机械制图基础知识培训课件

第2章机械制图基础知识本章主要介绍国家标准对工程制图中的图幅、线型、文字、尺寸标注和各种符号等做的规定以及在AutoCAD2004中的实现方法及操作步骤。2.1图纸幅面及标题栏2.2比例、字体及图线2.3尺寸标注样式2.4基准符号、粗糙度和

形位公差标注规定2.1图纸幅面及标题栏2.1.1国标规定1．图纸幅面尺寸2．图框格式3．标题栏的方位2.1.2设置及调用方法1．图纸幅面及标题栏的设置（1）按照如图2-1和图2-2所示的图框格式、表2-1所列的图纸幅面尺寸，利用绘图工具完成图纸内、外框的绘制。（2）按照如图2-3所示的标题栏的格式，完成标题栏的绘制，并将其创建成块。图2-1留装订边的图框格式图2-2不留装订边的图框格式图2-3标题栏的格式（3）启用块插入工具将标题栏插入到图纸内框的右下角，完成如图2-4所示的空白图纸。（4）选择“文件”→“另存为”命令，系统弹出“另存为”对话框，在“文件类型”列表框中选择“AutoCADDrawingTemplateFile（*.dwt）”选项。图2-4A4图幅样板图2．模板图的调用（1）利用模板图创建一个图形文件（2）插入一个样板布局2.2比例、字体及图线2.2.1国标规定1．比例比例是指图纸中图形与其实物相应要素的线性尺寸之比。绘制图样时，一般应采用表2-2中规定的比例。2．字体图样中使用的字体必须做到：字体工整、笔划清楚、间隔均匀、排列整齐。3．图线国家标准《技术制图》图线（GB/T17450—1998）规定了工程图样中各种图线的名称、型式及其画法。常用图线的名称、型式、宽度以及在图样上的应用见表2-3和图2-5。图2-5图线应用示例图线的画法规定如下。（1）粗线的宽度（d）应根据图形的大小和复杂程度的不同，在0.5～2mm之间选择，应尽量保证在图样中不出现宽度小于0.18mm的图线。细线的宽度约为d/3。图线宽度的推荐系列为：0.13mm，0.18mm，0.25mm，0.35mm，0.5mm，0.7mm，1mm，1.4mm和2mm。（2）同一图样中，同类图线的宽度应一致。虚线、点划线及双点划线的线段长度和间隔应各自大致相等。（3）两条平行线（包括剖面线）之间的距离应不小于粗实线的两倍宽度，其最小距离不得小于0.7mm。（4）绘制相交中心线时，应以长划相交，点划线起始与终了应为长划。一般中心线应超出轮廓线3～5mm为宜。（5）绘制较小图时，允许用细实线代替点划线。2.2.2AutoCAD中的设定方法1．比例2．字体3．设置图层2.3尺寸标注样式1．基本规则（1）机件的真实大小应以图样上所注的尺寸数值为依据，与图形的大小及绘图的准确度无关。（2）图样中（包括技术要求和其他说明）的尺寸，以mm为单位时，不需标注计量单位的代号或名称，如采用其他单位，则必须注明相应的计量单位的代号或名称。（3）图样中所标注的尺寸，为该图样所示机件的最后完工的尺寸，否则应另加说明。（4）机件的每一尺寸，一般只标注一次，并应标注在反映该结构最清晰的图形上。2．尺寸的组成尺寸一般由尺寸界线、尺寸线和尺寸数字等组成。（1）尺寸界线。尺寸界线用来表示所注尺寸的范围。（2）尺寸线。尺寸线用来表示所注尺寸的度量方向。（3）尺寸数字。尺寸数字用以表示所注机件尺寸的实际大小。3．尺寸标注的基本方法（GB4458.4--84）尺寸标注的基本方法见表2-7。4．尺寸标注的简化表示法（GB/T16675.2—1996）标注尺寸时，应尽可能使用的符号和缩写词见表2-8。5．标注要点（1）重要尺寸，如总体的长、宽、高尺寸，孔的中心位置等应直接注出，而不应由其他尺寸计算求得。（2）不能注成封闭尺寸链，应选择允许误差最大处作开环，如图2-9所示。图2-9允许误差最大处作开环（3）对称结构应将对称中心线两边的结构合起来标注，不可只标注一边，如图2-10所示。（4）尽量避免在虚线处标注尺寸（不清晰，易误解）。（5）对斜角、凸台和槽等结构应将尺寸标注在反映其特征的图形上，如图2-11所示。图2-10对称结构标注图2-11斜角、凸台的标注（6）相互平行并列的尺寸应使大尺寸在外，小尺寸在内，不得互相穿插。（7）零件上的相贯线、截交线处不标注尺寸（可由投影关系求得），尽量将尺寸集中标注在主视图上。2.4基准符号、粗糙度和形位公差标注规定2.4.1表面粗糙度符号、代号及其注法1．表面粗糙度符号、代号表面粗糙度的符号及画法如图2-12所示，表面粗糙度符号的尺寸见表2-9，表面粗糙度参数的注写位置如图2-13所示。图2-12表面粗糙度符号的画法图2-13表面粗糙度参数的注写位置2．表面粗糙度的标注方法表面粗糙度的标注规则如下。（1）在同一图样上，每一表面一般只标注一次。（2）表面粗糙度符号应标注在可见轮廓线、尺寸线、尺寸界线或其延长线上。若位置不够时，可引出标注。（3）符号的尖端必须与所注的表面（或指引线）相接触，并且必须从材料外指向被注表面。表面粗糙度的标注方法见表2-10。2.4.2形位公差标注规定1．形位公差的代号形位公差应采用代号标注在图样上，当无法用代号标注时，允许在技术要求中用文字说明。代号框格形式如图2-14（a）所示。框格高度为2h，用细实线绘制，在图样中的位置应水平或垂直放置。指引线箭头应指向被测要素，并垂直于轮廓线或其延长线。（a） （b）图2-14形位公差符号的画法2．基准代号对应于形位公差框格的标注，在图样中应同时标注基准代号。基准代号构成如图2-14（b）所示。基准符号应靠近轮廓线或其延长线。基准字母应水平书写。3．标注规定（1）当被测要素或基准要素为轮廓线或表面时，应将箭头或基准符号与尺寸线箭头明显错开。（2）当被测要素或基准要素为轴线、中心平面等中心要素时，应将箭头或基准符号与尺寸线箭头对齐。（3）当同一被测要素有多个公差项目时，可以共用一条指引线；当同一公差项目有多个被测要素时，可以在同一公差框上画多条指引线。（4）当基准要素或被测要素为实际表面时，基准符号、箭头可置于带点的参考线上，如图2-15所示。在AutoCAD中如何实现上述尺寸标注将在后面的章节中介绍。图2-15被测要素、基准要素为实际表面时的标注谢谢观看/欢迎下载BYFAITHIMEANAVISIONOFGOODONECHERISHESANDTHEENTHUSIASMTHATPUSHESONETOSEEKITSFULFILLMENTREGARDLESSOFOBSTACLES.BYFAITHIBYFAITHEXECUTIONNEW202X/01总经理执行力提升训练xxxx企业管理咨询有限公司主讲：01.关于执行——综述点击此处添加正文。03.保障制度体系的高效运行点击此处添加正文。05.提升管理者的执行力点击此处添加正文。02.建立执行型的企业文化点击此处添加正文。04.选拔执行型人才点击此处添加正文。目录企业缺乏执行力的后果一、关于执行——综述缺乏执行力，战略变形缺乏执行力，制度纸上谈兵缺乏执行力，计划打折或偏向缺乏执行力，企业丧失机会缺乏执行力，组织失去生命力一、关于执行——综述为什么执行难？有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。一、关于执行——综述执行：一个被长期忽视的主题■破落贵族之后刘备，通过广施仁德，远播贤名，使得文有卧龙、凤雏辅佐，武有关、张、赵云鼎力相助，逐步实施三分天下的战略方针，最终以一介织席贩履的庶民成为开创蜀国大业的一代君王。战略：得人心者得天下失人心着失天下执行：文：三顾茅庐武：三结义一、关于执行——综述执行是什么？为什么一介织席贩履的庶民会成为一代君王？■有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的懂事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理然后董事一级以上的是五千多名。■任何一个商学院都没有培养出来这么多！一、关于执行——综述执行是什么？为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多优秀人才准时、守纪、严格、正直、刚毅，正是企业优秀员工必备的素质。一、关于执行——综述西点军校对学生的要求海尔如何从一个集体小厂成为中国家电巨头？战略：服务支撑品牌执行：服务队伍超一流的执行能力一、关于执行——综述执行是什么？为什么张瑞敏能够将海尔从一个集团小厂建成中国家电巨头？■在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使之既具有大公司的强势又具有小公司灵活精干。因为GE拥有这样一个制度化的高效系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。——GE2001年年报一、关于执行——综述执行是什么？为什么GE夸口：所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态■重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子一、关于执行——综述GE管理基本理念：管理简单化（Managinglessismanagingbetter）一、关于执行——综述中国企业为什么普遍缺乏核心竞争力?——执行力太差

一、关于执行——综述执行力问题是由三大原因造成的——文化原因：由于文化导致的执行问题制度原因：由于制度导致的执行问题人员原因：由于管理水平导致的执行问题1、中国是一个人治社会，我们讲究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二，而现代企业制度讲究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二。2、中国是一种清淡文化，我们讲究“大道无术”，缺乏量化管理传统，而现代企业管理讲究“大道有术”—量化管理。3、中国是一种面子文化，我们讲究“以情理服人”，情在前，理在后，而现代企业是一种利益文化，讲究“以理情服人”，理在前，情在后。一、关于执行——综述文化原因导致的执行问题：制度变形，结果是再好的制度也执行不下去；熟人环境里永远实现不了职业化自己做（能人体制）执行就是做事别人做（法治体制）一、关于执行——综述制度原因导致的执行问题：1、真正的执行的根本出路在于对原则的始终追求，世界上所有伟大的执行人才心中都有一个伟大的原则，所以执行是一种战略，是一种对实现原则的不断选择的过程。2、员工是最大的资产，执行力问题的真相实际上是，如果没有执行，那么公司就会是负债，就必然导致公司的衰亡，执行就是将人力资产负债转化为赢利。（与财务并不完全一致）3、优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的，当领导人缺乏勇气与任人唯亲时，这就意味着企业最大的资产被浪费了。一、关于执行——综述人的原因导致的执行问题：管理者的基本职业认知提升执行力需要职业化管理是什么？管理就是运用手中的资源去达到目标计划组织领导控制人财物技讯时管理者应努力追求个人成就绩效管理就是监督和控制业务与管理的轻重管事与管人注重过程与注重结果管理者主要是对他们的上级领导负责管理者的六大雾区中层管理者的角色功能承上承担单位职责达成组织目标执行上司的指示启下做好组织的管理带领团队达成任务使各项资源充分有效发挥平行间协调公关中层管理者的角色功能

描述你心中所期待的上级描述你心中所希望的部属小组汇总课堂活动

中层管理者的角色功能一：下属作为下属的角色——职务代理人作为下属的四项职业准则作为下属职业经理常见的角色错位准则一你的职权基础是来自于上司的委托或任命准则二你是上司的代表，你的言行是一种职务行为准则四在职权范围内做事（不要错位）服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错）职业准则作为下属的四项职业准则

准则三作为下属职业经理常见的角色错位错位一：民意代表错位二：领主（善意的；无意的；有意的）错位三：向上错位错位四：自然人（同情；沉默；反对；支持）我们的使命，主要是为了实现和上级的目标，或者是为了完成组织的目标中层管理者的角色功能二：同事职业经理之间是“内部客户关系”不能把对方看成客户的原因分析内部客户的原则和理念内部客户服务的四个特性实现内部客户服务的保障职业经理之间是内部客户关系良好的客户服务的特征是：充分了解客户的需求及时、周到让客户满意您是我的客户！职业经理之间是内部客户关系

如果公司里的全体经理，都能够以对方为客户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现工作目标所需要的相应支持安排自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦之队”、一个“胜利之师”。不能把对方看成客户的原因分析外部客户是我们的“衣食父母”，得罪不起。而内部却没有这样的意识；通常情况下人们比较认同“管”与“被管”的角色；都认为自己职责的价值最大；对职责理解的偏差。内部客户的原则和理念其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商；同事是我的衣食父母；将同事当作是外部客户（虚拟各部门为独立的公司）；克服“客户陷阱”；从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变；让内部客户满意实现内部客户服务的保障在内部，以内部客户为中心建立工作流程和工作目标；建立以内部客户满意为导向的绩效考核体制；建立相应的奖惩和淘汰机制。持续的训练，所有经理都能养成一种正确的行为习惯。中层管理者的角色功能三：上司经理人角色的七大变化在工作内容上，从做业务到做管理；在实现方式上，从野牛型到野雁型；在工作方式上，从个性化到组织化；在人际关系上，从感情关系到事业关系；在目标上，从个人目标到团队目标；在工作力度上，从守成到变革；在管理方式上，从指挥到授权角色认知管理能力业务能力业务员型精英型堕落型官僚型高阶方针先见力创造美天好人情变革权放心人性化中阶方法计划力改善善人恶人理应变责操心合理化基层行动实行力维持真地戆人法不变利安心标准化中层的角色企业执行力执行综述建立执行型的企业文化保障制度运行选拔执行型人才管理者的执行能力企业执行力的系统模型01.关于执行——综述点击此处添加正文。03.保障制度体系的高效运行点击此处添加正文。05.提升管理者的执行力点击此处添加正文。02.建立执行型的企业文化点击此处添加正文。04.选拔执行型人才点击此处添加正文。目录二、建立执行型的企业文化一曲“敖包相会”使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙你就会知道，原来此“敖包”并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状“建筑”。在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑；并且，每年阴历六月举行的“祭敖包”的宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。然而经过考证，敖包先于神学的意义却是一种草原中的导航标志。按理说，建造路标是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事，然而，放牧时还要留意石块并且一路要携带直到遇到路标，的确是件辛苦的活。更何况有那多人贡献，某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想，那么路标的建设成本的分担就变得棘手了，谁都需要路标，但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。

聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福中，完成了自己的贡献。并非虚构的故事——敖包的故事告诉我们：没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。二、建立执行型的企业文化企业文化——企业的社会运行机制二、建立执行型的企业文化企业文化——企业的核心价值体系，企业的社会运营机制企业运行系统分析：

企业运行的基本硬件系统：——战略、组织结构、流程、制度等

企业运行的基本软件系统：——文化，以及由此产生的人的信念、理念与行为习惯操作层制度层理念层企业文化建设的关键：由文化理念转化为行为习惯执行型文化的基本作用模式二、建立执行型的企业文化执行型文化的基本要素责任结果导向客户第一务实精神速度高标准团队协作问题分析：国企、民企、外企执行文化的差异二、建立执行型的企业文化二、建立执行型的企业文化企业文化就是老板文化？在外企里，员工喜欢把自己的上司称为老板，在民企或国企里员工通常把企业的创始人或出资人称为老板，而自己的上司称为领导。“BOSS”的另一释义：“有支配权的人”。在外企里你的上司绝对是可以决定你是否在这个职位继续工作的人，所以在外企里你的上级既是领导也是老板，而在中国的民企或国企里却未必如此，这就是老板文化的差异从转变观念开始领导的行为决定其他人的行为从细微的变化开始自上而下的运作模式：高层研讨——确定方案（行动宣言）——层层推行——各种方式的传播建立绩效目标导向的价值评价与分配体系绩效考核标准——绩效结果+关键行为要素绩效与薪酬直接挂钩绩效与职业发展直接结合执行型文化的建设过程考核制度和激励制度是企业文化最直接的体现二、建立执行型的企业文化团队执行型文化建立的关键手段简明思维：唯有采取行动,才能建立执行型文化。v首先，必须清楚地告知员工你希望获得什么成果，反复强调并以身作则。v其次，对员工的正确行为与结果给予奖励；对不良的行为和结果，可以加强指导、取