华为年度工作计划评审要素(3篇)

1/1华为年度工作计划评审要素(通用3篇)华为年度工作计划评审要素第1篇年度业务关键措施&目标导出，又称CTQ-Y导出。其中，CTQ是Critical-To-Quality品质关键点的英文缩写，即从客户与经营角度，对Process（过程）或Product（输出）提出的关键业务特性，是为了支持战略达成当年业务所需改进的关键点。

Y的定义是CTQ的绩效测量指标，通过Y可以知道现有绩效水平，因此，可以有效选定项目Y作为测量CTQ的核心指标，作为持续的趋势目标管理。

公司年度重点工作导出的基本方法是基于关键成功要素CSF及其构成要素/KPI，分析现状及差距，同时编写相关VOX（某方面之声音，如VOC客户声音）信息，识别关键问题，对齐CSF，如表所示。

年度业务关键措施&目标导出

华为年度工作计划评审要素第2篇将上层组织的业务行动计划&目标，分解到下级部门，并从上至下，确定各层衡量指标KPI的基线和目标值。常用的辅助工具有TPM、CPM和BPM分解法。

年度重点工作是在当年的具体措施，包括行动、阶段性模板、责任部门，是优先的工作任务。

基于年度业务行动计划和目标拉通整合形成重点工作，用一句话总结提炼，设定工作目标及负责人（Owner）。

重点工作目标主要承接战略举措在第一年的目标（一般是结果性指标）、组织KPI指标，从上至下结构化分解，确定各层级衡量指标及其目标值。

将重点工作的主要行动方案和计划进行汇总，也可以列表的方式进行描述，如表所示。

重点工作的主要行动方案和计划表

最后，我们来总结业务执行力模型BEM。BEM战略解码就是把战略目标及战略规划分解成组织和个人的责任及计划。

如图所示，BEM战略解码的主要过程包括：

1、SP阶段导出战略达成的关键成功要素（KSF）和战略衡量指标，选择战略衡量指标落入KPI，牵引KPI对齐战略；

2、对齐KSF，导出年度业务关键措施和目标；

3、按工作相关性原则，识别、组合形成年度重点工作；

4、识别导出重点工作子项目。

业务执行力模型BEM的小结

这样的逻辑和过程既适用于战略规划SP的制定，又适用于年度业务计划BP的制定。

战略规划SP和年度业务计划BP都需要确定关键任务。战略规划的主要方法论BLM模型从差距分析、市场洞察、战略意图、创新焦点及业务设计来识别出关键任务极其依赖关系。而年度业务计划BP的主要方法论BEM通过关键成功因素（KSF）等要素，找出关键任务，并确定项目里程碑等要求。

关键任务最终要求支撑业务设计及战略目标的实现。在执行上需要实施哪些关键任务，主要是指持续性的战略举措，包括业务增长举措和能力建设举措。谢宁老师建议管理团队可以从以下几个方面进行思考和研讨：

华为年度工作计划评审要素第3篇战略解码BEM“六步法”

战略方向是为了牵引组织采取达成中长期战略目标的一系列行动而给出的方向性指导。战略方向是基于对未来的判断，是方向性的、全局的、高层次决策的谋略。战略是有限资源下的经营活动取舍，是下一步马上要做的事情、对未来有重大影响且影响是长期的事项。因此，企业应该采用含义明确的短语进行描述，如“有效增长”、“卓越经营”等，其目的是便于组织内部进行一致理解和便捷的沟通。

战略运营定义是对战略的具体化、可衡量的描述。其目的是保障战略的范围和内涵得到准确、一致的定义，以避免对战略的理解偏差。对于战略运营定义可从战略意图和业务设计归纳，要求战略描述之间不重复、不遗漏。主要的描述方法有：

1、从最高经营层的视角对战略及其目标进行明确定义；

2、以具体行动措施与中长期目标为主描述，概括核心内容。可以采用采用头脑风暴、BLM或SWOT分析方法来导出。

中长期关键战略举措又称关键成功因素（CriticalSuccessFactors，CSF），是为达成企业愿景和战略目标，需组织重点管理的，以确保竞争优势的差别化核心要素。

战略地图是战略解码中起到承上启下的关键工具，用来形成中长期关键战略举措（CSF）。战略地图(StrategyMap)由罗伯特•卡普兰（RobertS.Kaplan）和戴维•诺顿(DavidP.Norton)提出的。

卡普兰和诺顿两位大师是平衡计分卡的创始人，在1992年提出革命性的业绩衡量系统——平衡计分卡，并在1996年出版了《平衡计分卡——化战略为行动》。平衡计分卡的显著特征就是“如何突破财务指标考核的局限性”，即强调从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度来设计考核指标，以平衡定位和考核企业各个层次的绩效水平。

在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。于是，两位大师分别在20XX年和20XX年，出版了平衡计分卡的续集《战略中心型组织》和《战略地图——化无形资产为有形成果》。

谢宁老师认为，战略地图对原先的突破财务考核局限的功能进行了扩展，强调运用战略地图来规划企业的战略。在实际操作中，先导出支撑战略意图的战略地图，再导出相应的平衡计分卡四个维度的指标。这其实对应了战略解码BEM中的第2步和第3步。

战略地图从四个层面：财务角度﹑客户角度﹑内部角度以及学习和成长出发，各个目标之间层层递进，并通过明晰这四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，最终来承接战略目标的实现，如图所示。

谢宁老师认为，战略地图给我们带来一个全面的、系统化和可视化的视角。它可以将我们企业战略内容完整呈现，而且让团队围绕着它进行系统地、端到端地研讨，达到“一张地图胜千言万语”的效果。在企业中，有不同的部门、不同环节的人员，各自对战略的关注点不同。比如市场人员可能偏向客户、市场层面；对供应链以及研发等人员更侧重于内部运作和学习成长等等方面。用战略地图可以帮助员工从全局﹑端到端角度来思考公司战略，并思考战略的承接以及横向的跨部门协同。

战略地图的框架示意图

战略衡量指标（即战略KPI），顾名思义，是衡量战略是否达成的KPI指标，可作为组织考核KPI的补充和优化，并选取部分纳入考核。

为什么需要导出战略衡量指标？

如果战略制定和战略解码仅仅提一些行动口号，如“提升产品成功率”、“提高单店盈利能力”等，缺乏具体的行动计划和明确的衡量指标，那么，战略最终结果就是一句空话。

哈佛大学教授罗伯特·卡普兰认为“不能衡量，就不能管理！”华为也有这样一句话：我们不认可“茶壶里的饺子”，一切结果用你的军功章来换，一切用结果来说话。谢宁老师发现很多企业在运营管理中，普遍存在绩效指标不科学、指标数据严重缺乏、指标基线匮乏等问题。因此，我们需要从关键成功因素中导出对应的战略衡量指标。

谢宁老师认为，在从CSF导出战略KPI中，存在两种情况：

1、在CSF可以明确导出KPI的情况下，直接导出战略KPI；

2、在CSF不明确时，需要分解出CSF的构成要素，针对CSF的构成要素进行KPI设计，根据CSF构成要素导出战略备选KPI指标。

那怎样导出CSF构成要素呢？华为内部使用的是IPOOC方法，从Input、Process、Output、0utcome四个维度对CSF展开。

下面通过一个例子来说明。针对战略举措“提升价值市场份额”，使用IPOOC方法导出其构成要素，并针对构成要素设计备选KPI，如表所示。

使用IPOOC方法导出战略举措的构成要素（示例）

找出CSF构成要素后，再导出战略备选指标，再进一步筛选出合适的战略衡量指标。战略衡量指标筛选评价标准有四个方面的内容：

最后，按照平衡计分卡的维度检验指标平衡性，确保可以支撑战略达成。

战略解码的核心输出成果之一是设计和输出组织KPI池子（KPIPool，即KPI的集合），就是针对整