2016下半年软考高级项目经理

中共党员、北京理工大学博士、多所大学客座教授全国计算机技术与软件专业技术资格考试辅导用书（2016第2版）编委会主任曾多次参与全国计算机技术与软件专业技术资格(水平)考试的命题与阅卷主编并出版的考试教材超过60本（薛大龙主编，部分命题阅卷专家参编）中级资格辅导教材：《系统集成项目管理工程师考试蓝色题库》《系统集成项目管理工程师考试掌中宝》（2013年出版，薛大龙主编）（2013年出版，薛大龙主编）《系统集成项目管理工程师历年真题解析》（第2版）（2015年出版，薛大龙主编）《系统集成项目管理工程师金色重点暨历年真题解析》（2015年出版，薛大龙主编）高级资格辅导教材：《信息系统项目管理师考试蓝色题库》《信息系统项目管理师考试掌中宝》《信息系统项目管理师之路》（第2版）《信息系统项目管理师历年真题解析》（第2版）《信息系统项目管理师金色重点暨历年真题解析》（2013年出版，薛大龙主编）（2013年出版，薛大龙主编）（2014年出版，薛大龙主编）（2015年出版，薛大龙主编）（2015年出版，薛大龙主编）讲师：薛大龙3证书样式证书内页培训目的及期望效果培训目的了解并掌握重要知识点熟悉考题形式掌握答题技巧期望效果/要求

复习过的题目一定要得分

没有复习过的题目运用技巧争取答对案例题尽量覆盖得分点高级考试大纲项目管理知识、方法、工具

PMP十大知识领域

项目立项与招投标

合同管理

配置管理

需求管理

项目管理高级知识（大项目、战略管理、业务流程管理、知识管理、绩效考核与管理）信息化知识

信息化基础：电子政务、企业信息化、电子商务、信息资源管理、物联网、云计算、大数据、互联网+、智慧城市、移动互联网

信息安全知识

信息系统专业基础知识：软件工程、软件构件、软件体系结构、面向对象、典型应用集成技术、软件工具、计算机网络法律法规与标准规范：合同法、招投标法、著作权法、政府采购法、国标；工程监理知识管理科学基础知识：运筹学、系统模型、数量经济等专业英语高级考试形式题型数量考试时间做题时间分数单选题75题9：00~11：30150分钟75分案例题3题13：30~15：0090分钟75分论文2选115：20~17：20120分钟75分重点知识总结及课程安排（高级）单项选择题项目管理法律法规监理知识信息化知识管理科学基础知识专业英语如何做好案例分析题论文第一部分、信息化知识一、信息化知识

信息与信息化

国家信息化战略与规划

电子政务

企业信息化和两化深度融合企业信息化企业资源计划客户关系管理供应链管理电子商务

商业智能

新一代信息技术及应用大数据：数据准备、数据存储管理、计算处理、数据分析、知识展现云计算：云计算操作系统、云计算基础设施互联网+：国务院《关于积极推进“互联网+行动”的指导意见》智慧城市：功能层、通信网络层、计算与存储层、支撑层、应用层二、信息系统服务管理

信息系统服务管理的推进：实施计算机信息系统集成资质管理制度、推行项目经理制度、推行信息系统工程监理制度

ITIL

：IT基础设施库，有关IT服务管理流程的最佳实践

信息系统审计：关注可用性、保密性、完整性三、信息系统专业知识

系统集成主要包括：设备系统集成（智能建筑系统集成、计算机网络系统集成、安防系统集成）和应用系统集成

信息系统的生命周期（立项、开发、运维、消亡）

信息系统的开发方法（结构化、原型法、面向对象OO）

软件工程

面向对象（UML、RUP)----基本每年都考基本概念：对象、类、抽象、封装、集成、多态、接口、消息、组件、模式、复用UML统一建模语言：UML的视图三个视图域：结构、动态行为、模型管理RUP：软件工程的过程框架面向对象系统分析、面向对象系统设计

软件架构典型架构模式：管道/过滤器模型、面向对象模式、事件驱动模式、分层模式、知识库模式、客户机/服务器模式中间件（数据库访问中间件、远程调用、面向消息中间件、分布式对象中间件、事务中间件）

典型技术（数据仓库、Web

Services技术、XML、J2EE、.NET、工作流技术、构件）----每年都有题目数据仓库：面向主题的集成的相对稳定的反映历史变化的数据集合，用于支持管理决策WEB

Services：定义了一种松散的、粗粒度的分布计算模式典型技术包括：用于传递信息的简单对象访问协议SOAP、用于描述服务的Web服务描述语言WSDL、用于Web服务的注册的统一描述发现及集成UDDI、用于数据交换的XMLXML：可扩展标记语言，扩展标记语言XML是一种简单的数据存储语言，使用一系列简单的标记描述数据适用Web

Services情况：跨越防火墙、应用程序集成、B2B集成、软件重用不适用的情况：单机应用程序、局域网上的同构应用程序J2EE：支持企业开放式应用的主流平台之一，SUN公司领导，各厂商共同制定并得到认可的工业标准.NET：基于一组开放的互联网协议，推出的一系列产品、技术和服务构件：常用构件标准(COM/DCOM/COM+、CORBA、EJB)

新兴信息技术云计算IAASPAASSAAS物联网感知层网络层应用层

新兴信息技术移动互联网SOAWEB2.0HTML5AndroidIOSWindows

Phone大数据HDFSHbaseMapReduceChukwa

计算机网络知识（网络技术与协议、网络分类、网络交换技术、网络存储、无线网络、光网络、网络接入技术、综合布线、机房工程）-----每年都会有题目，但范围太广，不好把握OSI参考模型：七层模型局域网LAN：以太网/IEEE802.3、令牌环网/IEEE802.5、光纤分布式数据接口FDDI、无线局域网以太网分为：标准以太网，速率为10Mb/s，传输介质为同轴电缆 快速以太网，速率为100Mb/s，传输介质为双绞线千兆以太网，速率为1000Mb/s，传输介质为光纤和双绞线广域网技术；帧中继（运行于物理层和数据链路层）、综合业务数据网络ISDN 数字用户线路DSL、异步传输模式ATMTCP/IP协议：使用四层通信模型—应用层、传输层、Internet层和网络接口层网络交换技术:电路交换技术、报文交换、分组交换、ATM网络存储：DAS、NAS、SAN网络接入技术：拨号接入、专线接入、宽带接入（看教材中的图），

跨越距综合布线：EIA/TIA

568A标准，分为6个子系统离不超过3000米机房工程：网络规划、设计及实施原则OSI的7层速记词：物理层————巫数据链路层——术网络层————忘传输层————传会话层————会表示层————飙应用层————鹰27“十二金”金质金水金农金保金融监管金审中国政府网人口基础信息库法人单位基础信息库资源地理基础信息库宏观经济信息库金财办公业务资源政务内网政务外网金税公众访问层应用系统层数据资源层网络项目层“一站”金盾宏观经济管理“四库”“两网”金关举例第二部分、项目管理一、项目管理一般知识什么是项目

项目定义：项目是为了完成某一独特的产品、服务或成果所做的一次性努力。

项目目标：遵守SMART原则、项目目标的特性（多目标、优先级、层次性）

项目的特点：临时性（一次性）、独特性、渐进明细、资源约束

项目与日常运营

项目干系人—项目经理要管理项目干系人的期望（沟通管理）

大项目、项目组合项目的组织方式

组织结构（职能型、项目型、矩阵型、复合型）

各种形式组织结构的优缺点

PMO在组织中的作用第二部分、项目管理一、项目管理一般知识（续）项目生命周期

项目生命周期与产品生命周期启动、计划、执行、收尾立项、开发、运维、消亡

典型生命周期模型（瀑布、V模型、原型化、螺旋、迭代与

RUP）--（软件工程）例：某年下午试题五（1）请简要叙述瀑布模型的优缺点。（2）请简要叙述其他模型如何弥补瀑布模型的不足。项目管理过程组与知识领域的映射关系知识领域启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组收尾过程组项目整体管理制定项目章程编制项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作、整体变更控制项目收尾项目范围管理编制范围管理计划、收集需求、范围定义、建立WBS范围核实范围控制项目时间管理编制进度管理计划、活动定义、活动排序、资源估算、历时估算、制定进度计划进度控制项目成本管理编制成本管理计划、成本估算、成本预算成本控制项目质量管理制定质量管理计划质量保证质量控制人力资源管理制定人力资源计划人员获取团队发展管理项目团队项目沟通管理沟通规划管理沟通控制沟通项目风险管理制定风险管理计划、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对计划风险监控项目采购管理编制采购管理计划实施采购控制采购结束采购项目干系人管理识别干系人编制干系人管理计划管理干系人参与控制干系人参与第二部分、项目管理二、立项管理立项管理的内容

需求分析、项目建议书（立项申请）、项目可行性研究报告建设方的立项管理

项目建议书（立项申请）的编写、申报和审批

项目的可行性研究初步可行性研究详细可行性研究---方法有：经济评价法、市场预测法、投资估算法、增量净效益法项目论证—围绕着市场需求、开发技术、财务经济三个方面展开项目评估----方法：项目评估法和全局评估法；总量评估法和增量评估法；费用效益评估法；成本效用分析法；多目标系统分析法项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准

项目招标招标的相关内容投标的相关内容评标的相关内容选定项目承建方第二部分、项目管理二、立项管理（续）承建方的立项管理

项目识别----是承建方项目立项的第一步，目的在于选择投资机会，鉴别投资方向

项目论证承建方技术可行性分析承建方人力及其他资源配置可行性分析项目财务可行性分析项目风险分析对可能的其他投标者的相关情况分析

投标获取投标文件编写投标文件参加投标活动常见投标注意要点

签订合同合同谈判签订合同（1）财务净现值CI:现金流入量

co:现金流出量（2）投资收益率ROI建成投产后，在运营正常年获得的净收益与项目总投资之比。（3）投资回收期项目从投产年算起，用每年的净收益将初始投资全部收回的时间。静态投资回收期（Pt）计算公式：Pt=[累计净现金流量开始出现正值的年份数]-1+[上年累计净现金流量的绝对值/当年净现金流量]动态投资回收期动态投资回收期（

T

）计算公式：动态投资回收期（年）=[累计净现金流量现值开始出现正值年份数]-1+[上年累计净现金流量现值的绝对值/当年净现金流量现值]tnNPV

=-tt

=0(CI

-

CO)

(1

+

i

)37/66某软件公司项目A的利润分析如下表所示。设贴现率为10％，第二年的利润净现值是（

）元。净现值举例利润分析第零年第一年第二年第三年利润值￥889,000￥1,139,000￥1,514,000某软件企业2004年初计划投资1000万人民币开发一套中间件产品，预计从2005年开始，年实现产品销售收入1500万元，年市场销售成本1000万元。该产品的系统分析员张工根据财务总监提供的贴现率，制作了如下的产品销售现金流量表。根据表中的数据，该产品的动态投资回收期是

（

）

年。年度20042005200620072008投资1000----成本-1000100010001000收入-1500150015001500净现金流量-1000500500500500净现值-925.93428.67396.92367.51340.29第二部分、项目管理三、项目整体管理有效的集成项目选择项目选择方法：收益测量法、决策树、头脑风暴、德尔菲活动、工具与技术、结果（1）制定项目章程依据：合同、SOW、环境和组织因素、组织过程资产成果：项目章程第二部分、项目管理三、项目整体管理(续）制定项目管理计划

整体计划、子计划指导项目实施项目预算的绝大部分将在执行本过程中消耗项目的产品实际上产生于这个过程中监控项目实施整体变更控制

变更申请与审批项目收尾

项目收尾与合同收尾

合同收尾：涉及结算和关闭项目所建立的任何合同、采购或买进协议，定义了支持项目正式管理收尾所需的与项目相关活动第二部分、项目管理四、项目范围管理项目范围与产品范围

产品范围：刻画某项产品、服务或结果的那些特性和功能

项目范围：为交付某项具有特定特征和功能的产品、服务或结果所必须完成的工作。范围管理与需求管理活动、工具与技术、结果编制范围管理计划和范围说明书范围定义产出：详细的项目范围说明书第二部分、项目管理四、项目范围管理（续）创建WBS

WBS最底层的工作单元被称为工作包，它是定义工作范围、定义项目组织、设定产品质量规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础。

指导原则

工作分解结构模板

滚动波式计划

输出：WBS和WBS字典范围核实—客户等项目干系人正式验收并接受项目可交付物

范围确认应贯穿项目的始终。

范围确认与质量控制不同范围控制

确保所有被请求的变更按照项目整体变更过程处理

造成范围变更的原因第二部分、项目管理五、项目时间管理规划项目进度管理过程活动定义

概念：检查点、里程碑、基线

滚动式规划：近期要完成的工作在WBS的最下层详细规划，远期完成的工作在WBS较高层规划。最近一两个报告期要进行的工作要在本期接近完成时进行详细规划。活动排序

前导图PDM（单代号网络图AON）用于关键路径法CPM

箭线图ADM（双代号网络图AOA）

计划网络模板：标准化的项目进度网络图，项目进度网络图的一部分称为子网络，当项目包括若干相同或几乎相同的可交付成果时可使用。活动资源估算第二部分、项目管理五、项目时间管理（续）（5）活动历时估算

估算工期---PERT（计划评审技术、三点估算）、标准差、方差

估算工作量---类比、功能点（生产率度量）、COCOMOPERT-活动工期计算每个活动的平均工期=（乐观的+4（最可能的）+悲观的）/6Te=(O+4M+P)/6每个活动工期的标准差（

σ

）=（悲观的-乐观的）/6每个活动工期的方差（σ2

）=（（乐观的-悲观的）/6）2第二部分、项目管理五、项目管理时间(续）（6）制定进度计划—是一个多次反复的过程关键路径：至少一条工期：

工期计算

缩短工期的方法：赶工、快速跟进

使用正推法计算最早开始日期(ES)，最早结束日期(EF)，

使用逆推法计算最迟开始日期(LS)，最迟结束日期(LF)，

总时差=LS–ES或LF-EF总时差与自由时差网络图标时时标网络图（7）进度控制ES工期EF工作编号LS总时差LFC5H3B1G5123456D2E6工作名称持续时间F1左右两图，哪边错误，为什么？ES工期EF工作编号LS总时差LFES工期EF工作编号LS总时差LF例：在项目某阶段的实施过程中，A活动需要2天2人完成，B活动需要2天2人完成，C活动需要5天4人完成，D活动需要3天2人完成，E活动需要1天1人完成，该阶段的时标网络图如下。该项目组共有8人，且负责A、E活动的人因另有安排，无法帮助其他人完成相应工作，且项目整个工期刻不容缓。以下（24）安排是恰当的，能够使实施任务顺利完成。（24）A．B活动提前两天开始C．D活动提前两天开始B．B活动推迟两天开始

D．D活动推迟两天开始关键路径：所有从开始到结束的路径中，活动历时之和最大的路径。总工期：关键路径的活动历时之和。最早开始时间ES：最早可能的开始时间最早结束时间EF：EF=ES+D最晚结束时间LF：不影响总工期的结束时间最晚开始开始LS：LS=LF-D总时差=LS-ES=LF-EF自由时差=紧后工作的ES-此活动的EF下图中活动“G”可以拖延（36）周而不会延长项目的最终结束日期。（高级-08上）A．0B．1C．3D．4A：3C：3H：0SF1234D：9F：5B：5E：2G：3A：3C：3H：0SF1234D：9F：5B：5E：2G：3以下是某工程进度网络图，如果因为天气原因，活动③→⑦的工期延后2天，那么总工期将延后（37）天。A.0

B.1

C.2

D.3某项目的分项工程之一的机房建设可分解为15个工作（箭头线表示），根据工作的逻辑关系绘出的双代号网络图如图1-1所示，监理工程师在第12天末进行检查时，A、B、C三项工作已完成，D和G工作分别实际完成5天的工作量，E工作完成了4天的工作量。问题：按工作最早完成时间计，D、E、G三项工作各推迟了多少天？工序名称紧前工序持续时间（周）A—1BA2CA3DB2EB2FC、D4GE4HB5IG、H4JF3某工程建设项目中各工序历时如下表所示，则本项目最快完成时间为（35）周。同时，通过（36）可以缩短项目工期。（中级-10下）B．9

C．12

D．13（35）A．7①压缩B工序时间②压缩H工序时间③同时开展H工序与A工序④压缩F工序时间⑤压缩G工序时间（36）A．①⑤

B．①③C．②⑤

D．③④某项工程由下列活动组成：（35）是该工程的关键路径。A．ABEHJC．ACGIJB．ACDHJD．ACFJ活动紧前活动所需天数活动紧前活动所需天数A—3FC8BA4GC4CA5HD,E2DB,C7IG3EB,C7JF,H,I2A公司的某项目即将开始，项目经理估计该项目10天即可完成，如果出现问题耽搁了也不会超过20天完成，最快6天即可完成。根据项目历时估计中的三点估算法，你认为该项目的历时为（37），该项目历时的估算标准差为（38）

。（37）A．10天（38）A．2.1天B．11天B．2.2天C．12天C．2.3天D．13天D．2.4天过去几年小李完成了大量网卡驱动模块的开发，最快6天完成，最慢36天完成，平均21天完成，如果小李开发一个新网卡驱动模块，在21天到26天内完成的概率是

。（36）

A、68.3%

B、34.1%

C、58.2%

D、26.1%下表给出了项目中各活动的乐观估计时间、最可能估计时间和悲观估计时间，则项目的期望完工总时间是（36）天。（高级-10下）A．36

B．38

C．40

D．42工序紧前工序乐观估计时间最可能估计时间悲观估计时间A—81012B—111214CB246DA5811EA151821FCD789GEF912152010上半年高级：完成某信息系统集成项目中的一个最基本的工作单元A所需的时间，乐观的估计需8天，悲观的估计需38天，最可能的估计需20天，按照PERT方法进行估算，项目的工期应该为（37），在26天以后完成的概率大致为（38）。（37）A．20C．22（38）A．8.9%C．22.2%B．21D．23B．15.9%D．28.6%下图为某项目主要工作的单代号网络图。工期以工作日为单位。[问题1]（5分）请在图中填写各活动的最早开始时间（ES）、最早结束时间（EF）、最晚开始时间（LS）、最晚结束时间（LF），从第0天开始计算。[问题2]（6分）请找出该网络图的关键路径，分别计算工作B、工作C的总时差和自由时差，说明此网络工程的关键部分能否在40个工作日内完成，并说明具体原因。[问题3]（4分）请说明通常情况下，若想缩短工期可采取哪些措施。ES工期EF工作编号LS总时差LF2013上半年中级试题二（18分）阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】项目经理在为某项目制定进度计划时绘制了如下所示的前导图（如图2所示）。图中活动E和活动B之间为结束-结束关系，即活动E结束后活动B才能结束，其他活动之间的关系为结束-开始关系，即前一个活动结束，后一个活动才能开始。【问题1】（6分）请指出该网络图的关键路径并计算出项目的计划总工期。【问题2】（8分）根据上面的前导图，活动C的总时差为（1）天，自由时差为（2）天。杨工是该项目的关键技术人员，他同一时间只能主持并参加一个活动。若杨工要主持并参与E、C、I三个活动那么项目工期将比原计划至少推迟（3）天。在这种情况下杨工所涉及的活动序列（含紧前和紧后活动）为（4）。请将上面（1）到（4）处的答案填写在答题纸的对应栏内。【问题3】（4分）针对问题2所述的情形，如仍让杨工主持并参与E、C、I三个活动，为避免项目延期，请结合网络图的具体活动顺序叙述项目经理可采取哪些措施。A2天B2天E3天G3天C3天F6天D2天H2天J2天I4天活动代号活动持续天数试题一（25分）（高级-11下）张某是M公司的项目经理，有着丰富的项目管理经验，最近负责某电子商务系统开发的项目管理工作。该项目经过工作分解后，范围已经明确。为了更好地对项目的开发过程进行监控，保证项目顺利完成，张某拟采用网络计划技术对项目进度进行管理。经过分析，张某得到了一张工作计划表，如表1所示。事件1：为了表明各活动之间的逻辑关系.计算工期，张某将任务及有关属性用以下样图表示，然后根据工作计划表，绘制单代号网络图。其中，ES表示最早开始时间；EF表示最早结束时间；LS表示最迟开始时间；LF表示最迟结束时间；DU表示工作历时；ID表示工作代号。事件2：张某的工作计划得到了公司的认可，但是项目建设方（甲方）提出，因该项目涉及融资，希望项目工期能够提前2天，并额外支付8万元的项目款。事件3：张某将新的项目计划上报给了公司，公司请财务部估算项目的利润。ES工期EF工作编号LS总时差LF工作代号紧前工作计划工作历时（天）最短工作历时（天）每缩短一天所需增加的费用（万元）A-545BA22CA873DB、C1092EC541FD1082GD、E1185HF、G1098每天的间接费用1万元【问题1】（13分）（1）请按照事件1的要求，帮助张某完成此项目的单代号网络图。（2）指出项目的关键路径和工期。【问题2】（6分）在事件2中，请简要分析张某应如何调整工作计划，才能既满足建设方的工期要求，又尽量节省费用。【问题3】（6分）请指出事件3中，财务部估算的项目利润因工期提前变化了多少，为什么？【问题1参考答案】（1）此项目的单代号网络图如下：（2）关键路径为：A、C、D、G、H。工期为：44天。【问题2参考答案】应压缩关键工作C、D时间各1天（此时，增加费用5万，工期为42天）（压缩G工作2天不行！将改变关键路径，改变后工期为43天，与要求不符）【问题3参考答案】利润变化为+5万元。

1、压缩关键工作C、D时间各1天后，成本增加5万元（-5）；2、甲方增加8万（+8）；3、根据“每天的间接费用1万元”，缩短2天工期，节省间接费2万（+2）；所以，利润变化为：-5+8+2=5万。83第二部分、项目管理六、项目成本管理项目成本：各种费用的总和项目成本的分类：可变、固定、直接、间接、沉没、机会质量三角项目成本失控的原因

对项目认识不足（难度、规模等，缺乏成本意识）

组织制度不健全（没有制度，责任没有落实，对成本监控不利）

方法问题（缺乏数据处理分析方法，缺乏系统的控制，缺乏工作制度，缺乏经验数据，缺乏先进的方法手段）

技术的制约（规划设计不完善，采用成本估算方法不合适，原材料价格上涨，变更过多，对风险估计不足）管理储备、成本基准、学习曲线理论第二部分、项目管理六、项目成本管理（续）活动、工具与技术、结果制定成本管理计划成本估算

估算的类型：量级、预算估值、确定性估算

工具：类比（自上而下）、自下而上、参数模型（COCOMO）（3）成本预算

估算与预算的区别

成本预算的特征：计划性、约束性、控制性

制定项目成本预算的步骤先将总成本分到WBS的工作包，再将工作包成本分到各项活动，最后确定各项成本支出的时间计划及项目成本预算计划

输出：成本基准大型项目中可能有多个成本基准，来衡量项目绩效的不同方面第二部分、项目管理六、项目成本管理（续）（4）成本控制

时间成本平衡

ABC分析法（PARETO图）

挣值分析—EV、PV、AC、BAC—CV、SV、EAC、ETC—CPI、SPI公式：CV=EV-AC，SV=EV-PVCPI=EV/AC，SPI=EV/PV预测技术ETC=(BAC-EV)

当前偏差被看做是非典型的ETC=(BAC-EV)/CPI

当前偏差被看做是代表未来的典型偏差EAC=AC+ETC ----衍化为下面两个公式EAC=AC+BAC-EV

当前偏差被看做是非典型的EAC=AC+(BAC-EV)/CPI

当前偏差被看做是代表未来的典型偏差挣值分析——利用项目当前挣值，评价项目成本、进度绩效EV：实际工作的预算价值（挣值）——干完的活PV：计划工作的预算价值——————要干的活AC：实际工作的实际花费——————实际花费已知：某项目计划工期12个月，每月预算1万元，在4月末时，发现实际完成3个月的工作量，花费3.5万元。问题：1、在4月末时，此项目的EV、PV、AC？2、评价此时该项目的进度、成本绩效。SV=EV-PVCV=EV-ACSPI=EV/PVCPI=EV/AC（进度偏差）（成本偏差）（进度绩效指数）（成本绩效指数）评价绩效的依据SV>0CV>0SPI>1CPI>1进度超前成本节约项目Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ的工期都是三年，在第二年末其挣值分析数据如下表所示，按照趋势最早完工的应是项目（57）。A.

Ⅰ B.

Ⅱ C.

Ⅲ

D.

Ⅳ项目预算总成本EVPVACⅠ150010001200900Ⅱ1500130012001300Ⅲ1500125012001300Ⅳ1500110012001200下表为同时开展的4个项目在某个时刻的计划值PV、实际成本AC和挣值EV，该时刻成本超出最多的项目和进度最为落后的项目分别是（57）。A.项目1，项目1C.项目4，项目4B.项目3，项目2D.项目2，项目4项目PVACEVCVSPI11000011000100002900072006000380008000800041000070005000三参数关系分析（含义）措施1AC>PV>EVSV<0

CV<O效率低、速度较慢、投入超前用工作效率高的人员更换一批工作效率低的人员；赶工或并行施工追赶进度2PV

>

AC

=EVSV<0

CV=0效率较低、速度慢、成本与预算相差不大增加高效人员投入，赶工或并行施工追赶进度3AC

=

EV

>

PVSV>0

CV=0效率较低、速度较快、成本与预算相差不大抽出部分人员，增加少量骨干人员4EV

>PV

>ACSV

>0CV>0效率高、速度较快、投入延后若偏离不大，维持现状，加强质量控制项目经理小张对自己正在做的一个项目进行成本挣值分析后，画出了如下所示的一张图，当前时间为图中的检查日期。根据该图小张分析：该项目进度（36），成本（37）。（36）A．正常B．落后C．超前D．无法判断（37）A．正常B．超支C．节约D．无法判断BAC：计划项目总预算ETC：完工尚需估算ETC=BAC-EV

当前偏差被看做是非典型的ETC’=ETC/CPI

当前偏差被看做是典型的EAC=ETC+AC

完成时估算根据以下布线计划及完成进度表，在2010年6月2日完工后对工程进度和费用进行预测，按此进度，完成尚需估算（ETC）为（46）。

A．18000元

B．36000元

C．20000元

D．54000元计划开始时间计划结束时间计划费用实际开始时间实际结束时间实际完成费用1号区域2010年2010年10000元2010年2010年18000元2号区域2010年2010年10000元3号区域2010年2010年10000元已知某综合布线工程的挣值曲线如下图所示：总预算为1230万元，到目前为止已支出900万元，实际完成了总工作量的60%。按目前的状况继续发展，要完成剩余的工作还需要（58）万元。A

.

330B.

492C.

600D.

738第二部分、项目管理七、项目质量管理成本、质量与工期国际质量标准（ISO9000系列、全面质量管理、6

σ

、CMMI、SJ/T11234、SJ/T11235）过程、工具与技术、结果质量规划

质量是规划设计出来的，而不是检查出来的

质量规划输出：质量管理计划、质量测量指标、质量检查表、过程改进计划

方法：效益/成本分析、基准比较、流程图、实验设计质量成本分析：质量成本包括：预防成本、评估成本、缺陷成本质量功能展开QFD过程决策程序图法PDPC第二部分、项目管理七、项目质量管理（续）质量保证：增强满足质量要求的能力质量控制：满足质量要求

质量保证与质量控制的区别

方法和工具：方法和技术：测试、检查、统计抽样、6

σ老七种工具：因果图、流程图、直方图、检查单、散点图、排列图（帕累托图）、控制图（管理图、趋势图）新七种工具：相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策程序图、活动网络图帕累托图20016012080400100%80%60%40%20%0%误点发生次数误点发生百分比天气空管机械机场其他2%4%12%36%46%制订项目质量计划的工具和技术：小——效：成本效益分析鸡——基：基准比较成——成：质量成本分析功——功：质量功能展开（QFD）绝——决：过程决策程序图法（PDPC）食——实：实验设计（DOE）流程—流程图速记：小鸡成功绝食流程质量管理常用工具老七种工具：流程图、因果图、直方图、散点图、排列图、控制图、检查表。新七种工具：矩阵图、树状图、相互关系图、亲和图、过程决策方法图、活动网络图、优先矩阵图。速记：流因直点列制查，矩树相亲策动优。谐音：刘英只点劣质茶，钜树相亲策动优。想像：有一个叫刘英的人在相亲时只敢点最便宜的劣质茶，为什么？家里穷呀。原来，她是钜了家里的树，卖了钱，来相亲的。可见这次相亲的策划活动有多

优秀。第二部分、项目管理八、项目人力资源管理人力资源计划编制

组织结构：层次结构图、矩阵图（责任分配矩阵）人员获取

方法：事先分派、谈判、采购、虚拟团队团队发展

可能的形式：培训、团队建设活动、基本规则、集中办公、奖励

激励理论马斯洛需求层次理论：生理、安全、社会交往、受尊重、自我实现赫兹伯格Herzberg双因素：保健因素、激励因素维克多弗洛姆：期望理论

麦格雷戈Mcgregor：X理论、Y理论

团队建设的5个阶段（4个阶段）：形成、震荡、规范、发挥、结束第二部分、项目管理八、项目人力资源管理（4）项目团队管理

目的：跟踪个人和团队绩效，提供反馈，解决问题，提高项目绩效

冲突管理冲突的根源：项目的高压环境、责任模糊、存在多个上级、新技术的应用冲突的解决方法--解决问题、强制、妥协、调和（求同存异）、撤退

团队有效工作的障碍目标不明确、角色和职责的不明确、项目结构不健全、缺乏工作投入、缺乏沟通、领导工作不力、团队成员的流动、不良行为第二部分、项目管理九、项目沟通管理沟通：信息的生成、传递、接收和理解检查的过程有效沟通的原则：

沟通内外有别、非正式的沟通有利于关系的融洽、采用对方能接受的沟通风格、沟通的升级原则、扫清沟通的障碍沟通的障碍：

物理距离、环境因素、缺乏清晰的渠道、复杂的组织结构、复杂的技术术语、有害的态度（1）项目沟通计划编排

沟通渠道=n(n-1)/2（2）管理沟通

常用的沟通方式：书面、口头、对内与对外、正式与非正式、垂直与水平（3）控制沟通

控制沟通的方法：信息管理系统、专家判断第二部分、项目管理十、项目干系人管理识别干系人编制干系人管理计划管理干系人参与项目干系人参与的监控第二部分、项目管理十一、合同管理合同的概念合同的实质要件：甲方、乙方、标的、效力合同的订立采用要约和承诺的形式合同的法律特征有效合同的原则（无效合同）合同的分类

按信息系统范围分：总承包合同、单项承包合同、分包合同

按付款方式分：总价合同、单价合同、成本加酬金合同签约方对合同的一致理解合同不明确情况的处理违约索赔

分类：工期索赔和费用索赔第二部分、项目管理十一、合同管理例：某年软考原题根据《合同法》的规定，下列合同中，属于无效合同的是

（ ）

。一方以欺诈、胁迫的手段订立合同在订立合同时显失公平的以合法形式掩盖非法目的因重大误解订立的第二部分、项目管理十二、项目采购管理

进行自制采购分析

输出：采购管理计划、采购工作说明书

合同的类型固定总价合同（总包合同）成本补偿合同工时和材料合同

工作说明书与范围说明书的区别工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性描述范围说明书通过明确项目应该完成的工作而确定项目的范围第二部分、项目管理十二、项目采购管理（续）

投标邀请书（IFB）

方案邀请书/请求建议书（RFP）-用来征求潜在供应商建议的文件

报价邀请书/请求报价单（RFQ）-征求潜在供应商报价的文件

对投标的评判标准作为采购文件的一部分

招标是采购的一种形式

接受多个潜在卖方的标书或建议书，运用评估标准选择一个或多个合格供方

合同收尾支持项目收尾，包括项目核实和管理收尾

工具方法：采购审计（针对整个采购过程，找出本次采购的成功和失败之处）、合同档案管理系统第二部分、项目管理十三、信息（文档）和配置管理《计算机软件产品开发文件编制指南》指出；文档可分为开发文档、产品文档、管理文档配置管理有关概念：配置项、配置库、基线CCB:变更控制委员会配置管理活动：制定配置管理计划、配置识别、建立基线、建立配置管理系统、版本管理、配置状态报告、配置审计、变更管理、产品发布（发行管理）配置库分为动态库（开发库/工作库）、受控库（主库）、静态库（软件仓库、产品库）、备份库4种配置库工具：VSS\CVS变更控制：申请、评估、实施、验证与确认、发布配置状态报告：打基线和变更前后，产品发布配置项的状态：草稿、正式发布、正在修改配置审计：功能审计、物理审计第二部分、项目管理十四、变更管理变更管理与整体管理

变更管理是整体管理的一部分，涉及范围、进度、成本、质量、人员、合同管理等多个方面变更管理与配置管理第二部分、项目管理十五、信息系统安全管理信息安全管理信息系统安全物理安全管理

计算机机房与设施安全

技术控制

环境与人身安全

电磁兼容人员安全管理应用系统安全管理

系统级安全

资源访问安全

功能性安全

数据域安全第二部分、项目管理十六、项目风险管理风险的特征

损失或损害、不确定性、针对未来、客观存在、相对的、预期与后果的差异项目风险管理计划编制

风险分类：风险分解结构RBS

应急计划与应急储备

工具：WBS、风险核对表、风险管理表格、风险数据库风险识别--确定风险的来源、条件，确定风险并描述风险特征并记录成文

风险识别是一项反复过程，应当在整个生命周期始终定期进行。

风险识别方法:头脑风暴法、SWOT分析、德尔菲、检查表风险定性分析

技术方法：概率与影响评估、概率和影响矩阵、风险紧迫性评估

定义风险概率-影响矩阵

高、中、低风险130第二部分、项目管理十六、项目风险管理（续）风险定量分析

对排序在先的风险进行量化分析。是在不确定情况下进行决策的一种量化方法

期望货币价值EMV、决策树分析、灵敏性分析、三点估算、蒙特卡洛模拟风险应对计划

应对策略消极风险和威胁：规避、转移、减轻积极风险和机会：开拓、分享、增强同时适用于消极和积极：接受（主动接受--建立应急储备、被动接受—不采取措施）风险监控----（跟踪风险、识别新风险、评估消减风险的效果，修改风险管理计划）

风险预警系统

风险监控的具体方法：风险再评估、风险审计、变差和趋势分析、技术绩效衡量、储备金分析（预留管理）、状态审查会第二部分、项目管理十七、收尾管理项目验收项目总结

属于项目收尾的管理收尾系统维护项目后评价目标评价过程评价效益评价可持续性评价第二部分、项目管理十八、知识产权管理第二部分、项目管理十八、知识产权管理第二部分、项目管理十八、知识产权管理第二部分、项目管理十八、知识产权管理第三部分、政策法规与标准规范合同法政府采购法政府采购法实施条例招标投标法招标投标法实施条例著作权法招投标招标人的权利

招标文件要求提交投标文件截止时间至少15日前，招标人可以以书面形式对已发出的招标文件进行澄清或修改

招标人有权也应当对招标要求时间后送达的投标文件拒收招标人的义务

招标人应当确定投标人编制投标文件所需要的时间，最短不得少于20日。

招标和中标人应自中标通知书发出之日30日内，订立书面合同招标方式：公开招标（不特定法人）、邀请招标（特定法人）

邀请招标：应当向三个人上具备相应能力的特定法人发出投标邀请书投标：两个以上的法人可组成一个联合体以一个投标人身份共同投标开标、评标和中标

评标由招标人依法组建的评标委员会负责标准 4大类基础标准：软件工程术语GB/T11457-1995----定义软件工程领域中通用的术语信息处理

数据流程图

程序流程图

系统流程图

程序网络图和系统资源图的文件编辑符号及约定

GB

1526-1989规定了常用的图形符号的画法计算机系统配置图符号及约定GB/T14085-1993开发标准：软件生存周期过程GB/T

8566-2001软件支持环境

GB/T

15853-1995

规定了软件支持环境的基本要求。软件维护指南GB/T14079-1993

软件维护的内容和类型，维护过程及维护的控制和改进文档标准：软件文档管理指南GB/T16680-1996开发过程中14种文件的编制指导计算机软件产品开发文件编制指南GB/T8567-1988计算机软件需求说明编制指南GB/T

9385-1988管理标准：计算机软件配置管理计划规范GB/T

12505-1990软件产品评价、质量特性及其使用指南GB/T16260-2002计算机软件质量保证计划规范GB/T12504-1990计算机软件可靠性和可维护性管理GB/T14394-1993第四部分、信息系统工程监理国标：信息化工程监理规范

第1部分：总则；

第2部分：通用布缆系统工程监理规范；

第3部分：电子设备机房系统工程监理规范；

第4部分：计算机网络系统工程监理规范；

第5部分：软件工程监理规范；

第6部分：信息化工程安全监理规范。监理对象全国各级党政机关大中型企事业单位科研院所、高效等机构信息应用系统信息资源系统信息网络系统监理工作流程工程规划工程实施工程运行工

程

管

理

与

咨

询项目建议书可行性

研究报告初步设计（含概算）顶层设计......招标合同需求设计实施试运行验收跟踪检查宣贯沟通工

程

运

维

监

理

与

咨

询

变更

质量

进度

信息安全审核确认

文档

合同

投资

协调工程监理四控三管一协调项目组织协调信息系统工程监理质量控制进度控制投资控制变更控制安全管理合同管理信息管理协助业主开展项目招投标工作辅助编写招标文件，提出招标评审意见见证招投标过程，出具监理报告协助进行合同谈判，做好合同备案、审核工作1

2各阶段主要监理工作3审查实施计划、质量计划和培训计划监控软硬件设备的到货验收和安装调试审核软件开发过程，规范、合理、可追溯审核集成及测试工作检查实施进度，审核阶段付款申请，做好合同管理审核设计阶段进度计划、监督计划执行协助业主审核设计方案协调业主和承建单位使有关调研分析工作顺利进行控制设计变更审查确认工程质量保证计划和质量控制体系4审查验收计划及验收方案规范验收流程，确保验收行为合规性依据国家标准和办法对验收文档进行审核对系统初验、试运行、终验过程进行严格把关1、招投标阶段；2、设计阶段；3、实施阶段；4、验收阶段。第五部分、高级项目管理需求管理

需求活动分为两大类：需求开发和需求管理

需求开发的过程需求获取\需求分析\需求定义\需求验证

需求管理的过程制定需求管理计划获得对需求的理解----确认需求获得对需求的承诺管理需求变更维护对需求的双向跟踪性----需求与项目计划和工作产品之间，还可以包括设计文档、测试文档、验证、确认识别项目工作与需求之间的不一致

需求变更管理

需求跟踪需求跟踪矩阵第五部分、高级项目管理组织级项目管理与大项目管理

项目组合管理（项目投资管理）项目组合管理的过程：项目选择和优先级排列项目选择和优先级排列方法：决策表技术、财务分析和DIPP分析前两种适用于项目初期的选择和优先级，后一种可以在各阶段比较

提高组织的项目管理能力：Kerzner项目管理成熟度模型、OPM3模型

大型及复杂的项目管理特征：项目周期长；项目规模较大，目标构成复杂；一般都把项目分解成一个个目标相互管理的小项目，形成项目群。项目团队构成复杂，协作、沟通、冲突解决成本加大大型项目经理的职责更集中于管理职责大项目的计划过程：制定活动计划之前，必须先考虑项目的过程计划，也就是必须先确定用什么方法和过程来完成项目。一般大型项目分成两个阶段，需求定义阶段和需求实现阶段，前一阶段由专业咨询公司来做。大项目的实施和控制过程：实施、参照基准计划、纠偏、变更管理；要在项目内部约定统一的绩效报告模板，信息采集方法和渠道及信息表现形式第五部分、高级项目管理战略管理

战略管理分为：战略制定、战略执行和战略评估

战略制定：就是对企业内部、外部环境综合分析的基础上，提出今后的长期发展思路和方案，包括明确企业的使命、目标和战略设想五个步骤：战略分析、战略梳理、战略选择、战略评估、战略匹配战略分析：外部分析：PEST分析（外部宏观趋势分析）、五力模型（行业结构分析）内部分析：CPM竞争态势矩阵内外环境结合分析内部分析：SWOT分析战略梳理：战略的层次（公司战略、业务战略、职能战略）综合战略常见的有:加强、防御、扩张竞争战略包括：差异化、集中性策略、低成本策略竞争战略的新发展：大规模定制、战略联盟、时基竞争战略战略选择：大战略矩阵、波士顿矩阵BCG第五部分、高级项目管理业务流程管理

业务流程管理业务流程设计业务流程执行业务流程评估业务流程改进

流程的分析与设计方法价值链分析法ABC成本法流程建模与仿真基于ML的业务流程分析建模方法头脑风暴法和德尔菲法标杆瞄准法

业务流程重组流程重组和连续改进流程重组的框架、基本原则、实施步骤第五部分、高级项目管理知识管理

显性知识和隐性知识

显性知识的管理：五个步骤—采集、过滤、组织、传播、应用

隐性知识共享的方法：编码化、面对面交流、人员轮换、网络

隐性知识共享的途径：创建学习型组织构建项目组织内部的信任机制项目组织隐性知识的编码化设立知识主管加强隐性知识学习与共享

知识管理的制度建设组织结构的变革—学习型组织建造信息系统项目的知识库加强信息系统项目中的知识产权管理

知识产权管理第五部分、高级项目管理项目整体绩效评估