《管理学原理》练习题

《管理学原理》复习练习题

一.单项选择：

1.在管理的基本职能中，属于首位的是（A）

A.计划B.组织C.领导D.控制

2.可以依据（A）把计划分为战略计划、管理计划、业务计划。

A.决策层次B.对象C.时间D.范围

3.实施目标管理的主要难点是（D）

A.不利于有效地实施管理B.不利于调动积极性

C.难以有效地控制D.设置目标及量化存在困难

4.非确定型决策的问题的主要特点在于（B）

A.各方案所面临的自然状态未知

B.各自然状态发生的概率未知

C.各方案在各自然状态下的损益未知

D.各自然状态发生的概率已知

5.根据Y理论，你认为持此理论观点的管理者在为下属制定计划时,

会倾向于哪一类计划？（D）

A.战略计划B.具体计划

C.综合性计划D.指导性计划

6.公司总经理把产品销售的责任和权力委派给一位副总经理M,但同

时又要求各地经销部的经理直接向公司总会计师K汇报当天的销售

指标，K可以直接向各地经销部经理下达指令。总经理的这种做法违

反了管理中的（B）原则？

A.责权对等原则B.统一指挥原则

C.分权管理原则D.专业管理原则

7.考察一个组织分权程度的关键在于（D）

A.按地域设立部门B.按职能设立部门

C.按顾客设立部门D.决策权或命令权是保留还是下放

8.某大型集团公司在其各子公司的高层设有参谋，在高层的一次关于

参谋问题的会议上，收集到了如下建议，你认为哪种更科学？（C）

A.设参谋之职违反了命令统一的原则，应取消此职

B.为了不使参谋成为有职无权的摆设，应授予参谋决策和行动的权力

C.参谋应当只起服务和协调的作用，不应越权或篡权

D.参谋应当只起服务和协调的作用，没有权力提出决策建议

9.如果你是一位总经理，你认为管理幅度的大小和管理层次之间的关

系一般为（B）

A.正比B.反比C.相关D.没有

10.领导者运用权力的最重要原则是（B）

A.慎重原则B.公正原则

C.例外原则D.有权不用过期作废

11.“士为知己者死”这一古训反映了有效的领导始于（D）

A.上下级之间的友情B.为下属设定崇高的目标

C.为下属的利益不惜牺牲自己D.了解下属的欲望和需要

12.从管理方格理论中，我们体会到，欲使领导工作卓有成效则应

（C）

A.采取集权领导注重完成任务

B.注重和谐的人际关系

C.注重组织目标的达成和对职工的关心

D.充分发挥激励作用

13.根据权变理论，管理是否有效取决于（C）

A.稳定的领导行为B.管理者的品质权威

C.管理者能否适应其所处的具体环境

D,是专制型领导还是民主型领导

14.在一次管理知识和技能培训班上，就如何调动企业员工积极性的

问题展开讨论时，学员们众说纷纭，莫衷一是，这里归纳四种不同的

主张，假如四种主张都能切切实实做好，你认为（B）应成为首选

的主张。

A.成立员工之家，开展文体活动，增强凝聚力

B.从关心员工需要出发，激发员工的主人翁责任感，从而努力做好本

职工作

C.表扬先进员工，树立学习榜样

D.批评后进员工，促使其增强工作责任心

15.在管理工作中常用的“合格率”概念，属于（C）

A.时间标准B.数量标准

C.质量标准D.成本标准

16.基层管理人员必须具备（A）技能

A.技术技能与人际技能B.人际技能与概念技能

C.概念技能与技术技能D.协调技能与概念技能

17.弗雷德里克•温斯勒•泰罗（FrederickWinslowTaylor,

1856-1915）出生在美国费城，1911年他的《科学管理原理》发表，

系统阐述了他的管理思想和管理理论，他被后人尊称为（B）o

A.科学管理大师B.科学管理之父

C.组织理论之父D.现代管理理论之父

18.某人因为迟到被扣了当月的奖金，这对他的同事来说是何种性质

的强化？（B）

A.正强化B.负强化C.惩罚D.消除

19.有些人从某一职位退下来后，常抱怨“人走茶凉”，这反映了他们

过去在单位中拥有的职权是一种（C）

A.专长权B.个人影响权C.法定职权D.信息权

20.组织文化的核心是（C）o

A.组织形象设计B.组织制度的完善

C.组织的价值观D.管理机制

21.持久有形'可以核实的沟通方式是（B）。

A.口头方式B.书面方式

C.非语言方式D,电子媒介方式

22.俄亥俄州立大学对领导方式的研究发现，更能使下属达到高绩效

和高满意度的领导方式是（D）

A.低关怀—低定规B.高关怀—低定规

C.低关怀—高定规D.高关怀—高定规

23.某人渴望结成紧密的人个关系、回避冲突以及建立亲切的友谊，

这是（B）

A.成就的需要B.依附的需要

C.权力的需要D.安全的权力

24.责任、权力、利益三者之间不可分割，必须是协调的、平衡的和

统一的，这是组织工作中的（A）

A.责任利相结合原则B.分工协作原则

C.目标任务原则D.平衡原则

25.管理中有一说法叫“跳起来摘桃子”，可用来描述目标的（B）o

A.可接受性能B.挑战性C.可实现性D.可考核性

26.人口、教育、风俗习惯等属于管理环境中的哪类因素（C）。

A.政治法律环境B.经济环

C.社会文化环境D.技术环境

27.“5W1H”所描述的是哪个管理职能的内容（A）o

A.计划B.组织C.领导D.控制

28.现代管理理论中，注重量化分析，强调运用数学模型解决决策问

题，以寻求决策的科学化与精确化的学派是（C）。

A.决策理论学派B.行为科学学派

C.管理科学学派D.系统管理学派

29.如果你是一位公司的总经理，当你发现公司中存在许多小团体时,

你的态度时（D）。

A.立即宣布这些小团体为非法，应以取缔

B.深入调查找出小团体的领导人，向他们提出警告，不要再搞小团体

C.只要小团体的存在不影响公司的正常运行，可以对其不闻不问，听

之任之

D.正视小团体的客观存在性，允许、乃至鼓励其存在，对其行为加以

积极引导

30.如果你是公司的总经理，你将授予哪种人以决策和行动的权力？

（B）

A.参谋人员B.直线人员

C.咨询人员。D.一线员工。

—.填空题：

1.领导在组织管理中的作用：、、、O

（指挥，协调，激励，开拓）

2.领导行为的四分图理论分为两个维度，领导方式的维度

和维度。

（人文关怀，组织结构）

3.是与泰罗同时代的另一位杰出的古典管理理论，被称

为“现代经营管理之父”，1916年出版的《》是法约

尔最主要的代表作。

（亨利•法约尔（HenryFayoL《工业管理和一般管理》）

4.决策理论学派的代表人物是美国管理学家、诺贝尔经济学奖获得

者，该学派的基本出发点是认为“管理是以决策为特

征的，”。

（赫伯特•西蒙，管理的本质就是决策）

5.一个成熟的人一般都有相对稳定的价值准则。这些准则是个人早年

发展起来的，也是教育与训练的结果，它们是关于正确与错误、善与

恶的基本信条。人们还发现有两个个性变量影响着个人行为，这两个

变量是和o

（自我强度，控制中心）

6.马克斯•韦伯（MaxWeber,1864—1920）,德国著名古典管理理

论学家、经济学家和社会学家，被尊称为“\他认为

任何组织的存在都是靠权威来维持的，而合法的权威主要有三种类

型：、、o

（“组织理论之父”；基于习俗惯例的传统权威（传统型组织），基

于领袖个人超凡魅力的超人权威（魅力型组织），基于理性法规的法

理型权威（法理型组织））

7.巴纳德认为，作为正式组织的协作系统，都包含三个基本要素，

即：、和O

（协作的意愿，共同的目标，信息沟通）

8.双因素理论中的双因素指的是和o

（保健因素，激励因素）

9.一般说来，组织越稳定，管理幅度应该o

（越大）

10.经验或案例学派最著名的代表人物是；管理过程学派

的创始人是，当代最著名的代表人物

是;决策理论学派的代表人物是美国管理学家、诺

贝尔经济学奖获得者。

（彼得•德鲁克，亨利•法约尔，哈罗德•孔茨，赫伯特•西蒙）

n.现代管理学认为，管理的六大职能依秩序

是：、、、、和O

（决策，计划，组织，领导，控制，创新）

12.总体看，我国古代管理思想大致可分为：、和

三个部分。

（治国，治生，治身）

13.行为科学管理理论阶段（20世纪30年代到20世纪60年代，主要

指行为科学理论的形成和发展）;在20世纪50年代初期开始受到欢

迎。发展初期的理论是学说，发展第二个时期的理论

是学说。

（“人际关系”，“行为科学”）

14.市场竞争的最高层次是文化竞争，企业文化的三个层次分别

是、和O

（物质文化，制度文化，精神文化）

15.社会责任是指在中加入了一种规则后

形成的企业对社会的积极反应。它要求企业明确地对善恶做出分辨，

从而找出基本的道德真理。

（社会义务，道德）

16.决策树由、、、和可

能事件的损益值等组成。

（决策点，方案枝，状态节点，概率枝）

17.权力的分散可以通过两个途径来实现，即和。

（制度分权，授权）

三.多项选择

1.强化的方法按强化的手段来划分有（A,B,C,D）o

A.正强化B.负强化C.零强化D.惩罚E.学习

2.非正式组织对正式组织的工作可能造成的危害包括（A,C,E）o

A.影响正式组织的变革B.影响命令的畅通

C.束缚成员个人的发展D.影响信息传递速度

E.由于目标冲突而产生极为不利的影响

3.信息收集与加工的要求有（A,B,C,D）o

A.准确性B.完整性C.经济性D.及时性E.适用性

4.管理学的特征有（A,B,C）

A.软科学B.边缘科学

C.应用科学D.系统科学E.技术学

5.根据决策问题的可控程度，决策可分为（A,C,D）。

A.确定型决策B.非程序化决策

C.风险型决策D.非确定型决策E.程序化决策

6.组织的一般环境主要包括（A,B,C,D,E）等几个方面。

A.经济环境因素B.社会文化环境因素

C.政治法律环境因素D.自然资源环境因素E.技术环境因素

7.决策的一般原则有（A,B,C,E）

A.重要性原则B.靠近问题原则C.目标明确原则

D.命令统一原则E.职责明确原则

8.典型的决策过程包括（A,B,C,D）

A.调查情况B.制定可供选择的行动方案

C.评价、选择行动方案D.方案实施和监督E.沟通

9.实施目标管理应包括（A,B,D）等阶段。

A.目标的制定和展开阶段B.目标实施阶段

C.目标明确阶段D.成果评价阶段E.目标变更阶段

10.扁平结构的优点是（B,D,E）o

A.易于横向协调B.管理费用低C.严密监督下级

D.缩短了上下级之间的距离E.信息纵向流通快

11.下列属于运用前馈控制的是（B,C,D）0

A.企业根据现有产品销售不畅的情况，决定改变产品结构

B.猎人把瞄准点定在飞奔的野兔的前方

C.根据虫情预报，农资公司做好农药储备

D.汽车驾驶员在上坡时，为了保持一定的车速，提前踩加速器

E.瞄准靶心射击

12.董事会的主要职能有（A,B,D）。

A.挑选总经理B.决定利润分配C.制定预算

D.决定公司目标E.执行日常决策

13.最常用的综合控制方法是（B,C,D,E）0

A.收支预算B.投资回收率C.损益控制

D.总预算E.企业自我审核

14.古典管理理论主要包括（A,B,E）

A.科学管理理论B.一般管理理论C.人际关系理论

D.行为科学理论E.管理组织理论

15.受管理宽度和组织层次相互关系影响的组织结构是（A,C）

A.垂直式结构B.矩阵结构C.扁平结构

D.直线结构E.职能结构

16.期望价值理论认为，要调动职工积极性，必须处理好的关系是（B,

C,E）

A.职工与社会的关系B.绩效与奖励的关系

C.个人努力与绩效的关系D.个人目标与整体目标的关系

E.奖励与满足个人需要的关系

17.马克斯•韦伯（MaxWeber,1864—1920）,德国著名古典管理理

论学家、经济学家和社会学家，被尊称为“组织理论之父。他认为

任何组织的存在都是靠权威来维持的，而合法的权威主要有三种类

型（A,B,C）0

A.传统型组织B.魅力型组织C.法理型组织

D.正式组织E.非正式组织

18.当代管理理论主要有以下儿种新发展形式：（A,B,C,D,E）o

A.知识管理B.学习型组织C.企业再造

D.虚拟组织E.第五代管理

19.彼得・圣吉提出的学习型组织的五项修炼技能是指

(A,B,C,D,E)o

A.自我超越B.改善心智模式

C.建立共同愿景D.团队学习E.系统思考

20.道德是指那些用来明辨是非与善恶的规则或原则。在道德标准方

面有三种不同的观点：(A,C,E)。

A.道德的功利观B.道德的法制观C.道德的权利观

D.道德的合理观E.道德的公正观

21.研究表明，个人道德发展要经历三个层次，每个层次又分为两个

阶段，它们代表道德发展的不同水平。其发展所经历的三个层次是

(A,B,D)o

A.前惯例层次B.惯例层次C.后惯例层次

D.原则层次E.伦理层次

22.企业文化是指在一定的社会政治、经济、文化背景条件下，企业

在长期的社会实践中所形成的并且为企业成员普遍认可和遵循的具

有本企业特色的价值观念、共同思想、团体意识、工作作风、行为规

范和思维方式的总和。企业文化可以分为三个层次，即(B,C,D)。

A.理论文化层B.物质文化层C.制度文化层

D.精神文化层E.展示文化层

23.25.决策树由四部分组成的，即(A,B,C,D,E)。

A.决策点B.方案枝C.状态节点

D.概率枝E.可能事件的损益值

24.权力的分散可以通过两个途径来实现：即(A,C)。

A.制度分权B.主管人员分权C.授权

C.管理层次增加E.民主集中制

25.领导在管理中的作用主要体现在(A,B,C,D)o

A.指挥作用B.协调作用C.激励作用

D.开拓作用E.决策作用

四.简答题

1.简述企业社会责任的具体体现。

2.简述决策理论学派的主要观点。

3.简述当代管理理论的新发展。

4.简述彼得・圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能。

5.如何理解组织环境？

6.如何理解组织的一般环境。

7.简述企业核心能力及其分析的主要内容。

8.简述国际市场进入模式

9.简述全球化经营战略

10.简述影响决策的因素

11.简述企业战略计划的类型。

12.简述企业总体战略及其类型

13.简述企业竞争战略及其类型。

14.简述组织设计的一般程序。

15.简述组织设计的一般原则。

16.如何理解领导在管理中的作用？

17.什么是集权与分权？影响管理者进行分权的因素有哪些？

五.判断题

1.管理学反映了管理过程的客观规律性，具有显著的科学性。但是，

管理过程中的诸多不确定因素使管理本身无法完全量化，故而只是一

种不精确的科学。（T）

2.效果是使组织资源的利用成本达到最小化，而效率则是使组织活动

实现预定的目标。（F）

3.不同行业中及不同的组织内部专业特点差别显著，很难说管理活动

有什麽共性。（F）

4.企业行业环境主要包括竞争对手、顾客、供应者、政府机构、利益

集团。（T）

5.组织层次过多，不利于组织内部的沟通。（T）

6.环境变化剧烈时-，组织结构弹性应该大一些。（T）

7.事事有人做是组织设计中应遵循的一条原则。（T）

8.非正式组织的存在对正式组织的发展不利。（F）

9.参谋人员的职责不仅仅是建议，在很多场合还具有指挥与协调的作

用。（F）

10..事业部制实际上是一种集权制组织结构。（F）

11.考察一个组织的分权程度，关键看决策或命令权下放或保留程度。

（T）

12..“三个和尚没水吃”的典故，反应了要素组合的低效方式，使得

整体的力量反而削减。（T）

13.“理解，执行；不理解，执行中理解”，这是在管理活动中具有分

权化倾向的管理者的表述。（F）

14.在紧急情况下，专制式的领导是必要的。（T）

15.领导者采用的领导方式应与下属的“成熟”程度一致。（T）

16.每个人都有一些基本的需要，但不同的人，其基本需要的内容不

同。（T）

17.依据双因素理论，保健因素不起激励作用，只有激励因素采起激

励作用。（T）

18.非正式沟通是正式沟通的重要补充形式。（T）

19.反馈控制最大的缺点是，在管理者实施纠偏措施之前，偏差已经

产生，损失已经造成，对工作没有任何意义，所以我们没有必要进行

反馈控制。（F）

20.直接控制是指管理者或直接操作者自己在工作过程中的直接控

制。（T）

六.名词解释

1.计划

2.管理

3.管理职能

4.管理环境

5.权力

6.保健因素

7.授权

8.预算

9.技术技能

10.人际沟通

11.直线职权

12.威信

七.案例分析

案例1:

某公司总经理为了使公司的供电设施规划尽快落实、并且把自己

设想变为现实，就把负责这一项目的设备工程师李工叫到总经办。在

办公室里，总经理将自己想法和公司的供电设施规划一五一十地告诉

了李工。作为专业技术人员，李工对总经理要求一口应允。

突然有一天，总经理问李工所在的部门负责人王经理：“前段时

间安排给李工去做的工作进展如何？一些项目为何没有按照要求去

做。”王经理被问得莫名其妙，委屈地说：我不知道有这回事，李工

也没有向我汇报过这个情况。结果工程未达到要求，也没有按时完成，

为此王经理受到了总经理批评。

请问：总经理有没有批评错？王经理有什么责任，李工应负什么

责任？他们如何处理比较合理？

答案要点：

管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人。管理者拥有指

挥下属的特权，但也负有要对下属的工作承担责任的额外责任。无论

管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本任务是一样的，即：设

计和维护一种环境，使身处其间的人们能在组织内协调地工作，以充

分发挥组织的力量，从而有效地实现组织的目标。因此作为李某的上

级主管的王经理是这个部门的管理者，那么他就相应负有对下属表现

及部门运作效果等的领导责任，因此问题虽然出在李某的身上，但是

王经理仍然必须对他的行为负责，所以总经理没有批评错。

作为管理者，王经理所应负的责任有：对分管部门或工作的运作

效果负责；对下属人员的工作行为负责；对分管部门所提供的信息的

及时性和准确性负责，即下属在工作中出现任何问题，管理者都负有

不可推卸的领导责任。因此，王经理是管理者，他的责任主要有：指

挥领导李某等下属从事工作并对他们的行为负责，对本部门所应发挥

的职能作用及运作效果也负有主要责任。而且直线权力和职能权力之

间的关系是“直线有大权，职能有特权:“直线有大权，职能有特权”

是指在一个组织中，直线人员拥有除了其上层直线人员赋予职能部门

的职能权力以外的大部分直线权力；职能部门的管理人员则除了拥有

对本部门下属的直线权力外，还拥有上层管理者所赋予的特定权力，

可在其职能范围内对其他部门及其下属部门发号施令。王经理所拥有

的是直线权力，是李某的直线管理者，因此他应对这一问题负主要责

任。而李某仅仅是因为总经理的授权而获得职能权力，因此仅在其职

能范围内行使权力并负相应责任，所以在案例中他应负次要责任。

在一个组织的各种关系中，权力的分布或委派是至关重要的，权力是

每一个人得以履行其职责的必要条件；有责无权或授权不当是组织管

理工作中经常出现的严重问题。

授权的基本原则：（1）明确授权的目的，明确所授事项、目标要

求、权责范围，使下属得以清楚地开展工作；（2）职、权、责、利相

当，不仅有职有权、有权有责、有责有利，而且所授权力应是完成任

务之所需，责任与权力对等，利益与责任相应。（3）保持命令的统一

性，不交叉授权和越级授权；（4）正确选择受权者，因事择人、视能

授权。（5）加强监督控制，但要注意不要事事干预、或要求保证下属

不犯错误。

因此案例中有两个问题，一是总经理越级授权，这样容易使得命

令不能保持统一性，这样管理者的意愿便不能有效贯彻到组织各个部

门，容易出现重复命令，多头领导等问题。二是没有加强监督控制，

既没有对李某进行有效的监督，又没有告之王经理，使之建立起对李

某工作的监督控制。

所以他们应该这样处理：

首先，根据授权的原则及组织目标的要求，建立起合理的职权体

系，使得各部门和个人都能够明确自身的所拥有的权力和所应承担的

责任，从而避免出现，诸如总经理这样交叉授权，越级授权等问题。

而是最好能通过王经理来给李某安排任务，避免出现多头领导的状

况。

其次，依据建立起的职权体系，确立相应的控制机制，使得组织

内部的控制能够符合及时性、合理性和灵活性等原则的要求，这样就

在一定程度上避免当李某的工作出现问题时无人负责，也缺乏给予其

相应的指导和采取相应纠正措施等。通过建立合理的控制机制，能使

得组织内部，各个部门、个人的工作任务能够有效开展并完成，各个

具体的子目标能够有效实现，从而最终实现组织目标。

第三，要加强组织内部的沟通机制，尤其是要充分利用组织内的

非正式组织等方式来加强组织内部的交流。这样使得部门的主管能够

及时了解的下属的工作进度及完成情况，各个部门之间也能够交流彼

此的工作内容等，使得各部门能够相互配合。从而避免案例中这样，

王经理完全不了解的李某的工作情况这类问题。

案例2：

某天深夜，总经理偶尔发现加油站员工在值班期间违规睡觉。第

二天他便把企管部经理叫到办公室批评了一顿，责怪企管部监督不

力，制度执行不严。企管部经理感觉很委屈：相关公司制度企管部已

经认真制定完成，向公司各个部门交代沟通也很清楚，并且企管部也

在认真的监督检查各部门的执行情况，但是不可能面面俱到，深夜里

发生这种事，企管部也没有办法避免；况且加油站作为企管部的平级

部门，企管部经理没有权利直接指挥加油站经理，发生这种事情，也

就不应该由企管部承担责任（挨骂），而应由加油站经理负责。

在该公司中，组织手册中规定：总经理负责全面主持公司的管理

和业务；企管部经理作为公司综合管理部门负责人，主管公司规章制

度的组织修订、监督执行以及对公司各部门的考核奖惩；加油站作为

公司下属业务部门，等级上与企管部平级，其经理作为该业务部门负

责人，负责实施该部门的业务运作和管理。

请问：

1、在这件事情里，到底谁应该负责任，应负什么责任?

2、怎样做才能避免此类事件的发生？

答案要点：

1、在这件事情里，到底谁应该负责任，应负什么责任？

一个人在组织中做什么取决于其角色。企业管部经理和加油站经

理都是管理者。组织中出现任何问题，问题出在下属身上，根子在管

理者身上。寻找问题的原因应从管理者是否很好地履行了其管理职能

着手。管理者的最终任务是保证组织目标的实现，管理者必须采取一

切手段保证目标的实现。

管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人。管理者拥有指

挥下属的特权，但也负有要对下属的工作承担责任的额外责任。

在一个组织中，有三种不同性质的权力：直线权力是组织中上级

指挥下级的权力；参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的

权力；职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门可人员

的直接指挥权。

直线权力与职能权力的关系是：直线有大权、职能有特权。加油

站经理对加油站员工拥有直线权力，也就拥有直线责任。而企管部对

加油站员工负有的是职能权力，所以承担职能责任。所以，两者都负

有责任，只是所负责任不同，但是，主要责任是加油站经理所负的直

线责任，因为加油站员工是直接归他所辖的。

2、怎样做才能避免此类事件的发生？

在组织上，应该使各个部门的职责明晰，让各个部门知道在事情

中自己拥有的权力是什么，所负的责任又是什么，要使权力和责任对

等，消除互相扯皮的现象。在领导上，要注意激发起员工的工作的积

极性，使他们乐于从事本职工作。在控制上，要建立完善的监督机制,

表现好的员工得到奖励，对差的则给予一定的惩罚措施。

总而言之，管理者就是要：设计和维护一种环境，使身处其间的

人们能在组织内协调地工作，以充分发挥组织的力量，从而有效地实

现组织目标。

案例3：

五维公司是一家小型民营超重设备生产企业，王飞是该公司销售

部的一名业务员，他在公司的业务员中能力非常突出，由于王飞优异

的市场开发能力及业务推广能力，他俱的销售业绩占到了公司整个销

售业绩的一半以上，从而帮助公司在激烈竞争的超重行业逐渐站稳脚

跟，并且市场占有率稳步提升，公司业务蒸蒸日上。公司总经理对王

飞的工作业绩非常赞赏，多次在公司员工大会上称赞王飞，号召公司

员工向他学习。很快，公司总经理找到机会，将王飞提升为销售部经

理，他成为公司最年轻的中层干部，而且在公司所有平级部门中，由

于特别受到总经理的器重而更有地位。但是由于公司规模较小，高层

职位有限，因此，王飞在公司的提升基本到顶峰了。

一天，公司总经理突然收到王飞递交的辞职信，在信中，王飞对

公司的栽培表示感谢，但也直接表达了自己希望事业有更大的发展空

间，而公司能给他的提升空间有限，所以决定离开公司。

公司总经理经过私下了解，发现王飞在提出辞职之前，已经在外面投

资成立了一个起重设备公司，并利用自己在五维公司建立的客户关系

网和社会关系网，经营着与公司相同的业务，而且已经造成一部分客

户的流失。

总经理自感对王飞不薄，因此对王飞的辞职及私下与公司竞争感

到恼怒万分，但公司确实没有更市制职位能够提供给王飞，他的离职

要求看似也合情合理，因为每个人都有更高的追求。然而，总经理发

现更严重的问题是：王飞是公司具有“决定性”意义的销售精英，公

司超过一半的客户都是他开拓的，而且这些客户资料及相关信息都是

由王飞一手掌握的，他的突然离去，不但造成公司无人能接手这些客

户的业务，而且也暂无人能接手王飞的销售总经理的工作，同时客户

陆陆续续转向王飞的公司寻求合作，五维公司陷入了前所未有的困

尻。

公司的总经理很困惑，对王飞这样项尖的骨干员工，除了晋升、

加薪之外，还有没有其他更好的激励方法？事实上，受金字塔结构的

固有特点和组织结构日益扁平化后都会遇到这种结构性的晋升终点，

因为越往上，职位越有限，这种现象在层级式的组织结构中尤为明显,

而且组织提高运作效率的要求又使得扁平化压力越来越大。组织骨干

成员一般能力突出、事业心强，对薪酬要求不高，而更关注个人发展

机会和发展空间，要想留住他们，也许真需要另辟蹊径。

请结合案例回答以下问题：

1.发展的趋势之一是层级扁平化，但这会引起成员的晋升机会有限，

从而挫伤成员的积极性，你认为有什么办法可以解决吗？

2.这个案例，你觉得晋升是保健因素还是激励因素，为什么？

答案要点：

1.答：

解决方法：

(1)建立完善的人才竞争机制和干部能上能下制度，及时调整领导

冈JAA0

(2)利用股权激励手段。

(3)建立挑战性目标。

2.答：

晋升是激励因素(2分)

(1)因为晋升可以增强员工的成就感，得到社会的认可和尊重。

(2)由于扁平式组织和企业规模小，王飞没有提升到与他能力相适

应的岗位，如果他被提升更高的岗位，王飞可能就不会离职。

(3)晋升不是唯一的激励因素，应和其他因素结合使用，才能取得

良好的激励效果。

案例4

彼得•莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家现在他已有50000平

方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻的办公大楼并且聘请了一批农业专

家顾问。莫斯经营蔬菜业务是从一个偶然事件开始的。有一天，他在

一家杂货店看到一种硬花球花椰菜与花椰菜的杂交品种，他突发奇

想，决定自己建立温室培育杂交蔬菜。

莫斯用从他祖父那里继承下来的一部分钱，雇用了一班专门搞蔬

菜杂交品种的农艺专家，这个专家小组负责开发类似于他杂货店中看

到的那些杂交品种蔬菜并不断向莫斯提出新建议。如建议他开发菠生

菜（菠菜与生菜杂交品种），橡子萝卜瓜、橡子南瓜以及萝卜的杂交

品种。特别是一种拧橡辣椒，是一种略带甜味和拧橡味的辣椒，他们

的开发很受顾客欢迎。

同时一，莫斯也用水栽法生产传统的蔬菜，销路很好。生意发展的如此

之快，以致他前一个时期，很少有时间更多考虑公司的长远建议与发

展。最近，他觉得需要对一些问题着手进行决策，包括职工的职责范

围，生活质量，市场与定价策略，公司的形象等等。

莫斯热衷于使他的员工感到自身工作的价值。他希望通过让每个员工

“参与管理”了解公司的现状，调动职工的积极性。他相信：这是维

持员工兴趣和激励他们的最好办法。

他决定在本年度12月1号9时召开一次由每一个农艺学家参加的

会议，其议程是：

1.周末，我们需要有一个农艺师在蔬菜种植现场值班，能够随叫

随到，并为他们配备一台步话机，目的是一旦蔬菜突然脱水或者枯萎。

可以找到这些专家处理紧急情况，要做的决策是：应该由谁来值班，

他的责任是什么？

2.我们的公司的颜色是绿色的，要做的决策是新地毯、墙纸以及

工作服等应该采取什么样绿色色调？

3.公司有一些独特的产品，还没有竞争对手，而另外一些产品，

在市场上竞争十分激烈。要做的决策是对不同的蔬菜产品应当如何定

价，彼得莫斯要求大家务必准时到会，积极参与发表意见，并期望得

到最有效的决策结果。

根据以上案例，回答以下问题：

1.一个决策的有效应取决于

A.决策的质量高低B.是否符合决策的程序

C.决策的质量与参与决策的人数D.以上提法均不全面。

2.按照利克特的行为模式，彼得莫斯工作作风与管理方式属于

A.协商式B.群体参与式

C.开明——权威式D.民主式

3.12月1日所召开的会议是必要的吗？

A.很必要体现了民主决策B.不必要会议议题与参与者不

相匹配C.有必要但开会的时间选择为时过晚D.对一部分议题是必

要的，对另一部分议题是不必要的

4.公司的装潢问题是否需要进行群体决策

A.完全需要，因为绿色是企业的标志B,需要，但参加决策

的人应当更广泛一些

C.不需要，此项决策可以由颜色与装潢专家决定或者运用民意测验

方法征询意见

D.需要与不需要，只是形式问题，关键在于决策的质量

5.定价问题是否需要列入彼得莫斯12月1日的决策议事日程？

A.需要，因为它是企业中重大的问题B.不需要，因为该项

决策的关键是质量问题，而不是让所有的员工参与和接受

C.在稳定的市场环境下，不需要，在变化的市场环境下，则需要集

思广益，群体决策

D.定价应当由经济学家来解决

参考答案：l.D2.B3.D4.C5.B

案例5

阳贡公司是一家中外合资的集开发、生产、销售于一体的高科技

企业，其技术在国内同行业中居于领先水平，公司拥有员工100人左

右，其中的技术，业务人员绝大部分为近几年毕业的大学生，其余为

高中学历的操作人员，目前，公司员工当中普遍存在着对公司的不满

情绪，辞职率也相当高。

员工对公司的不满始于公司筹建初期，当时公司曾派遣一批技术

人员出国培训，这批技术人员在培训期间合法获得了出国人员的学习

补助金，但在回国后公司领导要求他们将补助金交给公司所有。技术

人员据理不交，双方僵持不下，公司领导便找些人逐个反复谈话，言

辞激烈，并采取一些行政制裁措施给他们拖加压力，但这批人员当中

没有一个人按领导的意图行事，这导致双方矛盾日趋激化。最后，公

司领导不得不承认这些人已形成一个非正式组织团体，他们由于共同

的利益而在内部达成一致的意见：任何人都不得擅自单独将钱交回。

他们中的每个人都严格遵守这一规定，再加上没有法律依据，公司只

好作罢。因为这件事造成的公司内耗相当大，公司领导因为这批技术

人员“不服从”上级而非常气恼，对他们有了一些成见，而这些技术

人员也知道领导对他们的看法，估计将来还会受到上级的刁难，因此

也都不再一心一意准备在公司长期干下去。于是，陆续有人开始寻找

机会，“跳槽”。一次，公司领导得知一家同行业的公司来“挖人”，

公司内部也有不少技术人员前去应聘，为了准确地知道公司内部有哪

些人去应聘，公司领导特意安排两个心腹装作应聘人员前去打探，并

得到了应聘人员的名单。谁知这个秘密不胫而走，应聘人员都知道自

已已经上了“黑名单”，估计如果继续留在公司，也不会有好结果，

于是在后来都相继辞职而去。

由于人员频繁离职，公司不得不从外面招聘以补足空缺。为了能

吸引招聘人员，公司向求职人员许诺住房、高薪等一系列优惠条件，

但被招人员进入公司后，却发现当初的许诺难以条条兑现，非常不满,

不少人干了不久就“另谋高就”了。为了留住人才，公司购买了两栋

商品房分给部分骨干员工，同时规定，生产用房不出售，员工离开公

司时，需将住房退给公司。这一规定的本意是想借住房留住人才，但

却使大家觉得没有安全感，有可能即使在公司干了很多年，将来有一

天被公司解雇时，还是“一无所有”，因此，这一制度并没有达到预

期的效果，依然不断有人提出辞职。另外，公司强调住房只分给骨干

人员，剩下将近一半的房子宁肯空着也不给那些急需住房的员工住，

这极大的打击了其他员工人积极性，使他们感到在公司没有希望，既

然没有更好的出路，因此工作起来情绪低落，甚至有消极怠工的现象。

在工资奖金制度方面，公司也一再进行调整，工资和奖金的结构变得

越来越复杂，但大多数员工的收入水平并没有多大变化，公司本想通

过调整，使员工的工作绩效与收入挂起钩来，从而调动员工的积极性,

但频繁的工资调整使大家越来越注重工资奖金收入，而每次的调整又

没有明显的改善，于是大家产生了失望情绪。此外，大家发现在儿次

调整过程中，真正受益的只有领导和个别职能部门的人员，如人事部

门。这样一来，原本希望公平的措施却产生了更不公平的效果，员工

们怨气颇多，认为公司调整工资奖金，不过是为了使一些人得到好处,

完全没有起到调动员工积极性的作用。

公司的技术、业务人员虽然素质较高，但关键职能部门，如人事

部门的人员却普遍素质较低，其主管缺少人力资源管理知识的系统学

习，却靠逢迎上级稳居这一职位。他制订的考勤制度只是针对一般员

工，却给了与他同级或在他上级的人员以很大的自由度，如：规定一

般员工每天上下班必须打卡，迟到1分钟就要扣除全月奖金的30%

借机谋取私利，这样，就在公司内部造成一种极不公平的状况，普通

员工对此十分不满，于是他们也想出了一些办法来对付这种严格的考

勤制度，如不请假，找人代替打卡或有意制造加班机会等方法弥补损

失。公司人员岗位的安排也存在一定的问题。这位人事主管虽然自己

没有很高的学历，但却盲目推崇高学历，本可以由本、专科毕业生做

的工作由硕士、博士来干，而有些本、专科生只能做有高中学历的人

就能胜任的工作，这样，大家普遍觉得自己是大材小用，工作缺乏挑

战性和成就感，员工们非常关心企业的经营与发展情况，特别是近来

整个行业不景气，受经济形势的影响，企业连年亏损，大家更是关心

企业的下一步发展和对策，但公司领导在这方面很少与员工沟通，更

没有做鼓动人心的动员工作，使得大家看不到公司的希望。结果导致

士气低下，人心涣散。

根据以上案例，回答以下问题：

L阳贡公司员工不满意是因为公司不能满足他们的需要，从本案例

中，员工最大的不满足在于：

A.生理需要，安全需要，社交需要B.安全需要，社交

需要，尊重需要

C.社交需要，尊重需要，自我实现

D.生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我实现

2.阳贡公司内部非正式群体形式的原因是：

A.上级领导的高压政策形成的逆反心理B.有人发起组织，

一哄而起

C.共同的利益与感情D.共同的兴趣与爱好

3.阳贡公司最缺乏的激励方法是:

A.目标激励和强化激励B.强化激励和支持性激励

C.支持性激励和领导行为激励D.领导行为激励和强化激励

4.根据管理方格图理论，阳贡公司领导属于:

A.简单式B.任务式

C.中间式D.俱乐部式

5.按照领导生命周期理论,阳贡公司领导对待职工应采取:

A.高工作，低关系B.高工作，高关系

C.高关系，低工作D.低工作，低关系

参考答案：

1.B2,C3.C4.B5.C

案例6

山西焦化集团有限公司（简称山焦）前身是山西洪洞焦化厂，1970

年开工建设，1982年全面竣工验收，经过十几年的发展建设目前已

形成固定资产原值4.49亿元，职工7100人，生产治金焦、尿素、焦

化苯、焦油、洗精煤等50余种产品的大型化工企业，其中省优产品

占总产值的93.54%,公司连续10年实现利润、上交利税每年递增

10%以上，一直保持山西省利税大户和创收大户的地位，成为“全国

现场管理先进企业”“全国化工优秀企业”和“山西省管理示范企业二

治厂靠“三严”坚持不懈

10年前山焦曾经是山西省有名的亏损大户，职工人心浮动，多

次被报上点名批评，如何扭转这种被动局面呢？以薛佩珍、李学桂为

首的新一届领导班子自1985年上任以后，决心改变这种局面，他们

首先从基础工作抓起，在学习当时化工企业的标兵一吉林化学工业公

司企业管理经验的基础上，结合本厂实际，首先从严制定各种管理标

准，根据本厂生产工艺特点，先后制定出179项管理制度，327个岗

位责任条例，85种技术操作规程，234种管理标准和479种工业标准

（以后经过归纳、整理、提炼共形成1730个管理标准）要求全公司

上至领导，下到一般职工，必须严格遵守，执行各项规范的第一年有

一次公司有位副经理上班迟到一分钟，立即在全厂进行通报批评，并

处以罚款。这件事对全体职工震动很大，他们看到领导动了“真格”,

对“严字当头”加深了认识，“按标准办事”在全厂上下逐渐形成一

种共识。

为了严格劳动纪律，工艺纪律和安全纪律。1990年7月，“山焦”

专门成立了岗位检查处，进一步加强对标准执行情况的检查。在劳动

纪律方面，把迟到、早退、脱岗、串岗、睡岗、干私活、看与工作无

关的书、报、杂志等七种现象规定为违纪行为。其中违纪一次，当月

扣除奖金，年累计违反两次下调半级浮动工资。全年累计6次，予以

除名。作为化工企业，防火十分重要。“山焦”规定在生产区吸烟一

次罚款五十元，中层以上干部吸烟一次罚款一百元。岗检处建处6年

来，共查处违反“三纪”人员6503人次（其中违反劳动纪律3216人

次，工艺纪律2415人次，安全纪律1962人次）1990年以来，山焦

共开除违纪人员十二名，留察违纪人员十二名。

在惩罚从严的同时，山焦也特别注意重奖和表彰企业中遵章守

纪、有突出贡献的职工。质监处青年助理工程师谢合理自行设计并制

成尿素自动取样器，填补了国内外同行业的空白，被评为优秀科技干

部，一次性奖金相当于当年公司职工的人均收入总和。合成车间青年

女焊工郭晴霞，炼焦车间热修工段长贺兰根也都由于在工作中的出色

表现，被授予多种荣誉称号，并获得相应的物质、精神奖励。

总之，“山焦”就是靠着标准严、检查严、奖惩严、迈出了兴厂之路。

管理靠：“三化”精雕细刻

“山焦”通过十儿年的摸索，不断地把企业纳入规范化管理，他

们的做法是：

第一，抓小事，职工行为规范化。为了建设文明、高效、安全、优良

的企业形象，他们按照生产车间、后辅助车间，先现场、后办公室的

顺序，对公司的各个岗位、各个库房、各类物品、各个区域全部实行

定置管理，以各岗位更衣柜、工具柜按统一标准绘制并张帖物品定置

图，职工存取物品依图办事，整个生产工作现象清洁、美观，人人感

到心情舒畅。

根据化工生产工艺连续性强的特点，在全公司生产岗位实行工艺

巡检顶牌制，1992年起在全公司设制大小标牌700个，牌上标注巡

检时间、检查内容、操作工。生产技术处、公司调度室以及岗检处每

天都坚持在24小时内定期与不定期检查，并作出检查记录。通过实

行工艺巡检顶牌制，使许多潜在于工艺和设备上的问题得以及时发

现，许多故障和隐患得以及时消除。备煤车间操作工陈福顺在巡回检

查中，发现翻车机支架根部出现裂纹，立即上报，经公司组织人员抢

修后避免了一起大型恶性事故。合成氨分厂合成车间操作工马洪喜在

巡回检查时，发现者油防空管堵塞，果断采取措施，使化肥系统生产

运行正常。为公司挽回了一大笔经济损失。

第二，抓内涵、管理内容专业化。专业管理是企业管理的主要内

容。“山焦”充分发挥专业管理处室的职能作用，使专项管理各具特

色。在质量管理上，通过严格执行“质量三法”即投入产出法、质量

否决法、优质优奖法，严把原料选购关、产品生产关、质量控制关。

把产品质量和每个工作环节紧密联系起来，使企业主导产品冶金被评

为“世界级民优产品”和“中华国产精品”。在节能管理上，坚持开

发与节约并重的原则，认真落实23种计200余条人员考核制度。进

入90年代以后，各类产品消耗、指标逐年下调，顿焦综合能耗比国

际水平和国内先进水平实际分别低了33.74公斤标煤和43.74公斤标

煤，成为山西省节能先进企业。在技术管理方面，坚持科技兴化的方

针，自1989年以来先后完成重大科技攻关项目52公斤，其中尿素自

动取样器和生化回水净化循环系统以及512循环机减震装置均为国

内首创。在财务管理方面，推行目标（费用）管理，设立内部银行，

严格财务制度，保证上缴国家税费任务的完成，成为AAA信誉度企业。

此外，山焦在安全管理、环保管理、营销管理、干部管理、后勤管理

方面都各具特色，为“山焦”的不断发展和建设作出了贡献。

第三，抓落实，专业考核一体化，经过多年的经验总结，“山焦”

认识到为了使党政工团工作紧紧围绕生产经营这个中心，使各项管理

达到整体运行，全面发展的目的，他们推行了“全方位管理一体化”

考核办法。具体的做法是：在统一时间内，按规定的检查标准，用统

一的考核方法，对公司各单位的管理工作进行统一的检查和考核，每

月初用一周时间，有公司领导带队，会同管理部门正职，按约定的顺

序听汇报、实地检查、综合讲评并打分。考核得分，在月度综合奖金

中兑现，并对前3名予以不同嘉奖。发现重大问题，责令限期解决。

一体化考核，不仅使“山焦”在管理上精益求精，同时也避免了以往

各生产部门为应付各种检查疲于奔命的状态，使企业纳入了程序化规

范化管理，程序井然，生产稳定。

严中有爱、严中有情、增加企业的凝聚力

“山焦”在严字上铁面无私，但同时也注意到正确处理严与爱的辩证

关系。在物质生活上，尽量想办法让职工安心、舒心。特别是对倒班

的一线职工，提供免费夜餐，长期倒班的职工将工资上浮一级，目前

全厂已有380名职工享受这种待遇。“山焦”每年还投入大量资金用

于职工教育。497名职工们通过自学，进修取得大专以上文凭，其中

3名优秀科技人员由企业出资去国外深造。目前全公司仍有近400余

名职工在国内大专院校进修和参加自学考试。在干部选拔上，公司领

导鼓励职工毛遂自荐，对于符合后备干部条件的121人，进行跟踪考

察，每年接受一次群众评议，目前已有48人被提拔进入领导岗位。

山焦地处洪洞郊区，职工子女上学，是每位家长关心的大事。公

司设身处地为职工着想，主动与50公里以外的省重点中学——临汾

一中建立联系，凡考入该校的职工子弟，都由企业给予资助。每逢周

末还派专车接送。子女顶替，往往也是每位退休职工的心愿。为了满

足他们的愿望，凡体检和文化考试合格者，都予以录用。对于文化程

度达不到初中毕业程度的，由企业负责出资培训，合格后再予以录用。

多年来，公司还组织大批职工前往北戴河、由西析州和太原晋祠

疗养院和旅游，使他

们在紧张的劳动之余得缓解和休息。

“山焦”严爱结合，不断地造就着一大批爱岗敬业的山焦人。老

知识分子吴永忠虽然年过七旬，仍然坚持跋山涉水到省外调查研究，

他提出的炼焦方案实施后，每年为公司节约300余万元，光荣地出席

了全国化工劳模大会。青年工程师吕旭芒设计的改造尿素生产中解吸

气相带液方案，实施每年为公司增加经济效益150余万元，诸如这样

的例子，在山焦还有很多。正是这样一大批具有奉献精神的普通人，

使公司的活力和生机不断增加，使生产经营活动得到不断地发展。

“山焦”人在生产管理上的成功经验是显而易见的，但是他们没

有以此为满足，公司的领导们深刻地意识到，随着市场经济和企业深

化改革，山焦生产的产品面对着国际和国内市场的激烈竞争，如何使

生产和经营活动更上一层楼，“山焦”将面临着更大的挑战！

选择题

根据以上案例，回答以下问题：

1.从激励方法看，山西焦化厂主要采用的激励手段是：

A交替运用正、负强化的激励方法B.以负强化为主，辅助于正

强化的方法

C.以正强化为主，辅助于负强化的方法D.不把各种激励方法作为兴

厂之道

2.山西焦化厂“三严”“三化”从管理理论看，更倾向于：

A.泰罗的科学管理理论B.法约尔的管理过程理论

C.规则、程序D.系统理论

3.从计划的形式来看，山西焦化厂制定1730个管理标准，其内容包

括；

A.政策、规则、程序B.规则

C.规则、程序D.规则、程序、规划

4.从人性假设的理论分析，山焦的管理措施更倾向于：

A.经济人的假设B.社会人的假设

C.自我实现人的假设D.复杂人的假设

5.从山焦的作法分析，你认为他们最成功的经验是：

A惩罚从严，严格劳动纪律B.抓基础工作和制度建设

C.发挥专业职能部门的作用D.关心职工，为他们排忧解难

参考答案：1.B2.A3.C4.D5.B

案例7

联想集团是一家具有中国特色的国有民营企业，也是中国为数不

多的能够以市场份额表达自己国际市场地位的高科技企业。联想的发

展得益于我国实行的改革开放的基本国策，得益于整个经济形势的发

展：但更主要的是得益于它的人才政策和用人之道。

联想集团所确定的人才标准是相对于角色的要求而成立的。一个

人如果要在企业中负有较高责任的话，那么他必须具备六个标准。（1）

与组织有共同信念和价值观念标准；（2）对企业的忠诚与牺牲精神；

（3）具有审时度势，独挡一面的工作能力；（4）具有较强的组织能

力，能够组建新的管理班子和队伍；（5）具有团结多数、协调一致的

合作能力，（6）孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。

联想集团的总裁柳传志认为人才有三种类型：第一种是能够自己

独立做好一摊事;第二种是能够带领一群人做事；第三种是能够制定

战略。公司比较小的时候，更多的需要是第一种人才。公司发展到一

定程度，需要较多的是第二种人才。公司发展到比较大以后，第三种

人才就显得尤为重要。联想集团在从小到大的发展中对各类人才的培

养方面下了很大功夫。

联想集团从1990年开始，通过各种各样的方式，循序渐进地把一个

个年轻人推到总经理的位置上，如今联想集团已经有三十多位的总经

理，占总经理人数的80%以上。用人是联想集团公司最谨慎和最大

胆的决策。联想集团普遍以衡量业绩表现的方法来评价人干得好与不

好。联想集团公司逐渐向投资控股公司转变。做成这样的事情需要几

个条件，首当其冲的条件是必须有能够带队伍和能够制定战略的人

才丁否则联想集团的这个战略设计无法实现。儿十个能够独挡一面的

总经理，这绝不是一个小数目。这个级别的干部不可能靠外来引进，

必须自己去培养。这是联想集团的一个跨世纪工程。

在1998年到1990年期间，联想集团在这儿年间，通过向社会招

聘和直接从大学中招收研究生、本科生，企业人数规模由一百多人增

加至四百多人。联想集团今天的年轻的部经理中，90%以上是那个时

候进入联想的。从1990年开始一直到1993年，联想集团每年都会在

人事安排上有一次变动。这种变动的核心内容是把一个又一个年轻人

推上经理、总经理的岗位，有降职，有的平级调动，有的提升。按普

通的联想所说，年年都要大折腾一次。联想集团就是用这种方法考察

一调整干部，直到把一个又一个才华横溢的年轻人调入合适的位置为

止。1994年、1995年联想集团连续两年经营业绩大幅上升，一些分

公司和事业部高速发展壮大，与这种在用人上的复动作有最直接的

关系。

1995年开始，联想集团没有像从前那样在人事安排上大折腾，

只做了三件事。一是纽织结构的调整，主要的事业部获得了更多的自

主权力；二是要求各经理要拿出三年的发展规划；三件事总裁亲自督

战，一年搞三次高级干部培训I班，所有培训内容的总裁都要亲自参与。

联想集团培养人的第一个方法按照柳传志的比喻，叫作“缝鞋垫”与

“做西服”。即培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的

道理，我们不能一开始就给他一块上等毛料去做西服。而是应该让他

从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，

最后才是做西装。不能拔苗助长，操之过急。在联想有很多这样的例

子。副总裁郭为先生33岁，MBA硕士。1998年;郭为成为联想集团第

一位有工商管理硕士不位的员工。他先是给柳传志做秘书，按他自己

后来讲，他的工作经历是从给老板开车门、拎皮箱学起。后来他离开

秘书岗位，到只有五个人公关部做经理。一年后他又去做集团办公室

的主任经理。

在以后的五年里，他做过业务部门的总经理、企业部的总经理，

负责过财务部门的工作。1994年，柳传志又把他派到广东惠州联想

集团新建的生产基地，让他去学习盖厂房。然后又让他去香港联想负

责投资事务。郭为在联想集团工作了八年，经历的岗位变动近十次，

每一次都是不同类型的业务内容，在这期间他也有过失误，也曾经在

全体员工大会上做检查。

联想集团另外一位年轻的副总裁杨元庆先生也是1988年到联想集团

工作，来之前是中国科技大学的硕士毕业生，杨元庆在联想从推销员

做起，大约两年后做一个当时还不很重要的业务部经理，然后调到联

想最重要的徽机事业部的总经理。做业务部经理的时候，杨元庆利用

与美国惠普公司的业务系潜心学习惠普公司的管理，不仅使自己任职

部门的营业额有很好的增长，而且带出一支十分优秀的队伍。在微机

事业部，杨元庆带领一群人拼搏，使联想电脑市场份额的两年间获得

大的飞跃，1996年更是在中国电脑市场一马当先，脱颖而出，令许

多同行业厂家刮目相看。与北京其它一些1979年以后诞生的新型企

业相比，联想集团在培养人才上的耐心是少见的。一向稳扎稳打、步

步为营的联想集团对人才不断独锤炼的做法