕价值观可以帮助公司说明自己的独特性〔identity〕，使自己有别于竞争对手。〔2〕核心价值观可以成为员工长期鼓励的动力，只有价值观才能提供超越时空的力量。核心价值观是一家公司的独特性的源泉，因此必须不惜一切代价去恪守。7/5/202313核心价值观的区误现在，着手塑造企业价值观的中国企业越来越多，但大都存在两个误区：

其一，所谓的价值观宣言就是仿照其他公司找出几个漂亮的词语，空洞雷同的价值观比比皆是，独树一帜的却少而又少。其二，价值观制定出来以后，并未在企业真正发挥作用，员工做的和领导在台上说的不一致。

7/5/202314核心价值观“沟通、尊重、诚信、卓越〞，这些词语一个个掷地有声，简洁明了。这就是安然公司2000年年报上所陈述的公司核心价值观。安然事件告诉我们，上述价值观并非意味深长，而是毫无意义。尽管安然是一个极端的例子，但拥有这种空洞价值观的公司不在少数。绝大多数中国企业的核心价值观宣言平淡乏味、毫无实效，或者根本就是自欺欺人。这样的价值观危害极大。空洞的价值观会使员工变得玩世不恭，士气低落、疏远客户，并削弱管理层的可信度。7/5/202315走出核心价值观误区真实比形式更重要简胜于全：如果核心价值观多于6条，可能就证明公司没有找到真正的核心价值观。

寻找自己的个性行为先于内容价值观先于战略7/5/202316核心价值观举例西点军校的核心价值观：责任〔responsibility〕、荣誉〔glory〕、国家〔country〕通用电气〔GE〕的核心价值观：简单，速度，自信。沃尔玛〔Wal-Mart〕的核心价值观：卓越、客户效劳、尊重员工。福特公司〔20年代〕的核心价值观：建造汽车的目的是使每个家庭分享上帝赐予我们的快乐时光。摩托罗位的核心价值观：保持高尚的操守，对人永远的尊重。7/5/202317核心价值观惠普公司的核心价值观是：“惠普之道〞〔HPWay〕。HPWay表达为五个方面：〔1〕相信、尊重个人，尊重员工；〔2〕追求最高的成就，追求最好；〔3〕做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；〔4〕公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；〔5〕相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。7/5/202318核心价值观SONY公司〔50年代〕的核心价值观是：“1.提升日本的文化与国家地位；2.勇为先锋，不甘人后，挑战极限；3.鼓励个人才干和创造。〞海尔的核心价值观：真诚到永远。联想的核心价值观：把个人的追求融入企业的长远开展之中。TCL的核心价值观：为顾客创造价值。7/5/202319核心价值观空洞的价值观没有任何“价值〞，要让价值观落实到实处，必须遵循四大根本原那么：〔1〕了解价值观的真正内涵〔2〕积极追求真实的价值观〔3〕深思熟虑地确立价值观〔4〕将核心价值观融入一切7/5/202320核心价值观一个真正成熟的企业，其核心价值观应该是一致的：〔1〕不断满足并超越顾客的需求〔2〕追求复杂竞争环境下的可持续开展〔3〕为员工、企业、社会和股东创造价值〔4〕置身全球市场7/5/202321张瑞敏在分析海尔经验时就说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业开展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。〞对于自己在海尔充当的角色，张瑞敏认为，“第一是设计师，在企业开展中如何使组织结构适应企业开展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的表达和企业目标的实现结合起来。〞7/5/202322第二节组织文化的形成与分类组织文化的形成两类因素：外部环境的适应和内部整合或一体化重要的三要素：高层管理人员的行为举止组织成员的甑选过程社会化方法7/5/202323组织文化的形成具体方式利用组织的奖惩制度。经理人员的个人操守、品德和信念。除了制度和个人模范外，企业的礼仪典章也是促进组织文化深化的有效方法。企业面临危机的应变方法，也对促进组织文化的建立有一定的意义。7/5/202324影响组织文化形成的因素组织文化形成受到两大因素的影响：一是适应外部环境和生存的要求；二是内部整合或一体化的需要。7/5/202325组织文化的分类威廉.大内的分类迪尔和肯尼迪的分类丹尼逊和梅士拉的分类奎因等人的竞争价值结构7/5/202326威廉.大内的分类A型文化：美国模式J型文化：日本模式Z型文化：A＋J长期雇佣、信任及亲密的人际关系职工属于企业整体的信念〔即团队精神〕人道化的工作条件职工心情舒畅愉快会使工作更有绩效7/5/202327迪尔和肯尼迪的分类赌博文化硬汉文化过程文化尽心工作、尽心游戏文化高风险、反馈慢；仔细权衡、周密策划、深思熟虑、有远大志向高风险、反馈快；坚强、乐观、进取心强低风险、反馈慢；注意过程和细节、遵纪守时、谨慎周到、稳健保守服务周到石油航空广告影视出版银行保险公共事业房地产批发餐饮7/5/202328丹尼逊和梅士拉的分类转变与弹性稳定与指导外部导向适应性文化使命性文化内部一体化投入性文化持续性文化(均匀性文化)7/5/2023297/5/202330第二节企业文化人的个性：外向vs内向，热情vs冷漠，勇于创新vs保守企业文化企业的“个性〞一套相对持久和稳定的特征组织的价值观、信条、风格等企业的文化会在很大程度上决定员工的看法和对周围世界的反响7/5/202331企业文化员工及其构成又会对企业文化的形成和转变产生影响知识分子渗透到企业〔儒商，教授企业家〕，知识分子渗透到政府机关〔新的机关作风〕政府官员转化为商人7/5/202332企业文化例如例如一：海尔文化理念

价值观：“敬业报国，追求卓越〞、“真诚到永远〞

质量理念：“有缺陷的产品是废品〞

兼并理念：“吃休克鱼、用文化激活休克鱼〞

营销理念：“首先卖信誉、其次卖产品〞

人才理念：“人人是人才，赛马不相马〞

效劳理念：“用户永远是对的〞“把用户的烦恼降到零〞

研发理念：“用户的难题就是我们开发的课题〞、“要干就干最好的〞。7/5/202333企业文化例如例如二：华为文化——华为公司的核心价值观

追求：电子信息领域的世界级领先企业，可持续开展

员工：高素质员工群体是最重要财富，集体奋斗

技术：在独立自主开展核心技术根底上，开放、合作

精神：敬业、创新、团结、企业家精神

—爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活

文化：资源是会枯竭的，唯有文化是生生不息

责任：为产业报国、科教兴国，做不懈的努力

—公司根本法是企业文化的基石和主导7/5/202334企业文化例如菲利普让我们做得更好某中国小企业：自强不息，厚德载物7/5/202335企业文化载体硬件环境办公环境〔办公室的格局，透明性，休息娱乐场所，人们面对面交流的便利性〕，日本式、美国式和中国式办公环境信息系统：快捷的信息传递网络7/5/202336企业文化载体显性的软环境公司宗旨，LOGO，各种口号隐性的软环境在实践中表现出来公司文化提倡创新vs不采纳创新重用年轻人VS不提拔年轻人7/5/202337企业文化类型强文化与弱文化总文化与亚文化企业文化与企业业绩东方文化与西方文化经济强势与文化强势7/5/202338企业文化转变的原因严重危机重要领导的更替外部环境的变化收购兼并7/5/202339企业文化案例讨论案例一：松下企业文化的“中国化〞

7/5/202340透视：通用汽车公司的使命和企业文化通用汽车公司的董事长罗杰·B·史密斯正在设法改变该公司的企业文化。其中的重要任务之一就是要把通用汽车公司的文化于那些新近收购的公司的大不相同的文化结合起来，这些新收购的公司包括航空高科技的休斯飞机制造公司和从事计算机效劳工作的电子数据系统公司〔EDS〕。电子数据系统公司的领导人是一位吸引人、注重行动的企业家罗斯·佩罗〔RossPerot〕。通用汽车公司强调严格遵守规章和程序，而电子数据系统公司那么强调以军人式的作风来取得结果。通用汽车公司决策缓慢，而休7/5/202341 斯飞机制造公司由于处于高科技的前沿，需要不断地审视周围的环境以寻找新的开展和新时机，因此，有时要做出非常冒险的决策。为了对这些不同的企业文化做出知道，史密斯把印有公司使命的文化卡分发给员工，公司的使命如下，“通用汽车公司的根本目的就是要提供这样的产品和效劳质量以使我们的客户获得最大的价值。我们的员工和商业伙伴能分享我们的成功，我们的股东会从其投资获得持续的最大的回报。〞7/5/202342案 例案例一：ABC航空公司案例一：福特公司的全球战略：卓越中心案例二：沉睡的巨人——西门子公司案例三：韩国大宇公司结构重组案例四：哈佛大学商学院的管理科学教育案例五：咨询专家哈格·维尔斯返回7/5/202343案例一ABC航空公司鉴于随着公司的开展出现本钱失控问题，ABC航空公司的总裁请来了一位才华出众的年轻助理，这是一位获得执照的公共会计师，在向他介绍了公司本钱上升这一问题之后，请他帮助解决这个问题。这位新助理把一些高明的工程师、财务分析专家和一名刚从国内一所最有名望的工商管理学院获得最高学位的毕业生组合成一个班子。在摆出了公司的问题之后，他布置他们去调查本钱问题和航空公司的业务、维修、工程和销售各部门的管理方法问题。经屡次研究之后，该总裁助理发7/5/202344 现了各部门中效率低的许多根源，于是他提出了许多改革经营做法的创见。此外他还把他的参谋们所发现的效率低的详情和拟于纠正的措施做出提要，向总裁提交了许多报告。这些报告连同大量的详细的证据材料，说明他的建议会给公司节约数百万美元。正当这些本钱节约方案实施中，负责经营、维修、工程和销售的几位副总裁群起围攻了总裁，并坚持要撤掉那位助理。案例一：ABC航空公司7/5/202345问题：1、为什么这位助理工作做得这样好，受到副总裁们的怨恨却这么大？什么地方错了？2、假设这位助理和他的参谋们的调查结果是准确的，那么总裁、这位助理、各位副总裁以及其他人应当怎样做才能使这些调查结果有助于解决问题？返回案例一：ABC航空公司7/5/202346

案例二福特公司的全球战略：卓越中心

1986年，福特公司的收益额到达33亿美圆，超过其最大的竞争对手——通用汽车公司。福特公司所占的市场份额约为20%。但是，许多情况下，成功都是暂时的，福特公司的董事长多纳德·E·彼特森担忧公司中会有自满情绪。确实，福特公司必须努力以便保持在生产款式新、流线型好的汽车和优质汽车方面的声誉。7/5/202347在前任亨利·福特二世领导期间，公司采用权力集中制。但是，彼特森的方案是使福特公司成为一家全球性的综合企业。为此，开发新型号和新的部件所需的大量职权现在都集中在福特公司遍布世界的各个技术中心，而不是在底特律。按照这一方案，一辆汽车或汽车的配件可在世界上的任何一地的技术中心，采用相关方面最好的专业技能制造出来。这样就可以防止开发上的重复，降低机床安装本钱，为公司节省了大笔的资金。例如：位于英格兰的福特欧洲公司时开发新型号汽车平台的中心，这种型号的车将取代欧洲的Sierra,美国的Tempo和Topaz汽车。案例二：福特公司的全球战略：卓越中心

7/5/202348福特公司既在美国又在欧洲出售这些新款汽车。与此类似，日本的马自达〔福特公司拥有25％的股份〕，具有生产小型汽车的经验，将会是开发替代Escort型的新型汽车的中心。北美的卓越中心将重点开发中型车。同时方案成立类似的中心生产主要的配件像传动装置和发动机。这些卓越中心研制平台和关键性部件，而其他各地的公司那么负责汽车内外的设计。建立卓越中心的概念可能看上去前景不错，但是80年代早期所做的生产一种“世界型汽车〞的尝试在欧洲却失败了。据说，Escort这种美国汽车与欧洲的同类汽车相比，只占其中的一局部，就像是水泵上的一个密封圈。案例二：福特公司的全球战略：卓越中心

7/5/202349问题：1、你如何看待福特公司总体权力分散，而把开发某些特别型号的汽车和配件的集中职权放在技术中心？2、福特认为在世界各地建立卓越中心的概念是21世纪正确的组织结构？为什么？返回案例二：福特公司的全球战略：卓越中心

7/5/202350案例三：沉睡的巨人——西门子公司有着140多年历史的大型德国公司一西门子公司财力雄厚。公司的收入来自于能源和自动化、核能、专用小型交换机〔PBX〕和计算机、电讯和平安系统、医疗设备、电力和自动化产品以及其他的行业。一些人担忧产品种类激增可能会是有害的。欧盟1992方案消除了存在于欧盟12个成员国家的贸易障碍，也使西门子公司的36万员工面临一个新局面。过去，西门子公司同政府间有着利润丰厚的合同。例如，西门子公司以高于日本同类产品8倍的价格向政府出售无绳。7/5/202351西门子公司的总裁卡尔·海因茨·卡斯克〔Karl－HeinzKaske〕的目标是把公司从死气沉沉的组织转变为蓬勃进取的跨国公司，在电讯方面，同AT＆T公司竞争；在工厂自动化方面，与通用电气公司竞争。其中关键的一步就是在微电子领域所采取的新策略。确实，同竞争对手们相比，西门子公司在研究上投入了更多的资金，然而，其差价利润率却远远地落在别人的后面。

案例三：沉睡的巨人——西门子公司7/5/202352为新的竞争环境做准备，西门子开始重组公司。1988年，公司取消了两个管理层，1989年原来的7个经营部门转变为15个〔后来又减为12个〕组织机构，每个机构都有自己的销售和市场筹划人员。这样应该能够加快对新产品的核准。西门子还采用了德国企业界不常有的做法，关闭了一些不赢利的生产线。那些希望终身被公司雇用的管理人员忧心忡忡。一年亏本1亿美元的电讯公司要与同年增长率为17％医疗公司进行比照。案例三：沉睡的巨人——西门子公司7/5/202353过去，西门子重技术轻营销的企业文化也得以改变。公司正在重新调整其工作中心，不仅要注重欧洲的市场份额还要注重美国和日本两大重要市场的份额。研究中心的权力也被减弱，现在重点是根底研究，而更多地把应用型的研究工作的责任交给经营单位。此外，经营单位不仅担负更大研究工作的责任，还要对所投入的研究本钱负责。如今，西门子公司可以回忆一下公司140多年以来的创新，仅以下述为例：案例三：沉睡的巨人——西门子公司7/5/202354 1847年获专利的点式电报，1879年世界上第一条电力轨道，1938年世界上第一个用户电报网络，1977年世界上第一台高性能的激光打印机，1988年欧洲制造的第一个l兆芯片。但是，适合过去情况的组织结构却不一定能效劳于未来竞争剧烈的全球性市场。案例三：沉睡的巨人——西门子公司7/5/202355问题：1、如何证明资金雄厚的企业也需要进行变革？2、面对受欧盟1992方案影响的未来和竞争剧烈的美国市场，西门子公司应采取什么样的组织机构？请提出你的建议。3、应该如何组织研究和开发这两项工作？返回案例：沉睡的巨人——西门子公司7/5/202356案例四韩国大宇公司结构重组

1967年，勤劳而又不留情面的董事长金宇中成立了大宇公司。在纺织品的出口取得最初的成功之后，公司把业务扩展到贸易、汽车、机械、电子消费品、建筑、远洋运输、计算机、和金融效劳业，而成为韩国第四大企业集团。例如，大宇公司成为西尔斯、克里斯蒂娜·迪奥、卡文·克莱恩和伦敦雾的供给商。大宇公司还同通用汽车成立了一家合资公司，生产“LeMans〞汽车。但是，劳动力和其他问题影响了汽车的运输。7/5/202357金董事长要人们所接受的努力工作和价值观念原那么是大宇公司成功的重要因素。但是，在80年代晚期和90年代早期，大宇公司面临着几个问题。首先，金董事长担忧随着韩国人越来越富有，劳动力大军可能会丧失努力工作的精神。此外，年轻一些的员工当中，存在着越来越不满的情绪，动机也不那么强了。金董事长采取管理上放手的政策之后，大宇集团内的一些公司都失控了。例如，在无利可图的远洋运输行业，他注意到许多不必要的开支，撤销公司主办的理发店每年就为公司节省了800万美元。案例四：韩国大宇公司结构重组7/5/202358总的来说，大宇公司的劳动力队伍既年轻又受过良好的教育。同许多其他韩国公司中的类似职位形成鲜明对照的是，大宇公司最高的职位是被那些没有家族关系的人所占据。 尽管大宇公司是一家大型的公司，拥有九万一千多名雇员，但是，大宇公司在任何一个行业都没有占主导地位。为像卡特匹勒、通用电气和波音公司等大型外国公司做供给商的策略，可能会使公司无视成为大型的、自己的产品市场经营者的时机。在90年代，金董事长也正在欧洲寻找时机，例如，他在法国成立了一家合资的流通公司。案例四：韩国大宇公司结构重组7/5/202359大规模的组织调整已经产生了一些积极作用。金董事长卖掉了一些钢铁、金融和房地产部门。放任式的管理方式已被控制式的管理方式所取代，导致权力的再集中。管理人员退休或离开，数以干计的职位被撤消了。1988年和1989年公司亏损，但是1991年情况好转，局部是因为出售了一些大型不动产。同通用电气公司成立的合资企业也在健康地开展之中。大宇公司对新款小型车Espero的未来很是乐观。但是，在90年代早期，大宇公司必须解决坚挺的韩国货币、其劳动力本钱、与日本人的竞争，以及各个国家的经济萧条等问题。案例四：韩国大宇公司结构重组7/5/202360问题：1、采用放手管理和权力分散管理方式的优点和缺点各是什么？2、大宇公司如何保持同日本人竞争市场的能力？3、本案例中，哪些因素是可以控制的？哪些因素是不可控制的？对这些因素，金董事长应该做出什么样的反响？返回案例四：韩国大宇公司结构重组7/5/202361案例五哈佛大学商学院的管理科学教育

哈佛商学院是一流的商学院之一，但是人们越来越关注该学院是否沿着正确的方向前进。哈佛的职责一直是教育普通管理人员和商业领导人员，但是，多数哈佛商学院毕业生却是到投资行和管理咨询公司。而且，1987年MBA中不到1／4的人去了制造公司，当然大局部是去管理部门，而非生产一线。 投资公司和咨询公司都急于到哈佛招募新人，提供给他们优厚的工资待遇。然而一些