管理学第三讲-分析行为科学理论

上期回忆科学管理之父、管理过程理论之父、组织理论之父分别是谁？计件工资制？14项原那么？非正式组织？古典管理理论的根本假设？提高劳动生产率的方法？〔依据古典管理理论〕任务二：分析行为科学理论自2021年1月23日富士康员工第一跳起至2021年11月5日，富士康已发生14起跳楼事件，引起社会各界乃至全球的关注。2021年6月13日成都公安局确认，12日下午16时一名谢姓富士康员工坠楼死亡。2021年4月23日--27郑州富士康一新应聘24岁男工及一入职半年23岁女工在公寓楼相继跳楼身亡。思考：为什么会发生员工跳楼事件，跟公司是否有关系？小分析：富士康公司强调的正是工作效率和生产产出，使员工为了多挣奖金长期加班加点、高强度工作，无视了对员工心理的疏导和关爱。员工多为年轻人，心智尚未成熟，初涉职场难免遭受挫折和失败而对人生失去方向。此时，古典管理理论已不适应。“人们并不是理性的，而是由本性支配的。〞——DanielA.Wren行为科学理论产生的历史背景

早期和古典理论关注生产、把人当“机器〞。无视工人的社会和情感需求。对人的研究，古典理论涉及的非常少“经济人〞假设受到置疑古典理论不适应新形势需要，需要新的理论和方法来提高工作效率。◆

寻求改善的措施：经济学领域：A.Smith的自由放任的经济理论=>JohnMaynardKeynes国家干预主义管理学领域：F.W.Taylor的科学管理=>G.E.Mayo开辟的人群关系和行为研究的新方向行为科学的含义广义的：是运用自然科学的实验和观察方法，研究在自然和社会环境中人的行为〔以及低级动物的行为〕的一切科学，包括心理学、人类学、社会学，以及其他相关学科中类似的观点和方法。狭义的：是指应用心理学、人类学、社会学，以及其他相关学科的成果，来研究组织管理过程中人的行为和人与人之间关系的规律的一门学科。通常所说的行为科学多指狭义的含义。1、梅奥与霍桑试验生平：〔1880-1949〕1933年出版?工业文明的人类问题?，阐述里人际关系学说的主要思想，为提高生产率开辟新途径。

行为科学理论的形成和开展在经营方法中，只要专业化的商业而不考虑人性和社会动机，我们也许可以认为罢工和怠工是伴随工业出现的正常产物。

——GeorgeEltonMayo霍桑试验的背景管理学家深入研究：是什么因素决定工人的劳动效率？霍桑试验的第一个回合：1924－1927：美国科学院组织了一个研究小组进行霍桑实验的第二个回合：1927－1932：美国哈佛大学教授梅奥的主持下继续进行霍桑实验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径。实验由美国国家科学委员会资助，MIT的一个研究小组实施。实验在西方电器公司〔WesternElectricCompany〕位于Chicago郊外霍桑镇的工厂〔制造交换机〕进行。从1924年到1932年，先后进行了四个阶段的实验：(1)照明实验〔1924-1927〕(2)继电器装配工人小组实验——“福利实验〞(3)大规模访谈(4)对接线板接线工作室的实验——“群体实验〞1927～1936(1)照明试验〔1924-1927〕实验目的：照明的强度对生产效率所产生的影响实验方法：在厂内选择了一个绕线圈的班组，把它分为实验组和控制组，对实验组改变照明条件结果1：实验组不断改善照明条件，而控制组的照明条件不变。实验设计者原来认为实验组的产量一定高于控制组，但结果是两组产量都在提高。结果2：采取相反的措施，把两名女工单独安排在一个房间里，照明亮度降低，即实验组条件改变但结果产量仍在提高。=>结果似乎难以解释：生产效率是如何提高的？梅奥1928和1929年到霍桑镇的工厂进行了短暂的访问。他感到解释霍桑秘密的关键因素是“小组中精神状态的一种巨大变化〞可能有两个原因：1.工人在特定条件下进行劳动，他们认为这是雇主对他们的重视，于是产量提高；2.实验中管理人员与工人、工人与工人之间关系融洽，促使实验中两组的产量都有提高。=>在调开工人劳动积极性方面，照明等劳动条件远非人际关系来得重要(2)继电器装配工人小组实验——“福利实验〞实验方法：研究人员选出5名装配工人和一名划线工共6名女工，在单独的房间从事装配电器的工作。在实验过程中逐步增加一些福利条件(缩短工作时间、延长休息时间、免费供给点心等)。实验设计者原来设想，这些福利条件的改善会刺激工人积极性发挥，一旦撤销这些措施，劳动生产率一定会下降。但奇怪的是突然取消这些福利条件，工人的劳动生产率不但没有下降，反而继续上升。经过分析发现，依然是融洽的人际关系在发挥作用=>结论：在提高劳动生产率方面，人际关系的好坏比福利措施的改善显得更加重要。(3)大规模访谈梅奥等人在1928年9月到1930年5月在霍桑厂进行了两年多的大规模的态度调查，谈话达两万人次以上，规定在谈话过程中实验者必须耐心倾听意见、牢骚，并作详细记录，不作反驳和训斥，而且对工人的情况要深表同情。效果：工厂的产量大幅度提高解释：这是由于工人长期以来对工厂的各项管理制度和管理立法有许多不满和意见，受到压抑，无处发泄，形成了工人和管理者的对立情绪。通过谈话，缓解了工人和管理者之间的矛盾冲突，管理者和被管理者之间形成了良好的融洽的人际关系。因此，工人心情舒畅，有主人感、使命感和责任感。这说明良好的人际关系的重要性。实验证明，监工对工人士气和劳动生产率起着决定性作用。因此，需要对管理人员进行培训，使之更善于倾听、更关心工人，这对于完成组织的目标也有很重要的影响。由此，梅奥开展了人际关系学说。(4)对接线板接线工作室的实验——“群体实验〞实验目的：主要是研究群体中的人际关系对劳动生产率的影响方法：选择14名男工在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作，对这个班级实行特殊的个人计件工资制度。实行这套方法旨在使工人在竞争中更加努力工作，以便得到更多的报酬。结果：实验从1931年11月到1932年5月，共观察了半年多。但结果发现，产量只保持在中等水平，每个工人的日产量几乎都差不多。还发现3名生产最慢的绕线工人在智力测验和灵敏度测验中得分很高工人的目的是为了维护班组内部的团结，维护群体中各个成员的利益，形成一种融洽的人际关系，使群体内的各个成员心情愉快地投入工作，可以放弃物质利益的诱惑。这说明：良好的人际关系比物质利益对人更加重要。干得快，有错？哦！大哥说不能多干，得替干得慢的哥们儿想想深入调查研究说明，这是工人内部形成一个不成文的规那么：谁也不能干得太多，突出自己；谁也不能干得太少，影响班组成绩；不准向当局告密，如有人违反这个规定，就要受到群体的惩罚。非正式组织的发现：工人明显地分成两个小集团，同一小集团内彼此喜欢、相互帮助、交换工作、关系融洽小集团的作用：〔1〕保护其成员免受内部成员不当行为的伤害，如生产冒尖或落后；〔2〕保护其成员免受管理当局的外来干预，如提高产量指标或降低工资率。n霍桑实验的意义它启动了西方管理思想的一次转折，为管理学的开展开辟了一个新的领域，使西方管理思想从古典管理理论阶段进入行为科学理论阶段。由霍桑实验而产生的人际关系学说对管理实践产生了深远的影响。梅奥人际关系学说的主要观点〔1〕工人是“社会人〞而不是“经济人〞。〔2〕工人的工作态度与士气是影响工作效率的关键因素。〔3〕企业中存在着“非正式组织〞，并影响着工人的工作效率。梅奥的人际关系学说为管理思想的开展开辟了新的领域，也为管理方法的变革指明了方向，并引起管理上的一系列改革。他注意研究人的需要与鼓励，强调非正式组织在管理中的重要作用。对梅奥人际关系学说的评价奉献：强调改变对工人的态度和监督方式提倡下级参与企业的各种决策，以此来改善人际关系，提高工人士气。设立意见箱，允许职工对作业目标、作业标准和方法提出意见，鼓励上下级之间进行意见交流。重视管理干部自身的人际关系以及协调人际关系的能力。重视、利用和倡导各种非正式组织。局限性：过分强调非正式组织的作用。过分强调感情的作用。过分否认经济报酬、工作条件、外部监督、作业标准的影响。行为科学理论行为科学理论应用于管理学，主要是对工人在生产中的行为以及这些行为产生原因进行分析。研究内容包括人的本性与需要、行为的动机，特别是生产中的人际关系等方面。马斯洛需要层次论、麦格雷戈X-Y理论、赫兹伯格双因素理论、弗鲁姆期望理论等。亚伯拉罕·马斯洛〔1908-1970〕美国社会心理学家、人格理论家和比较心理学家,人本主义心理学的主要发起者和理论家。◆核心思想：需求层次◆主要著作：?鼓励与个性??良好精神管理?

人的需要以层次形式出现，在较低的需要满足后，人们才能上升到较高层的需要追求。生理需要人类生存的最基本的需要，如对衣、食、住等方面的需要安全需要保障人身安全等需要社交需要友谊、结社等需要尊重需要自尊和被人尊重的需要自我实现需要建功立业、社会价值需要低高马斯洛的需求层次理论的主要内容对马斯洛需求层次理论的评价主要奉献：马斯洛的需求层次分析为研究人的行为，提供了一个比较科学的理论框架，成为鼓励理论的根底。

马斯洛将自我实现作为人的需要的最高层次，对我们具有积极的意义：人有自我实现的需要，这是一种客观的事实。因此，我们应该重视、开发和充分利用人的这种需要。我们不能将自我实现和组织目标简单地对立起来，要将自我实现理解为充分发挥潜力、实现理想、多做奉献的愿望，充分利用其积极的一面。缺陷：对于需要层次的划分过于简单、机械。没有提出衡量各层次需要满足程度的具体标准。马斯洛层次需要论的理论前提——人都是自私的，不是一种科学的假设。2.奥尔德佛和赫兹伯格对马斯洛理论的修正和开展奥尔德佛的ERG理论赫兹伯格的双因素理论n奥尔德佛的ERG理论〔生存－关系－成长理论〕●美国耶鲁大学教授、心理学家。●疑问：人的需要层次是一种刚性的阶梯式上升结构吗？不同层次的需要是否可以并存？1969年在?人类需要的新理论的经验测试?一文中开展了马斯洛需要层次理论，提出了“ERG需要理论〞◆成长：指个人在事业、能力等方面有所成就和开展〔=马斯洛的第5级的需要〕所谓ERG就是生存〔Existence〕、关系〔Relatedness〕、成长〔Growth〕需要的简称。◆生存：指人在衣、食、住、平安等方面的根本需要〔=马斯洛的第1、2级的需要〕◆关系：指与其他人和睦相处，建立友谊和归属感的需要〔=马斯洛的第3、4级的需要〕与马斯洛的不同点：〔1〕马斯洛的需要层次是一种刚性的阶梯式上升结构，即认为较低层次的需要必须在较高层次的需要满足之前得到充分的满足，二者具有不可逆性。相反，ERG理论并不认为各类需要层次是刚性结构，比方说，即使一个人的生存和关系需要尚未得到完全满足，他仍然可以为成长开展的需要工作，而且这三种需要可以同时起作用。〔2〕人在同一时间可能有不止一种需要起作用；如果较高层次需要的满足受到抑制的话，那么人们对较低层次的需要的渴望会变得更加强烈。即需要的变化不仅是“满足—前进〞，也有可能“受挫—倒退〞。〔3〕生存和关系需要有一定限度，而成长开展的需要不仅没有限度，而且当某项得到满足后，成长开展的需要还会进一步加强。福雷德里克.赫兹伯格(FrederickHerzberg，1923-2000)美国行为科学家，犹他大学〔UtahUni.〕管理学教授“我的理论试图强调保持明知的战略.〞——福雷德里克.赫兹伯格●核心思想：◆保健因素和鼓励因素●主要著作：◆?工作的鼓励因素?1959◆?工作与人性?1966●赫兹伯格的问题1950s对员工工作态度做调查：什么因素会带来积极的或消极的工作态度？通过对9家公司200余人的问卷调查的分析发现：人的需求因素在导致积极的和消极的工作态度方面是非对称的，即：使人们在工作中开心的因素的反面并不是使他们不开心的因素＝>工作满意和工作不满意是分开存在的独立实体，各自具备自己的特征，由不同的刺激因素产生。保健因素:缺乏这些因素会使员工感到不满意的，属于工作环境或工作关系方面的因素。如：工作条件，工资福利，公司政策，管理措施，监督，人际关系，职业安定等。鼓励因素具备这些因素会对员工带来积极态度，较多满意感和鼓励作用的因素，多为工作内容/工作本身方面的因素。如：成就感、同事认可，上司赞赏，更多职责，工作的挑战性，更大成长空间等。赫兹伯格双因素理论的主要内容道格拉斯.麦格雷戈〔1906-1964〕美国著名行为科学家〔X—Y理论〕“动机、开展潜力、承担责任的能力……都是人所表现出来的,而不是由管理所给予的.〞——道格拉斯.麦格雷戈人性假设理论核心思想：X—Y理论主要著作：?企业的人性方面?在1957年11月号的美国?管理评论?杂志上发表了?企业的人性方面?一文，提出了有名的“X理论一Y理论〞。麦格雷戈认为：不同的管理实践源于其对人性的关键假设的差异。弗鲁姆的期望理论弗鲁姆、著名心理学家和行为科学家。早年于加拿大麦吉尔大学先后获得学士及硕士学位，后于美国密执安大学获博士学位。他曾在宾州大学和卡内基一梅隆大学执教，并长期担任耶鲁大学管理科学“约翰塞尔〞讲座教授兼心理学教授。1964年在?工作和鼓励?一书中提出期望理论期望理论的内容弗鲁姆认为：人们采取某项行动的动力或鼓励力取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。鼓励力M=期望值E×效价VM:Motivation,鼓励力V:Valence,效价E:Expectancy,期望描述现代管理理论一、管理理论“丛林〞西方现代管理理论形成的标志，是美国管理学家哈罗德.孔茨〔HaroldKoontz,1908-1984)：1961年12月发表于美国?管理学杂志?上的文章，题为?管理理论的丛林?。在上文中，孔茨将二战后西方各种管理理论划分为6个学派。到1980年，孔茨在?再论管理理论的丛林?中认为，管理学派的数目已不止6个，而增加到11个。管理理论丛林1、管理过程学派“管理职能学派、经营管理学派〞创始人：法约尔当代代表人物：哈德罗·孔茨和西里尔·奥唐奈代表作：?管理学?主要观点：管理是一个过程，即让别人或同别人一起实现既定目标的过程。该学派注重把管理理论和管理者的职能和工作过程联系起来，目的在于分析过程，从理论上加以概括，确定出一些管理的根本原理、原那么和职能。奉献：相对于其他学派而言，它是最为系统的学派。确定的管理职能和管理原那么，为训练管理人员提供了根底。缺乏：管理职能不能适用所有的组织，归纳的职能并不包括所有的管理行为。2、社会系统学派创始人：切斯特·巴纳德〔ChesterI.Barnard,1886-1961〕，美国的高级经理人员和管理学家;被后人尊称为“现代管理理论之父〞。代表作：?经理人员的职能?以组织理论为研究重点，将组织看做是一个人与人之间协作的社会系统，要受到社会环境各方面因素的影响。社会系统学派的根本观点是：1.组织是一个社会协作系统。该系统能否继续生存取决于：协作效果、协作效率、协作目标能否适应环境。2.组织的根本要素：共同目标、协作意愿、信息沟通系统。3.经理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标。对经理人员的职能有三个要求：⑴规定组织目标；⑵善于使组织成员为目标做出奉献；⑶建立和维持一个信息联系系统。3、社会技术系统学派创始人：英管理学者特里斯〔〕及其塔维斯托克研究所中的同事。主要观点：组织既是社会系统，又是技术系统满足社会系统和技术系统二者需要的组织才是好的组织将组织看作对外开放的社会-技术系统。4、系统管理学派代表人物：理查德·约翰逊、弗里蒙特·卡斯特、詹姆士·罗森茨韦克著作：?系统理论与管理?从系统概念出发，建立企业管理的系统模式。主要观点：组织是一个整体的系统，它由假设干子系统组成，同时，组织又是社会系统中的一个子系统，他受到其他社会子系统的影响。对于组织的管理分析应该按照系统的原那么进行。对组织的管理应遵循系统的要求：以目标为中心，以系统为中心，以责任为中心，以人为中心。系统管理过程四阶段：创立系统、进行系统设计，使系统运行并予以控制，检查和评价系统运行情况。5、决策理论学派代表人物：赫伯特·西蒙詹姆士·马奇核心理论是赫伯特·西蒙提出的决策理论。代表作：?管理决策的新科学?决策理论学派是以统计学和行为科学为根底的，运用电子计算机技术和统筹学的方法而一门新兴的管理学派。1、决策贯穿管理的全过程，决策是管理的核心。西蒙指出组织中经理人员的重要职能就是作决策。他认为，任何作业开始之前都要先做决策，制定方案就是决策，组织、领导和控制也都离不开决策。2、系统阐述了决策原理。西蒙对决策的程序、准那么、程序化决策和非程序化决策的异同及其决策技术等作了分析。西蒙提出决策过程包括4个阶段：搜集情况阶段；拟定方案阶段；选定方案阶段；评价方案阶段。这四个阶段中的每一个阶段本身就是一个复杂的决策过程。主要观点：3、在决策标准上，用“令人满意〞的准那么代替“最优化〞准那么。以往的管理学家往往把人看成是以“绝对的理性〞为指导，按最优化准那么行动的理性人。西蒙认为事实上这是做不到的，应该用“管理人〞假设代替“理性人〞假设，“管理人〞不考虑一切可能的复杂情况，只考虑与问题有关的情况，采用“令人满意〞的决策准那么，从而可以做出令人满意的决策。4、一个组织的决策根据其活动是否反复出现可分为程序化决策和非程序决策。经常性的活动的决策应程序化以降低决策过程的本钱，只有非经常性的活动，才需要进行非程序化的决策。6、经验主义学派代表人物：彼得·德鲁克〔1909—〕?有效的管理者?、?管理——任务、责任、实践?等。欧内斯特·戴尔〔Dale〕?企业管理的理论与实践?。艾尔弗雷德·斯隆〔1875－1966〕,事业部管理体制的首创人之一。亨利·福特,流水线大量生产管理技术的倡导者。威廉·纽曼:美国管理学家，哥伦比亚大学教授。?经济管理活动；组织和管理的技术?〔1951〕

经验主义学派理论的主要内容经验主义学派又称案例学派，它否认管理理论的普遍价值，主张从“实例研究〞、“比较研究〞中导出通用标准；由经验研究来分析管理。该学派以向西方大企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法为目标。强调管理的艺术性。理论上的主要奉献管理应侧重于实际应用，而不是纯粹理论的研究。实行目标管理的管理方法。目标管理结合以工作为中心和以人为中心的管理方法，使职工发现工作的兴趣和价值，从工作中满足其自我实现的需要，同时，企业的目标也因职工的自我实现而实现。7、权变理论学派代表人物：约翰·莫尔斯&杰伊·洛希：超y理论罗伯特·豪斯：途径-目标理论弗雷德·费德勒：领导方式权变理论卡曼：领导生命周期理论美国学者卢桑斯(F.Luthans)在1976年出版的?管理导论：一种权变学?一书中系统地概括了权变管理理论。权变理论就是要把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密地联系起来。权变理论描述了环境变化与管理对策之间的关系权变管理理论的核心内容是环境变量与管理变量之间的函数关系，即权变关系。8、管理科学学派管理科学学派是第二次世界大战时兴起的，将数学引入管理领域，运用科学的计量方法来研究和解决管理问题，使管理问题的研究由定性分析开展为定量分析的管理学派。管理科学学派，也称计量管理学派、数量学派。代表人物：布莱克特和伯法等这个学派认为，解决复杂系统的管理决策问题，可以用电子计算机作为工具，寻求最正确方案方案，以到达企业的目标。管理科学其实就是管理中的一种数量分析方法。它主要用于解决能以数量表现的管理问题。其作用在于通过管理科学的方法，减少决策中的风险，提高决策的质量，保证投入的资源发挥最大的经济效益。

优点使复杂的、大型的问题有可能分解为较小的局部，更便于诊断、处理；

制作与分析模式必须重视细节并遵循逻辑程序，这样就把决策置于系统研究的根底上，增进决策的科学性；

有助于管理人员估价不同的可能选择，如果明确各种方案包含的风险与时机，便更有可能作出正确的选择。局限性管理科学学派的适用范围有限，并不是所有管理问题都是能够定量的，这就影响了它的使用范围。实际解决问题中存在许多困难。管理人员与管理科学专家之间容易产生隔膜。双方难以合作。采用此种方法大都需要相当数量的费用和时间。往往只用于那些大规模的复杂工程。9、人际关系学派代表人物：B.F.斯金纳管理学的研究是必须围绕人际关系核心进行。注重人的因素，认为人们为实现其目标而结成团体一起工作时，他们应该互相了解。10、群体行为学派人类行为学派中分化。但它关心的主要是一定群体中的人的行为，而不是一般的人际关系和个人行为；它以社会学、人类文化学、社会心理学为根底，而不是以个人心理学习根底。这个学派着重研究各种群体的行为方式，从小群体的文化和行为方式到大群体的行为特点，均在研究之列。有人把这个学派的研究内容称为"组织行为"11、经理角色学派20C70Y出现代表人物：亨利·明茨伯格通过观察经理的实际活动来明确经理角色的内容。二、管理学的开展特点对管理中经济人、机械人的设定到对管理中社会人的设定的过程；从管理过程的单个因素、单个过程、单个侧面的研究到全面系统研究的过程；以定性分析为主到定性分析和定量分析相结合的过程；从学派分化到兼容并包、相互借鉴、吸收融合的过程。三、管理开展的新趋势企业战略管理企业文化理论企业再造理论波特竞争战略研究学习型组织理论虚拟组织理论1、企业战略理论始于20c60y的美国，企业战略是有关企业长远和全局开展的谋划和策略。70年代是盛行时期，80年代进一步完善企业战略管理就是基于企业经营条件和外部环境的分析，确定企业总的经营宗旨和经营目标，并且制定一种或几种有效的战略，使企业到达经营宗旨和经营目标所采取的一系列管理决策和行动。企业战略管理的核心是对企业现在和未来的整体效益活动实施全局性的管理。战略制定、战略实施、战略评价及控制组成。2、企业文化理论威廉·大内1981?Z理论—美国企业如何迎接日本的挑战?指出：日本企业成功的关键是独特的企业文化。企业文化四重奏：帕斯卡&阿索斯?日本企业的管理艺术?迪尔&肯尼迪?企业文化?托马斯·彼得斯&罗伯特·沃特曼?追求卓越?企业文化理论的基点“以人为本〞。他强调管理以人为中心，充分尊重员工的价值，重视人的需求多样性，运用共同的价值观和信念、和谐的人际关系、积极进取的企业家精神等文化观念来营造整体的企业人生，使管理从技术上升为艺术。组织文化三个层次行为文化，是最表层的外显文化，是组织文化的载体与外在化。包括组织环境、建筑风格、形象以及声誉、产品与效劳质量、公共关系等一切表征现象。厂容、厂貌、厂旗、厂歌制度文化，是中间文化包括组织的管理风格、宗旨、目标、礼仪、制度、行为、习惯、传统、作风等。规章制度、管理方式和方法等心态文化，是核心层文化，是组织文化的核心。思想、意识、信仰、价值观念等海尔“真诚到永远〞小天鹅集团“全心全意小天鹅〞社会主义核心价值观党的十八大提出，倡导富强、民主、文明、和谐，倡导自由、平等、公正、法治，倡导爱国、敬业、诚信、友善，积极培育和践行社会主义核心价值观。富强、民主、文明、和谐是国家层面的价值目标，自由、平等、公正、法治是社会层面的价值取向，爱国、敬业、诚信、友善是公民个人层面的价值准那么，这24个字是社会主义核心价值观的根本内容。3、企业再造理论20C80Y，迈克尔·哈默&詹姆斯·钱皮1993年?企业再造—管理革命的宣言书?以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。BPR〔业务流程重组〕——强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在本钱、质量、效劳和速度等方面的巨大改善。适用企业：问题丛生目前业绩虽好，但潜伏危机处于事业开展顶峰4、波特的竞争战略研究迈克尔·波特—?竞争战略?五力竞争模型：潜在竞争者、供给商、替代品、现有竞争者、购置者。三种战略：总本钱领先战略、差异化战略、集中化战略。总本钱领先战略：通过降低产品生产本钱、在保证产品和效劳质量的前提下，使自己的产品价格低于竞争对手，以争取最大市场份额的竞争战略。简化产品型本钱领先战略；改进设计型本钱领先战略；材料节约型本钱领先战略；人工费用降低型本钱领先战略；生产创新及自动化型本钱领先战略；集中化战略：主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。企业在目标细分市场中寻求本钱优势的本钱集中和在细分市场中寻求差异化的差异集中。格力空调的集中化战略格力空调是唯一一家坚持集中化经营战略的大型家电企业，著名财经杂志美国?财富?中文版揭晓的消息说明：作为我国空调行业的领跑企业，格力电器股份以7.959亿美元的营业收入、0．55亿美元的净利润，以及6．461亿美元的市值再次荣登该排行榜第46位，入选?财富?“中国企业百强〞，成为连续两年进入该排行榜的少数家电企业之一。不仅多项财务指标均位居家电企业前列，而且在2002年空调市场整体不景气的情形下，格力空调的销售实现了稳步增长，销量增幅达20%，销售额及净利润均有不同程度的提高，取得了良好的经济效益，充分显示了集中化经营的魅力。差异化是指企业在顾客广泛重视的某些方面，力求在本产业中独树一帜。差异化的领域主要有有形和无形两个方面.有形的方面通常是围绕着产品的内容来进行的,如产品的设计与生产、交货系统及其促销活动等一系列内容。无形的方面通常是指产品的附加值，如售后效劳如何实施差异化？功能创新改善性能度身订造5、学习型组织理论背景：信息革命、知识经济时代创始人：〔美〕彼得·圣吉—?第五项修炼?内涵：指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续开展的组织。学习型组织的特征组织成员拥有一个共同的愿景组织由多个创造性个体组成。善于不断学习。〔终身学习、全员学习、全过程学习、团体学习〕“地方为主〞的扁平式结构自主管理组织的边界将被重新界定员工家庭与事业的平衡领导者的新角色1、共同的愿景能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。2、创造性：企业的工作有两类，一类是反映性的，一类是创造性的。案例：长虹靠不断地创造，新产品一个个推出来，占据了上海市场，令当初小瞧长虹的彩电企业一个个不行了，如今长虹已研制出液晶彩电。金星艰难奋起，能动用的资金只有长虹的一个零头，金星靠的是平均一个月推出三个新产品获得一席之地。海尔来到上海，平均一个星期推出两个新产品。3、不断学习所谓“善于不断学习〞：“终身学习〞“全员学习〞“全过程学习〞“团队学习〞学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除开展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续开展的态度。4、扁平式结构学习型组织结构是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操