零售业员工培训总结

Word第第页零售业员工培训总结篇一

一、语言力量

语言是售货员与顾客建立良好关系、留下深刻印象的重要工具和途径。语言是思维的物质外壳，它表达售货员的精神涵养、气质底蕴、看法性格。顾客能够感受到的最重要的两个方面就是售货员的言和行。

售货员在表达时，要留意语气的自然流畅、和气可亲，在语速上保持匀速，任何时候都要心平气和，礼貌有加。那些表示敬重、虚心的语言词汇经常可以缓和语气，如"您、请、愧疚、假如、可以'等等。另外，售货员还要留意表达时机和表达对象，即依据不同的场合和顾客不同身份等详细状况进行适当得体的表达。

人们在谈论时，经常忽视了语言的另外一个重要组成部分身体语言。依据相关学者的讨论，身体语言在内容的表达中起着特别重要的作用。售货员在运用语言表达时，应当恰当地使用身体语言，如运用恰当的手势、动作，与口头表达语言联袂，共同构造出让顾客易于接受和满足的表达气氛。

二、沟通力量

商店是一个人际交往大量集中发生的场所，每一个服务员每天都会与同事、上级、下属特殊是大量的顾客进行广泛的接触，并且会基于服务而与顾客产生多样的互动关系，妥当地处理好这些关系，将会使人感到被敬重、被看重、被优待。顾客这一感受的获得将会为经营工作的持续以及厂家品牌的宣扬、传播起到不行估量的作用。良好的沟通力量则是售货员实现销售目标的重要基础。

三、观看力量

售货员为顾客供应的服务有三种，第一种是顾客讲得特别明确的购物需求，但不知道物品哪里有卖，只要有娴熟的记忆力量，做好这一点一般来说是比较简单的。其次种是例行性的销售服务，即应当为顾客供应的、不需客人提示的销售活动。例如，顾客到售货柜台前直接取走货物，售货员只是例行的问候，做出欢迎下次光临的标准问候状，就算完成了销售活动。第三种则是顾客没有想到、没法想到或正在考虑的潜在购物需求。

能够擅长把客人的这种潜在需求一眼看透，是售货员最值得确定的销售本事。这就需要售货员具有敏锐的观看力量，并把这种潜在的需求变为准时的实在购置欲望。而这种销售服务的供应是全部服务中最有价值的部分。其次种服务是被动性的，第一和第三种销售服务则是主动性的，而潜在服务的供应更强调售货员的主动性。观看力量的实质就在于擅长想顾客之所想，在顾客开口言明之前将购物需求准时、稳妥地送到。

四、记忆力量

在销售过程中，客人经常会向售货员提出一些物品使用〔常识〕、留意事项之类的问题，售货员此时就要以自己平常从阅历中得来的或有目的的积累成为顾客的"生活百科全书'，使顾客能够即时了解自己所需要的各种信息，这既是一种服务指向、引导，本身也是一种能够征得客人观赏的营销服务。

售货员还会常常性地遇到顾客所需要的询问服务。即客人会有一些购物询问事宜，或在购物时需要询问售货员的看法，这时就需要售货员能牢牢地记住顾客所需购物要项，耐烦的逐一进行讲解，并适时的抛出购物建议，有利于最大限度的扩大销售业绩，同时也有利于提高的信誉。

篇二

一、中国零售业的培训现状

(一)培训机制不健全

中国零售在人力资源管理上一贯的"重使用轻培育'的做法，使得目前零售业培训缺乏一套有效的、建立在培训与进展基础上的人才培育机制。大部分卖场的培训通常由培训部统筹，业务培训多以短期、简洁、分散为主，本着有用实效的原则，通常没有长远的进展目标，对学院毕业生、有潜质的经理人或业务骨干没有系统的培育打算，只是强调不断地完成工作任务，承当工作职责。经常忽视了对于一线终端销售员工的有效培训。何为有效?对于一个销售员来说，往往以下六种力量的具备才是销售胜利的法宝：1、语言力量(包括口头语言和肢体语言)2、沟通力量3、观看力量4、记忆力量5、应变力量6、营销力量

(二)培训需求把握不准

中国零售业目前逐步熟悉到员工培训的重要性，一些大型的连锁商超也下决心花大本钱做培训，但一个严峻问题是，许多零售企业不能很好地把握自己的培训需求，因此进行的培训也很少能够对症下药。目前普片的现象是除了例行的培训，如入职培训以及轮岗培训以外，几乎没有系统性的培训需求分析，不能照看到不同职业阶段员工的需要，也没能从企业的角度，依据卖场不同楼层、不同商品种类的特性和专业度需求来确定基本的培训范围、强度与方向。由此可见中国大多数零售业的培训都是滞后的。

调查说明，很多卖场只关注中基层员工，特殊是新员工的培训，而忽视了高层管理人员的培训需求，即使楼层主管或部门经理响应号召参与了高级培训班，其目的也多半是猎取岗位资格证书，而非真正通过系统的专业学习深造提升自身的管理水平。

(三)培训费用支出不固定

据统计，近年来中国一些大的卖场人员年流淌率在30%~40%之间，人才流失已成了整个零售业乃至整个服务行业进展的难题。由于培训结果常难以马上转化为量化的效益，许多企业老总担忧花费本钱去培育员工，而员工一旦流失，对自己将是很大的损失。所以，当培训经费缺乏时，卖场只是做一些常规型的部门业务培训，缺少提高性、持续性、系统性的培训。

然而更多中小型商场抱着能省则省的看法，培训预算每年没有固定的比例。许多酒店为了节约培训经费，除了自己做一些技能业务培训外，一般会直接聘请资深管理人员担当中高层管理人员，在做管理的同时，兼做培训。

(四)培训技术不专业

很多卖场的培训通常由内部培训部组织实施，其中培训者的专业化程度也是一大问题，内部培训师精通部门业务但缺乏专业的培训技术和技巧，培训手段通常较为单一，外聘的培训师又经常并不了解学员真正需要的是什么，甚至可能不了解内部运作，培训内容确实定有很大的主观性或理论脱离实际。

二、启示与建议

(一)根据卖场的进展战略建立有效的培训体系

有效的、持续的培训是服务质量、工作效率以及管理力量的保证，是卖场竞争力提升的关键。国外一项对10多家企业的讨论发觉，提高10%的劳动力教育投资可以使劳动生产率提高8.6%，而假如将同样价值的投入放在设施设备上，生产率只能提高3.4%。培训虽不是直接通过营运获得效益，但培训可以削减73%左右的铺张。因此，任何企业都必需把培训视为长期的、长效的战略，使培训成为企业进展战略的一个重要组成部分，在培训体系的人力投入、〔制度〕化建设方面不断进行完善。

(二)以需求分析为前提绽开培训

企业开头培训之前要特殊做好培训需求分析，以保证培训目标和培训结果互相全都性，资料共享平台《零售业员工培训总结范文》(https://.)。培训需求分析确定了培训目标确实定是否尽可能地精确和详细，避开了盲目性，也削减了不必要的培训本钱消耗。对于那些托付的培训机构或请进来的培训师，特殊应当通过阅读资料、走访、调查、座谈等形式对酒店培训需要做细致了解，发觉酒店真正的培训需求，再修改培训目标，量体裁衣地制定培训课程及培训大纲。

(三)培训手段力求专业化与创新性

培训方法直接作用于学习过程，是影响员工对培训内容的把握，确定培训效果的内在因素。现代培训从单纯的学问讲授型课程向互动型、商量型、情境型、模拟型等多种形式结合的方向进展，强调通过多种方式刺激人的视、听、说等各种感觉器官和心脑活动，使培训者提高信息接受的敏感度和主动状态。对于一个卖场来说好的企划方案是极其重要的，但是在实施的过程中，一线营业员的连带销售力量往往是能左右一个促销案的胜利与否。假如只是枯燥的去跟营业员讲解，他们可能很难听的进去。笔者曾经在实际工作中采纳了一种较新奇的"交叉培训'方式取得了不错的效果。利用晨会和午会的'时间交叉的请不同区域的销售人员来做讲解和示范。例如让化妆品区的美容顾问来跟大家传授一些化妆的小技巧，从而说明自己产品的一些特性，让珠宝区的销售员来为大家讲解珠宝的一些保养常识和佩戴技巧，顺带把自己品牌的特性说出来。同样的，也可以跨楼层来进行这样的活动。让少淑馆、儿童馆、青休管的营业员来分别介绍自己的品牌文化。也可以进行一些销售技巧的演练。总之，通过日常的渗透，让各个专柜的销售员不仅仅了解自己的品牌，也了解商场其他品牌，从而到达良好的连锁销售目的。事实证明，这样的方式比起把营业员集中在一间教室用幻灯片来讲解更加的有成效。

(四)明确企业培训的定位

对培训定位不清，致使培训与企业长期进展脱节，培训并没有真正为企业的经营战略做出奉献。也有一些企业管理者认为，如今的员工想法多，流淌性大，花费大量的人力、物力、财力培育了他，但却留不住，为他人做了嫁衣，得不偿失，所以不培训。这种状况在民营企业更为普遍。有些企业认为企业效益还好，员工的素养还可以，能够满意企业当前的需要，暂不培训。有些企业培训了几次员工，就想立竿见影，立刻见效，典型的急功近利心态等等。

培训的首要目的应当是满意企业长期进展的需要，然而大多管理者对培训熟悉不清，认为培训就是组织理论学习和政治思想教育或者是某些技能的学习，不需要与企业的长期进展目标联系起来。企业领导没有将培训放在战略的高度来考虑，在经费紧急时首先削减培训经费。与此相应，员工也就认为培训就是离开工作短期休息，培训没有与企业进展目标相联。

(五)激励与监督并行

在很多中小企业，尤其是人员流淌量较大的服务行业，普遍存在重惩处轻激励的误区，并且轻视培训后期监督和人才提拔，造成人才流失，人才流淌下的生气与恐惊导致企业领导难过之余不再做培训。

有些企业很重视培训，并且为员工供应众多的培训机会，但却忽视培训的后期监督和人才提拔，让员工感觉学而无用。人才的高流淌率使高层面临这样一种逆境：花费许多的人力、物力、财力在培训上，培育了需要的人员，但却留不住人才，最终为别人做"嫁衣'

并且很多企业重视培训的前期预备、策划和选择过程，而当进入实施阶段时，却忽视了对培训的监督和沟通。培训实施需要必要的监督，以便实时掌控学员的学习信息，同时可以使培训项目在不断反馈过程中得以改善。而实际状况是，培训一旦开头后就很少有人过问，直到结束时才进行简洁的考试。通常的学员都是被动的学习，没有主动地参与到培训中去，培训过程中缺少监督和沟通造成事倍功半。

(六)育能先育德

国内的企业一般重视对员工的技能方面的培训，如组织协调力量、管理理论、合作精神、操作技术等，而忽视了对员工思想、人品、道德、为人处事的培训。有些人认为这是员工自己的事情，其实不然。员工的个人修养、谈吐事实上是一个企业的名片和形象，是企业文化中最本质的东西，它从根本上确定着员工的做事看法、工作质量和水平。欧、美、日企业很重视员工的做人培训，把它称为"看法培训'，通过这种培训去提升员工士气，培育员工对组织的忠诚，培育员工应具备的意识和看法。笔者以为，企业是一个大家庭，员工就是这个大家庭的成员。家庭不仅要教育成员成才，还要把它培育成有抱负、有道德、讲信义的人。尤其在服务行业，往往基层员工是顾客首先接触到的，他们的一言一行都是企业的窗口，因此德育方面的培育就尤为总要。

三、人才是制约零售业进展的重要环节

国内百货人才日渐稀缺，人才基数慢慢下滑，直接导致的是百货业的进展遇阻。面对百货企业的爆发式增长，人才瓶颈应如何突破?在将来市场竞争激烈的格局下，优质人才将是百货企业争夺的对象。我们到哪里去找人才?最好的答案就是培育。由于在很多卖场都存在这样一种现象：很多员工都不是商场的自营员工，而是供应商和厂家带来的。这个前提使得很多卖场不情愿花大价钱花大力气去对这些员工进行培训，都认为这是在"为他人做嫁衣裳'殊不知，从长远的战略目光来看，有效高质的培训是留住一名人才的最好方式，人才不用到外面去挖，内部培育起来的人才往往对企业有着更高的忠诚度。

同时，建立人才培训体系，尤其是中基层管理干部的培训体系在条件允许的状况下，大型连锁集团应建立"商学院'，对管理人员进行长期轮训，以保障在人才高速流淌的今日，保证团队的整体管理技术水平不下降。笔者所供职的银泰百货定期就会有内部期刊出版，也有自己的银泰学院，定期不定期还会让中高层管理人员和优秀员工去参加培训。

扩大"人才基地'建设，效仿日本零售企业直接到高校中选"青苗'，与定点高校建立合作机制培育人才。同时，将企业的培训理念向高校课堂进行渗透，从而保障对口高校的同学一出校门就拥有肯定的专业实战学问。当人才基数到达一个数量级后，企业就有了血液更新的余地，员工间也有了互相竞争的良好气氛。

建立合理的薪酬体系尤其是在基层和中层的层级，应当多设薪级，保障表现优异的员工可以在不提行政级别的状况下，仍有加薪的空间。同时，应设立高技术岗位薪酬，留住稀缺人才。

建立"零售教练'机制"师-父带徒弟'的模式，可以将实战的精髓快速传播。全部的领导都应从"教练'做起，自己带出的徒弟越多，自己升迁的机会就越大。在企业内部也应当树立"育人荣耀'的气氛，防止老员工不情愿将自己的本事教给新入职的员工。

四、结语

在学问经济时代，学问和技术在企业市场竞