2016集团公司全面绩效考核管理制度实例

大型集团公司绩效考核制度总则目的为规范集团公司绩效管理工作，促进个人和组织绩效提升，推动公司战略目标的实现，特制定本办法。适用范围本办法适用于集团公司全体正式员工。绩效管理体系公司的绩效管理体系由绩效计划、绩效反馈与辅导、绩效考核和绩效结果运用四个部分的内容构成。绩效计划阶段的主要工作内容是：确定组织绩效目标；确定各岗位KPI指标和计划任务目标考核指标；确定各指标的目标值、权重、评估标准、绩效数据来源和搜集方法；签订业绩合同或绩效考核表。绩效反馈与辅导的主要工作内容是：绩效回顾与绩效沟通；总结经验，提出绩效改进建议。绩效考核的主要工作内容是：搜集并确认绩效数据；进行绩效评估。绩效结果运用的主要工作内容是：绩效结果的汇总分析；将绩效结果运用到薪酬、培训、人员配置、职业发展方面的管理工作。绩效管理的指导原则客观性原则开放沟通原则战略导向原则分级管理原则绩效管理的组织与职责集团公司成立绩效管理委员会，作为指导绩效管理工作的最高决策机构。绩效管理委员会由下列人员组成：总裁、副总裁、财务总监、行政总监、人力资源部经理和外部专家1名，由总裁担任主任，由人力资源部经理担任协调员。绩效管理委员会的工作职责：审批和调整集团绩效管理办法和相关制度；审批年度签订业绩合同人员的考核方案、考核计划、考核流程、考核结果；因客观经营环境变化和战略、预算的调整，而相应调整考核方案及标准；负责处理绩效考核的申诉；确认集团/各子公司高管的年度绩效结果；审批绩效考核结果运用方案。人力资源部的工作职责：起草集团绩效管理办法和相关制度，并根据实际情况及时修正和完善；制定年度绩效管理工作计划；负责绩效计划流程，组织制定绩效考核方案，对上报的绩效考核指标进行审查和平衡；组织开展绩效反馈与辅导，汇总分析过程绩效数据和绩效改进建议；负责绩效考核流程，制定考核计划，组织开展、监督各部门绩效考核工作，汇总、审核绩效评估结果；建立、健全、审查、维护绩效数据搜集的渠道，对绩效数据进行审核；汇总绩效考核的数据，建立和维护绩效管理档案，形成绩效考核分析报告，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议；负责对非人力资源经理进行绩效管理的培训；协助绩效管理委员会、总裁开展工作，完成上级交办的任务。考核分类按照不同层级，设计不同的考核方式和考核周期。表1考核对象、考核方式与考核周期对应表考核对象对应岗位考核方式考核周期经营层总裁、副总裁、总监、子公司总经理基于平衡计分卡的业绩合同年中反馈年度考核管理层集团部门经理、副经理；子公司副总经理、总经理助理、部门经理任务绩效周边绩效管理绩效能力素质季度考核年度考核员工层集团一般员工、子公司一般员工任务绩效工作态度能力素质季度考核年度考核具体的考核维度、考核工具和考核结果运用的关系如下图：经营业绩考核的对象是对组织整体绩效目标的达成产生重要影响的高层管理岗位，运用基于平衡计分卡的业绩合同考核，考核结果影响其奖金、调薪、调职和培训与开发；部门绩效考核的对象是各部门整体绩效，考核维度为任务绩效（季度考核）和周边绩效（年度考核），考核结果影响部门奖金总额；个人绩效考核的对象为中层以下员工，其中，部门经理考核维度为部门任务绩效（季度考核）、部门周边绩效(年度考核)和个人管理绩效（年度考核）；一般员工考核维度是个人任务绩效（季度考核）和工作态度（季度考核）。考核结果影响其奖金、调薪、调职和培训与开发；能力素质评估的对象为全体员工，管理人员和一般员工选择不同的能力评估要素，评估结果影响其调薪、调职和培训与开发。经营业绩（业绩合同）管理办法签订业绩合同人员的范围如下人员签订业绩合同：总裁、副总裁、子公司总经理。未来条件成熟后可扩大到集团总部部门经理、子公司副总经理、子公司总经理助理和子公司部门经理。考核周期业绩合同的考核期间为一年，根据集团财务核算和经营周期的情况确定考核的起讫时间。年中进行一次正式的绩效反馈，追踪绩效进展，提出改进计划，期末考核全年绩效。业绩合同签订流程每年12月15日前，集团人力资源部编制当年业绩合同制定的总体工作计划，提供业绩合同模板，经主管副总裁审核和总裁审批后下达。每年12月31日前，总裁根据集团年度经营计划与预算，就其个人的关键业绩指标、目标值和权重提出初步建议；各副总裁和总监根据集团年度经营计划与全面预算，提出本人年度关键业绩指标、目标值和权重的初步建议；子公司总经理根据经批准的子公司年度经营计划提出本人年度关键业绩指标、目标值和权重的初步建议；由人力资源部收集汇总后，会同投资发展部、财务部审核后，提出调整建议，报总裁审核。每年1月5日前，总裁与各被考核人就业绩合同条款进行沟通和确认，形成业绩合同初稿。每年1月中旬，召开绩效管理委员会会议，最终审议通过业绩合同，由绩效管理委员会与总裁签订总裁的个人业绩合同；由总裁与各被考核人面对面沟通并签署业绩合同。集团人力资源部对业绩合同进行备案。考核指标设计和选取业绩合同是建立在平衡计分卡基础之上的，其核心内容是业绩合同考核指标，由四个层面的指标构成：财务面指标；客户面指标；内部运营面指标；学习成长面指标。KPI评估标准的确定定量KPI的评估标准原则上按照线性关系确定KPI的评估标准，即：实际完成值在零分目标值以下的，按零分计；零分目标值由公司根据企业所能接受的绩效的最低限来确定。定性KPI的评估标准定性KPI指标按照指标完成的质量、完成的时间等若干维度进行评估；选定的评估维度应具有一定的概括性，各方面之间避免重复；评估维度应能够充分地涵盖指标完成好坏的特征的主要方面；评估维度是企业对该指标的关键点的关注，而不是面面俱到，但应避免遗漏对指标完成好坏具有必要性的评估方面。加减分标准公司根据绩效考核与绩效奖金连接的情况，确定最高的加分分值，并根据各项KPI的权重以及是否适合加分，来确定相关指标的加分分值，同时设定明确的加分的行为表现标准或量化标准值；加分必须同时具备以下两个条件：正常评估项目得分为满分、符合加分的行为表现标准或达到加分的量化标准值；同时公司根据实际的需要可以确定减分的标准和减分事项的行为表现。KPI权重的确定各项KPI权重总和为100%。KPI权重的设定应体现以下的原则：对公司战略重要性高的指标权重高；领受人影响直接且显著的指标权重高；综合性强的指标权重高；权重一般不低于5%，单个指标的权重不宜高过30%；共享的KPI按照承担的职责大小去权衡权重的大小。绩效数据搜集渠道和搜集方法的确定在制定年度业绩合同的过程中，由人力资源部配合业绩合同签订的双方明确绩效数据搜集的渠道和搜集的方法。被考核人对本人绩效数据的搜集负有主要的责任，指标领受人的上司对其下属绩效数据的搜集负有次要的责任并负有审核的责任。对其他部门或岗位的KPI绩效数据负有搜集责任的，应本着客观、尽职的态度履行责任。业绩合同的签订业绩合同包含了三个部分，KPI考核表、薪酬方案和薪酬结果。业绩合同签订后，原则上不作变更，变更需经绩效管理委员会批准。业绩合同的过程控制季度跟踪业绩合同完成情况集团人力资源部每季度向财务部、各子公司搜集数据，采集业绩合同中量化指标的季度完成数据，对完成情况与分配到各季度的目标值进行比较；集团人力资源部向总裁、副总裁、总监和子公司总经理通报本季度业绩完成情况。中期业绩汇报中期业绩汇报有利于业绩合同双方总结和回顾合同目标完成情况，提出改进措施；每年七月份，副总裁、总监和子公司总经理在公司年中工作会议上通报上半年业绩合同完成情况，由总裁和绩效管理委员会组织进行审核。绩效指标目标值的调整当中期实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，业绩合同被考核人需详细陈述导致偏差的原因。如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，人力资源中心会同相关部门在进行充分调查的基础上，根据内外部环境变化趋势的预测，及时提出业绩目标的调整意见，报集团总裁；公司年中工作会议听取被考核人的汇报后，分析导致偏差的原因，审议业绩目标调整意见。经集团总裁批准后，人力资源部调整被考核人的业绩目标，组织签约双方重新签订业绩合同附件并备案。绩效改进计划当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，考核人与被考核人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案；绩效管理委员会听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案；考核人指导、跟踪被考核人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。业绩合同的考核每年一月上旬对业绩合同进行考核，比较全年实际业绩与全年业绩合同目标差异，年终绩效管理委员会组织召开绩效考核会议，审核通过考核结果。总裁的考核通过总裁述职报告的形式进行，由绩效管理委员会进行评定。业绩合同考核成绩作为签订业绩合同人员奖金、薪资调整的依据，具体运用方式在第五章做出规定。管理者及员工绩效考核办法管理者及员工绩效考核的对象集团各职能部门经理、副经理；子公司副总经理、总经理助理、各部门经理；集团及子公司基层员工。不包括子公司销售部门管理人员和销售人员，也不包括试用期人员和劳务用工人员。考核周期管理者及员工考核为季度考核，各季度结束后十日内完成；年终考核为全年的综合考核，于次年一月二十日前完成。季度考核成绩作为年度综合考核成绩的组成部分，年终统一与奖金、薪酬等挂钩。考核关系考核关系分为直接上级考核和同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表2。表2考核关系表考核对象考核关系子公司副总经理、总经理助理直接上级集团及子公司部门经理直接上级、同级部门经理集团及子公司部门副经理及员工直接上级绩效考核维度绩效考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。主要包括以下四个方面的的考核维度：任务绩效：体现本职工作职责和任务完成的结果，包括日常工作和阶段工作重点。任务绩效考核指标分为定量任务目标和定性任务目标，每个岗位都有对应其职责和工作计划的任务绩效指标。周边绩效：体现相关部门间团队合作精神和内部客户服务质量。管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。工作态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。。季度考核季度考核维度及权重表3季度考核维度与权重考核对象考核维度权重副总经理、总经理助理任务绩效100％部门经理任务绩效100％员工任务绩效80％工作态度20％表4员工工作态度考核指标及权重序号指标权重1积极性30％2协作性20%3责任性30%4纪律性20%季度绩效计划和指标设定在每年年度经营计划和预算确定以后，由人力资源部/子公司行政部协调季度绩效计划的制定。首先，由经营层根据其业绩合同的指标和目标，与下属沟通制定下属的第一季度绩效计划，然后，各级管理者再根据其自身绩效计划与其下属沟通制定下属的季度绩效计划，以后在每个季度的绩效考核结束后制定下一季度的绩效计划；绩效计划的制定应以公司阶段目标、部门工作目标、员工岗位职责为依据，做到具体明确、易于衡量、切实可行和具有时限。绩效计划应由各级主管与员工共同协商制定，依据工作任务的重要程度进行排序；为加强绩效管理的过程控制，各级经理每季度需填写《管理者季度任务绩效沟通/考核表》，作为管理者季度考核的依据，并报上级审核；员工的绩效计划来源于部门季度目标与岗位职责，由其主管为其制定，并填写《员工季度绩效沟通/考核表》中的任务绩效部分，并由主管报上级审核；根据目标分解和被评估者的工作职责确定其主要工作目标；确定各项工作目标的衡量标准以及获取评估信息的来源；确定各项工作目标的权重；主管对下属员工制定绩效计划过程中，需要与下级进行充分的绩效沟通，征询下级的看法，并最终达成一致的意见；集团人力资源部/子公司行政部在绩效计划制定过程中，负责对任务绩效指标的制定进行指导和支持，参与绩效沟通，帮助组织形成合理科学的考核指标体系；集团人力资源部/行政人事部对各部门提交的绩效计划进行汇总，提出修正意见，并最终报主管副总裁/子公司总经理审批。季度绩效考核指标评分定量任务绩效指标评分；原则上按照线性关系确定KPI的评估标准，即：（1）增长性指标，如收入、利润、开工面积等：分值＝（实际值－零分值）/（目标值－零分值）×100（单项指标封顶值为120分）（2）控制性指标如费用，差异率等：分值＝[(上限值－实际值)/(上限值－目标值)]×100（单项封顶值为120分）SHAPE实际完成值在零分目标值以下的，按零分计，零分目标值由上级根据其所能接受的绩效的最低限度来确定。定性任务绩效指标及工作态度指标评分。任务绩效中的定性指标以及工作态度指标均按照A、B、C、D四个等级评分，并在相应等级中确定具体分数，再根据各指标赋予的权重计算得分。具体等级定义见表5。工作态度指标参照工作态度指标评定表（见附录二表2-3）中的标准进行打分。表5评分等级定义表等级A（超出目标）B（达到目标）C（低于目标）D（远低于目标）分值90－10075－8960－7459以下季度绩效考核程序每季度末月的26－30日，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。主管领导根据资料明确各管理者各项定量指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，对定性指标作出评价，完成上季度任务绩效考核，并且考核双方讨论本季度绩效计划，双方在上季度《管理者季度任务绩效沟通/考核表》上签字确认，同时一般员工完成对上季度工作绩效的自评；每季度首月的1－5日，在员工自评的基础上，考核双方进行面谈沟通，部门经理对员工上季度任务绩效和工作态度进行评价，激励长处，指出不足，同时双方讨论本季度绩效计划，最后在《员工季度绩效沟通/考核表》上签字确认；每季度首月的6－10日各部门上报绩效考核表到人力资源部/子公司行政部，由人力资源部/子公司行政部负责考核分数汇总、统计与归类，并报集团总裁/子公司总经理进行审批。审批结果由集团总裁/子公司总经理签署意见后作为季度考核的最终结果，并由人力资源部/子公司行政部存档管理。子公司需将考核结果，报人力资源部备案；每季度首月的15日以前，人力资源部/行政人事部将绩效考核结果反馈给各管理者，由各管理者逐级将结果反馈给员工。季度绩效考核结果的运用季度考核结果将作为年度考核成绩的组成部分。第二十六条年度个人考核年度个人考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。表6年度考核维度与权重考核对象考核维度权重副总经理、总经理助理季度任务绩效平均分80％管理绩效20％部门经理季度任务绩效平均分70％管理绩效15％周边绩效15％员工季度绩效考核得分平均值100％注：如有横向兼职或纵向兼职情况时，由任职者的主管领导根据实际情况确定其考核维度和权重。年度个人考核流程直接上级在每年元月10—15日对管理人员第四季度任务绩效以及管理绩效进行评分；部门经理对员工第四季度任务绩效和态度进行评分；集团人力资源部和子公司行政部按照《部门经理周边绩效考核交叉表》（附录一表1-5）发放《部门经理周边绩效考核评分表》（附录一表1-4），并组织进行集中评分或分别评分后收集汇总评分表格，进行分数统计。人力资源部和子公司行政部在每年元月15—20日汇总各被考核人的评分；人力资源部/子公司行政部在每年元月20日前完成所有管理者和员工年度绩效考核得分的统计工作，并将考核结果报子公司总经理和集团主管副总裁质询、批准，确定最终考核结果；直接上级将考核结果反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。管理绩效考核所有管理者的管理绩效考核指标均相同，包括：沟通效果、工作分配、下属发展和管理力度4个指标。由直接上级评定，按照A、B、C、D四个等级评分,填写《管理绩效考核表》（见附录一表1-6）。管理绩效考核指标及权重见表7。表7管理绩效指标与权重序号指标权重1沟通效果30％2工作分配30%3下属发展20%4管理力度20%周边绩效考核周边绩效的考核对象是部门经理，由其他相关部门经理进行评定，各相关部门对该部门经理评分的平均分数即为该部门经理的周边绩效得分。周边绩效指标及权重见表8。表8部门经理周边绩效考核指标及权重序号指标权重1主动性30％2响应时间10%3解决问题时间25%4信息反馈15%5服务质量20％年度考核成绩的计算副总经理和总经理助理年度考核成绩：年度考核成绩＝∑季度任务绩效得分/4×80％＋管理绩效得分×20％部门经理年度考核总成绩：年度考核成绩＝∑季度任务绩效得分/4×70％＋管理绩效得分×15％＋周边绩效×15％员工年度考核总成绩：年度考核成绩＝∑季度任务绩效得分/4综合评定等级通过加权计算各考核维度的得分，得到被考核人的个人综合得分。根据个人综合得分情况得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是A、B、C、D、E，具体含义见表9；表9综合评定等级含义表等级ABCDE定义实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误考核得分与评定等级对应，如表10所示；表10考核得分与评定等级对应表EEDCBA等级59分以下60—69分70—79分80—89分90分以上得分比例限制：在综合评定等级时，各部门综合评定等级为A的人数不超过部门人数的15％，不足1人以1人计算，超过1人的以四舍五入计算实际人数。其他等级的比例，由公司根据情况，在每年年初预先确定；综合评定等级对应不同的考核系数（见表11），考核系数决定年终奖金的发放比例。综合评定等级还将与薪酬调整和职位变动相挂钩。具体规定见第五章。表11个人绩效综合评定等级与考核系数对应表综合评定等级ABCDE考核系数1.21080.60部门年度绩效考核部门绩效考核方式部门考核不单独设立指标进行。部门经理四个季度的任务绩效的平均分和年度周边绩效得分作为部门的年度考核得分：部门年度考核成绩＝部门经理季度任务绩效平均分×80％＋部门经理年度周边绩效得分×20％部门绩效考核结果的用途根据部门考核得分确定部门考核系数，见表12。部门考核系数将作为部门内部人员年度奖金分配的调整系数，具体运用参见第五章。表12部门年度综合评定等级与考核系数对应表综合评定等级ABCDE考核系数0.5企业年度绩效考核企业绩效考核的目的是将员工的利益与企业的利益相挂钩，实现企业与个人共同成长。集团总部的企业绩效考核指标为整个集团的主要经济指标完成情况，每年年初由绩效管理委员会确定具体考核指标和各考核指标的权重，考核结果作为集团总部年终奖金总额调整的依据。子公司的企业绩效考核指标为子公司的主要经济指标完成情况，每年年初由集团绩效管理委员会和子公司总经理协商制定具体的考核指标和各考核指标的权重，考核得分作为子公司年终奖金总额调整的依据。能力素质评估能力素质的评估内容能力素质是指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同考核对象，能力指标不同。能力素质评估指标具体定义和评定方法详见附录二表2-4。能力素质评估指标和评定要素见表13。表13能力素质评估指标和评定要素指标要素人际交往能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力团队发展说服力应变能力影响能力领导能力评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力计划和执行能力准确性效率计划和组织专业知识技能岗位所需知识与技能能力素质评估的对象、指标及权重能力素质评估的对象为全体员工，经营管理人员和一般员工的评估指标和指标权重不同（见表14）。表14能力素质评估对象、指标与权重对应表指标管理人员员工指标权重指标权重人际交往能力√10%√15%影响力√15%√10%领导能力√15%沟通能力√10%√15%判断和决策能力√10%√10%计划和执行能力√15%√15%专业知识技能√25%√35%能力素质评估的周期和方式能力素质评估的周期为年度，每年1月15日前完成评估。由直接上级参照《能力素质评定表》中的评定标准，按照A、B、C、D四个等级对下级进行评估，填写《管理者能力素质评估表》（见附录一表1-7）和《员工能力素质评估表》（见附录一表1-8），将评估结果交集团人力资源部/子公司行政部备案。能力素质评估结果的运用能力素质评估结果将作为薪酬增长和职位晋升的参考依据。具体运用方式见第五章。

考核结果运用考核结果运用于年度绩效奖金集团总部或子公司年度绩效奖金预算额：M＝∑总部或子公司员工绩效奖金基数＋机动额机动额为考虑人员增加、职位异动等因素而预留的额度，可根据考核年度预期情况确定是否安排机动额以及具体额度；集团总部或子公司绩效奖金实际发放额度：M’＝集团总部或子公司企业绩效考核成绩/100如考核成绩<60分，则当年无绩效奖金；如考核成绩为60-120分，则按实际得分计算；如考核成绩>120分，则根据实际业绩，另外增加超额分成，具体额度和发放办法由绩效管理委员会决定；个人年度绩效奖金基数：m=（个人月固定工资×12）×绩效奖金比例总部或子公司各部门员工层年度绩效奖金基数：Mb=(m1+m2+……mn)部门考核系数为K;个人考核系数为k，个人考核成绩低于60分则考核系数为0；签订业绩合同的人员其业绩合同成绩即为其个人考核系数，业绩合同成绩低于60分则无绩效奖金；集团或子公司奖金实发总额首先在部门间进行分配，所有签订绩效合同的人员看作一个部门，子公司副总和总助看作一个部门，部门绩效奖金发放系数:业绩合同人员实发奖金：m’=m×业绩合同成绩×A子公司副总或总助实发奖金：m’=m×k×A部门实发奖金总额：Mb’=mb×K×A部门实发奖金总额在部门内部再进行二次分配，部门内个人绩效奖金发放系数：部门内个人实发奖金额：m’=m×k×B考核结果运用于工资调整年度绩效考核结果将影响员工个人工资调整，年度考核成绩优异者将优先调整工资。具体办法见相关薪酬管理制度。考核结果运用于职位调整职位调整与绩效考核等级和能力素质评估等级相联系。考核结果运用于培训绩效考核和能力素质评估将为员工培训提供依据，员工绩效表现和能力素质与其任职岗位和职业发展需要的差距即为培训需求的来源。公司针对考核成绩和能力素质，提供不同的培训。年度考核为A的员工，优先列为深造培训的对象。考核为E的员工，由人力资源管理部门结合部门经理对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。

绩效考核申诉建立申诉制度目的公司建立申诉制度，保障绩效考核的公平、公正和真实性，促进绩效管理客观性原则的达成。申诉受理机构对考核结果不清楚或者持有异议者，可以采取书面形式向集团人力资源部申诉，由人力资源部向绩效管理委员会提出复核要求。申诉处理程序提交申诉员工以书面形式向集团人力资源部或子公司行政部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。（《考核申诉表》见附录四）。申诉受理集团人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。申诉调查受理的申诉事件，首先由集团人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，上报集团人力资源部或上报绩效管理委员会处理；申诉处理答复集团人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；不能解决的申诉，应及时上报集团人力资源部或绩效管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。绩效管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。

附则新进员工考核办法新员工试用期不参加考核。如员工在当月15日前转正，从当月起纳入绩效考核，如在上述日期之后，则从下月起纳入绩效考核。当年新进员工按照转正后实际工作月数计算绩效奖金基数，依据考核成绩计发年终绩效奖金。关于离职员工在绩效考核期结束之前离职的员工不予考核，不计发绩效奖金。关于岗位变化的考核在考核期内，员工从原来的岗位调动到其他工作岗位，其考核分别对应不同的岗位绩效考核办法和具体的在岗时间执行。实施时间本办法自颁布之日起实施。

附录一考核评分表格表1-2管理者季度任务绩效沟通及考核表

表1-3员工季度绩效沟通/考核表

表1-4部门经理周边绩效考核评分表部门经理周边绩效考核评分表考核期间：年月至年月考核人姓名考核人部门岗位序号指标/权重部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：ABCD分值ABCD分值ABCD分值ABCD分值ABCD分值1主动性2响应时间3解决问题时间4信息反馈及时5服务质量考核人签字：年月日备注：本表为年度考核用表，考核期从上年1月10日－下年1月9日

表1-5部门经理周边绩效考核交叉表部门经理周边绩效考核交叉表考核人被考核人投资发展部市场营销部人力资源部物业管理部成本管理部工程管理部设计部集团行政部集团财务部集团审计部子公司发展部子公司项目部子公司行政部子公司财务部子公司销售部投资发展部√√√√√√√√√√√市场营销部√√√√√√√√√√√人力资源部√√√√√√√√√√物业管理部√√√√√√√√√√√成本管理部√√√√√√√√√√√√工程管理部√√√√√√√√√√设计部√√√√√√√√√√√集团行政部√√√√√√√√√集团财务部√√√√√√√√子公司发展部√√√√子公司项目部√√√√子公司行政部√√√√子公司财务部√√√√子公司销售部√√√√注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系表1-6管理人员管理绩效考核评分表管理人员管理绩效考核评分表考核期间：年月至年月被考核人姓名部门岗位序号指标权重评分ABCD得分1沟通效果30%2工作分配30%3下属发展20%4管理力度20%总分＝∑指标得分×权重考核人签字：年月日

表1-7管理人员能力素质评估表管理人员能力素质评估表考核期间：年月至年月姓名部门岗位序号指标要素ABCD要素得分指标得分权重1人际交往能力建立关系10％团队合作解决矛盾敏感性2影响力团队发展15％说服力应变能力影响能力3领导能力评估15％反馈和训练授权激励建立期望责任管理4沟通能力口头沟通10％倾听书面沟通5判断和决策能力战略思考10％创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力6计划和执行能力准确性15％效率计划和组织7专业知识技能――25％指标得分＝要素得分的平均值总分＝∑指标得分×权重考核人签字：年月日备注：此表由被考核人的直接上级填写。表1-8员工能力素质评估表员工能力素质评估表考核期间：年月至年月姓名部门岗位序号指标要素ABCD要素得分指标得分权重1人际交往能力建立关系15%团队合作敏感性2影响力说服力10％影响能力3沟通能力口头沟通15%倾听书面沟通4判断和决策能力创新能力10%解决问题能力推断评估能力5计划和执行能力准确性15%效率计划和组织6专业知识技能――35%指标得分＝要素得分的平均值总分＝∑指标得分×权重考核人签字：年月日备注：此表由被考核人的直接上级填写。

考核/评估指标评定表表2-1部门经理周边绩效评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性ABCD经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要有时去其他部门询问，是否有工作协作需要几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要响应时间ABCD其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应解决问题时间ABCD尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问题在预期时间内尽快协助，解决问题超出预期时间对于需协助解决的问题根本不处理信息反馈及时ABCD协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员服务质量ABCD其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意

表2-2管理人员管理绩效评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通效果ABCD与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法工作分配ABCD合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作下属发展ABCD帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点管理力度ABCD下属行为成为其他部门员工效仿的榜样能够严格规范下属行为基本能够规范下属行为难以规范下属行为

表2-3工作态度考核指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性ABCD主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心ABCD工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性ABCD能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差

表2-4能力素质评估指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立ABCD容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用不易与他人相处，自我封闭团队合作ABCD善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾ABCD巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性ABCD对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展ABCD易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力ABCD能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让

应变能力ABCD待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力ABCD能积极影响他人的思维方式和发展方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领导能力评估ABCD能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训ABCD善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权ABCD善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励ABCD了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示

建立期望ABCD善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理ABCD能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通ABCD简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听ABCD能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通ABCD表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力战略思考ABCD能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力ABCD工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规

解决问题的能力ABCD能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力ABCD对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力ABCD善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力准确性ABCD能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率ABCD时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织ABCD具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力专业知识技能专业知识技能掌握的专业知识和技能，超越本岗位所需，已基本具备承担更具挑战性工作的知识技能掌握的专业知识和技能，符合岗位要求，可以支持达成岗位工作目标掌握一定的岗位知识和技能，但存在明显的不足，需要一定的辅导才能较好地达成工作目标掌握的知识和技能与本岗位所需有较大差距，需要较长的时间或较多的学习才能胜任工作

附录三考核成绩统计表表3-1部门经理周边绩效评分统计表部门经理周边绩效评分统计表考核期间：年月至年月被考核人姓名被考核人部门岗位序号指标周边绩效评分部门一部门二部门三部门四平均分权重1主动性30％2响应时间10％3解决问题时间25％4信息反馈及时15％5服务质量20％总分＝∑单项指标平均分×权重

表3-2部门年度绩效考核成绩统计表

附录四考核申诉表格表4-1绩效考核申诉表绩效考核申诉表申诉人姓名部门岗位申诉事项申诉内容接收人申诉日期

表4-2员工申诉处理记录表绩效考核申诉处理记录表申诉人姓名部门岗位申诉事项申诉内容接收时间接收人处理记录问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：经办人:备注：其他表格设计附件1、员工态度考评指标定义表ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性长期坚持学习业务知识，对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色地完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求，能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有很强的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差

附表2：员工能力考评指标定义表1（中层以上管理人员）ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力与人交往容易与他人建立可信赖的、积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用，不易与他人相处，自我封闭团队合作善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能够关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有进能关心他人，体会他人的苦衷不大关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心能够根据公司的要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与他人合作，但协调不善，影响工作无法与他人协调说服力能够表述自己的主张，论点及理由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人或咄咄逼人，或逃避退让应变能力待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要坟，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处事刻板，适应性差影响能力能够积极影响他人的思维方式和努力方向能以自己积极的方行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领导能力评估能合理评价他人的技能和绩效，使下司心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理地评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训善于了解下属需要，通一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好地利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权务，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属的方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指民员工的主法，内部时有不服怨言激励了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰待等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示建立期望善于与员工沟能，给下属定立明确合理的工作目标和标准，并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属定立明确的期望目标和标准能够给下属定立工作标准和分配任务无法给员工建立期望。责任管理能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展，及时反馈和培训，不让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通，但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要，具有出色的谈话技七，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其辞，意图不明倾听能够很好地倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通表达清晰，简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需要修改补充，比较准确地表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需做大修改判断和决策能力战略思考能够透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出的机会和挑战创新能力工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法，并有风险意识按部就班，很少提出新想法，新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题能力能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题，找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发现问题，能够想办法解决，但有时抓不住关键遇到问题束手无策推断评估能力对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能做出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对因难事件处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力准确性能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益高工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次，效率低，经常完不成任务计划和组织具有极强的制定计划的能力，能自如地指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，做好保障工作制定计划和组织实放有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力知识能力基础知识知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深的研究知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少专业知识系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展实务知识全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作基本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作操作规程本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资源证书具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务。

员工能力考评指标定义表2（一般员工）ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通理解能力表达能力出色，工作中和领导及同事沟通顺畅，能完全理解领导的意图，能完全理解岗位的职责和分配的任务表达能力一般，但工作中和领导及同事沟通没有问题，工作中能理解领导的意图、岗位的职责和分配任伤工作中和领导及同事沟通有时会出现问题；基本能理解领导的意图、岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通困难，不太能理解领导的意图、岗位的职责和分配的任务计划和执行能力个人工作计划安排合理，上级安排任务及时完成，工作效率高，成果出色个人工作计划安排合理，上级安排任务及时完成，工作成果令人满意工作是由个人计划，上级安排任务基本能按时完成，但结果还有些不尽人意工作没计划，没条理；上级安排任务经常拖欠，完成质量较差专业技能业务水平高超，理论功底和技术水平扎实，并能得到领导和同事的一致认可业务水平能达到岗位要求，能够完成上级安排的各项岗位职责范围内的工作业务水平基本能达到岗位要求，但仍需一定的努力才能完全胜任该岗位工作业务能力一般，工作中经常出现差错学习能力能够积极地学习各方面的知识，注重不断提高自己的能力，遇到问题虚心向别人请教，能不断地积累经验认真学习工作所需的专业知识和岗位技能，并工工作中能不断总结提高解决实际问题的能力能够学习工作中所需的专业知识和岗位技能，参加公司组织的培训，培训的考察能够通过，但主动性不够，涉猎面不广很少学习工作中所需的知识和技能，培训考核成绩较差，工作中员到问题不能虚心听取别人意见

管理绩效考评指标定义表ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通效果与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下司沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法工作分配全理分配工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象，有时会指导下属工作给下属分派工作存在较大问题，导致下属严重不满意；基本不能指导下属工作下属发展帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出了改进要求不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点管理力度下属行为成为其他部门员工效仿的榜样能够严格规范下属行为基本能够规范下属行为难以规范下属行为

员工考核表姓名： 部门： 聘用日期： 职等：□年度评价□半年评价□试用期评价□评价期间评价项目不满意勉强好很好优秀1234567891、工作品质本项不考虑工作量，仅看工作是否正确、清楚、完全。□无从观察工作懒散，可避免的错误频繁。经常犯错，工作不细心。大体满意，偶尔有小错误。工作保持正确、清楚；有错自行改正。工作一直保持超高水准。2、工作量本项不考虑质的方面，只考虑工作量。□无从观察工作慢，从未按时工。低于平均量。符合要求，偶尔超过。超出平均量。速度超乎常人，产量比要求的多。3、合作考虑其对工作、同事、公司之态度；□无从观察似乎无法与人合作，不愿接受新事物。时常不能合作，表现不同意的态度；难以相处。大致上与人相处愉快，偶尔会有磨擦。一向合作良好，愿意接受新方法。与同事合作有效；接受新事物能力强。4、工作知识是否了解其工作的要求、方法、系统、设备等。□无从观察与工作有关之事大部分都了解不够。附注：工作某些方面如能增进相应知识最好。对工作有相当程度的了解。对工作了解全面充分。工作各方面均能掌握，极为优秀。5、学习能力接受新知识的能力、速度；是否能记忆，能遵循，并予以应用。□无从观察若非一再教导，无法消化。学习缓慢但通常能记住；没有真正消化。学习速度尚可，也能记牢。学习快速，记忆良好。超乎寻常的学习速度且完全消化。6、主动性在无人监督下的工作情况。□无从观察只能照章行事，需不断监督。处理新事物容易出错，经常需要监督。经常性工作无需指示。极少需监督；主动工作及改进。自动增加额外工作；能力极强。7、勤勉考虑其贡献于工作的程度。□无从观察有机会就偷懒，时常喜欢闲聊。时常忽视其工作。通常能坚守其工作；偶尔会闲逛。做事投入，偶尔需要人提醒。工作踏实勤恳，总能超前完成。8、出勤考虑工作的规律性和准时性。□无从观察请假或迟到早退过多。经常请假或迟到早退。偶尔请假或迟到早退。绝少请假或迟到早退，如无正常理由。从不请假或迟到早退。部门经理日常工作考评标准考核日期：项目及考核内容分值得分上级审核工作效果考核(30)带领团队实现项目满意度100%，对于工程项目相关工作内容非常熟悉，组织工程项目进度达到100%30带领团队实现项目满意度90%，对于工程项目相关工作内容熟悉，组织工程项目进度达到90%25带领团队实现项目满意度80%，对于工程项目相关工作内容一般熟悉，组织工程项目进度达到80%20带领团队实现项目满意度60%，对于工程项目相关工作内容不太熟悉，组织工程项目进度达到60%0责任心考核(15)工作认真负责，为成功完成工作任务而保持高度热情和积极的努力，能按时按质完成本职工作；并能主动配合帮助别人做好工作。15工作比较认真负责，能努力按时按质完成本职工作，能较好的配合协助别人做好其他工作；10工作有责任心，但有时发生不能按质按时完成本职工作情况，基本能配合好别人工作。6责任心不强，需要有人督导，经常不能如期完成任务0领导能力(10)善于领导下属提高工作效率，积极达成工作计划和目标10灵活领导下属顺利达成工作计划和目标8尚能领导下属基本达成工作计划和目标6领导方式不佳，不得下属信赖，工作意愿低沉0策划能力(10)策划有系统性，能力求精进10尚有策划能力，工作能力求改善8工作尚有表现，只能做交办事项，不知策划改进6缺乏策划能力，须依赖他人0出勤率（5）出勤率=100%5出勤率>=95%4出勤率>=90%3出勤率>=85%0沟通协调(10)善于上下沟通平衡协调，能主动自发与人交流合作10乐意与人沟通协调，顺利达成任务8尚能与人合作，达成工作要求6无法与人协调，致使工作较难开展0授权指导(10)善于分配权力，积极传授工作知识，引导下属达成任务10灵活分配工作与权力，有效传授工作知识达成任务8尚能顺利分配工作与权力，指导下属完成任务6欠缺分配工作权力，及指导下属之方法，任务进行偶有困难0廉政意识成本意识(10)廉政意识强，公私分明；成本意识强，率先节省，避免浪费10办事清廉，成本意识较强，并能节约8自律性较好，尚能具备成本意识、节约意识6自律性一般，成本意识淡薄，时有浪费0办公室人员日常工作考评标准考核日期：项目及考核内容分值得分上级审核工作质量（30）负责的文书档案归档完整、齐全，及时处理外来信函、传真等文件，所分管办公设备能保证正常有效的运行，会议组织有序，办理公务效率高。30负责的公司档案文件比较齐全、无缺失，所分管办公设备能保证运行正常，组织会议、办理公务安排合理。25负责的公司档案文件基本齐全、无缺失，所分管办公设备偶尔会影响正常办公运行，组织会议、办理公务安排基本合理。20负责的公司档案文件有缺失、一些非重要文件管理不善，办公设备使用不当，影响正常办公运行，组织会议、办理公务安排不合理。0工作能力（20）有较强的学习能力和协调组织能力，能够有效执行部门的工作计划和领导交办的任务20有较强的学习能力和协调组织能力，基本能够执行部门的工作计划和领导交办的任务15能解决部分问题，善于总结经验教训10大部分问题都不能解决，只能解决一般性问题0工作态度（20）工作认真主动；积极完成本职工作；能力极强20极少需监督；主动工作，及时改进不足，乐于接受交办的其他工作15经常性工作无需指示按章行事；新事物需要提示督促，对公司交办的其他工作，表现的不乐于接受10经常性工作需遵从指示做事，需不断监督；处理新事物容易出错，对公司交办的其他工作，不愿意接受，偶有怨言0团队精神（10）与同事或主管合作有效；善于有效和领导及同事沟通，互助互进，有团队精神，与人相处非常好。10与同事一向合作良好，愿意接受别人意见，能够适时与领导及同事沟通，维护部门团结，促进团队工作效率8能基本与人相处愉快，偶尔会有摩擦，与领导及同事沟通甚少，信息和想法与大家不能共享5时常不能与人合作顺畅，表现不同意的态度甚多；难以相处0出勤率（10）出勤率=100%10出勤率>=95%8出勤率>=90%6出勤率>=85%0文档编写及归档的规范性（10）行文流畅、准确、迅速，几乎不用修改；认真按要求做好文书档案的收集、整理、归档工作10行文较快且准确但需做一定的修改，能够较好的按要求做好文书档案的收集、整理、归档工作8行文速度一般且准确度有偏离，要做较多的修改；基本能按要求完成文书档案的收集、整理、归档工作6行文速度一般且有较多错误，要做较大修改；存在未按要求来做文书档案的收集、整理、归档工作现象0办公室人员日常工作考评标准（2）考核日期：项目及考核内容分值得分上级审核工作质量（30）负责的文书档案归档完整、齐全，及时处理外来信函、传真等文件，所分管办公设备能保证正常有效的运行，会议组织有序，办理公务效率高。30负责的公司档案文件比较齐全、无缺失，所分管办公设备能保证运行正常，组织会议、办理公务安排合理。25负责的公司档案文件基本齐全、无缺失，所分管办公设备偶尔会影响正常办公运行，组织会议、办理公务安排基本合理。20负责的公司档案文件有缺失、一些非重要文件管理不善，办公设备使用不当，影响正常办公运行，组织会议、办理公务安排不合理。0工作能力（20）有较强的学习能力和协调组织能力，能够有效执行部门的工作计划和领导交办的任务20有较强的学习能力和协调组织能力，基本能够执行部门的工作计划和领导交办的任务15能解决部分问题，善于总结经验教训10大部分问题都不能解决，只能解决一般性问题0工作态度（20）工作认真主动；积极完成本职工作；能力极强20极少需监督；主动工作，及时改进不足，乐于接受交办的其他工作15经常性工作无需指示按章行事；新事物需要提示督促，对公司交办的其他工作，表现的不乐于接受10经常性工作需遵从指示做事，需不断监督；处理新事物容易出错，对公司交办的其他工作，不愿意接受，偶有怨言0团队精神（10）与同事或主管合作有效；善于有效和领导及同事沟通，互助互进，有团队精神，与人相处非常好。10与同事一向合作良好，愿意接受别人意见，能够适时与领导及同事沟通，维护部门团结，促进团队工作效率8能基本与人相处愉快，偶尔会有摩擦，与领导及同事沟通甚少，信息和想法与大家不能共享5时常不能与人合作顺畅，表现不同意的态度甚多；难以相处0出勤率（10）出勤率=100%10出勤率>=95%8出勤率>=90%6出勤率>=85%0文档编写及归档的规范性（10）行文流畅、准确、迅速，几乎不用修改；认真按要求做好文书档案的收集、整理、归档工作10行文较快且准确但需做一定的修改，能够较好的按要求做好文书档案的收集、整理、归档工作8行文速度一般且准确度有偏离，要做较多的修改；基本能按要求完成文书档案的收集、整理、归档工作6行文速度一般且有较多错误，要做较大修改；存在未按要求来做文书档案的收集、整理、归档工作现象0

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