标杆分析-飞利浦

飞利浦是欧洲最大的电子集团。经过90年代中期的艰苦调整，近几年来集团发展非常迅速[百万美元][百万美元]资料来源：DanaChasePublicationInc.每年6.4%每年58%19941995199719981996飞利浦在世界电子业也处于领先地位，并且其净收益远高于其他竞争者1998年世界电子行业前十名集团销售额[百万美元]1998年世界电子行业前十名集团净收益[百万美元]资料来源：DanaChase,PublicationInc.日立松下索尼东芝三菱飞利浦三洋三星夏普LG飞利浦索尼松下夏普三洋LG

东芝日立三星三菱和其他竞争对手相比，飞利浦的国际化经营程度很高世界电子行业主要集团国内外销售比重资料来源：DanaChase,PublicationInc.国际销售国内销售美国和中国是飞利浦的主要销售区域，并且中国是推动其业务成长的主要动力飞利浦在世界各国的销售分布(1998)飞利浦在世界各国的销售增长(1998~1997)资料来源：DanaChase,PublicationInc.其它地区美国中国德国法国英国荷兰中国1)荷兰美国英国德国法国其它总计：305.1亿美元1)：1998年，飞利浦中国向荷兰总部转移了近5000万美元的经营利润消费类产品是飞利浦的重点产品，也是推动其销售增长的主要动力飞利浦各产品的销售比重飞利浦各产品的销售增长(1997~1998)资料来源：DanaChasePublicationInc.信息技术消费类产品专业产品照明电子元器件半导体信息

技术消费类

产品专业

产品元器件半导件照明其它总计：305.1亿美元其它飞利浦将其集团业务划分为七个大类飞利浦电子集团消费类产品照明半导体专业产品信息技术其它电子元器件消费电子产品小家电视听产品电脑外围设备通迅器材电动剃须刀微波炉电熨斗荧光灯高强度气体放

电灯彩管监视器液晶显示器医疗仪器商业电子产品SAP系统集成塑料金属器皿集成电路分立半导体器件Back-up未来的发展战略将推动飞利浦加大对华投资，并通过一系列的战略联盟和并购方式来规避风险飞利浦的发展战略致力于对新成长的亚太地区，尤其是中国追加投资；希望到2001年，亚太地区的业务占集团比重提升到25%生产基地向低成本地区转移现有生产场地进行适当合并以形成规模效应不断提升R&D投入通过引进合作伙伴的方式来共担R&D成本及风险产品线收缩，以消费类产品为重点投资战略生产战略R&D战略产品战略消费电子类产品将逐步以通迅器材和网络电视等产品为重点小家电将致力于提升产品外观近几年来，飞利浦在中国的销售成长也十分迅速飞利浦在中国销售额1)[百万美元]资料来源：飞利浦中国有限公司每年22%每年38%1)包含集团内部销售以及对集团外部的销售飞利浦在中国主要是通过一系列的企业合资发展起来的1985第一家合资企业—北京飞利浦有限公司成立1988上海先进半导体制造有限公司1990珠海飞利浦家庭电器有限公司成立飞东照明有限公司成立1992苏州飞利浦消费电子有限公司成立1993飞利浦照明电子(上海)有限公司成立常熟飞利浦铁氧体有限公司成立1996~97飞利浦光磁电子(上海)有限公司成立飞利浦光磁电子(上海)有限公司成立飞利浦桑达消费通信(深圳)有限公司成立1995苏州春飞家用电器有限公司成立飞利浦汽车照明湖北有限公司成立1994飞利浦亚明照明有限公司成立插入生产体系布局目前，飞利浦在中国业已建立起了综合的产品结构，并且其部分小家电产品还在中国取得了领先地位飞利浦的产品销售结构(1998)1998年飞利浦电子产品排名小家电消费电子类电子元器件半导体总计：43.72亿美元医疗系统商业电子照明照明产品电动剃须刀电吹风电熨斗榨汁机彩色显像管激光镜头监视器医疗造像设备消费电子移动电话半导体世界11---1223378中国211212-13542资料来源：飞利浦中国有限公司小家电飞利浦公司的产品结构(以消费电子产品为主)Back-up消费电子电动剃须刀、美容脱毛器、电吹风小家电彩电、环绕音响、录影机个人电脑外围设备移动电话、电话答录机影像诊断设备超声波扫描头医疗器械用于电视制作室和数码卫星联络系统的录影设备，传真机和语音处理系统电子显微镜闭路电视、数字音响监视器商业电子荧光灯高强度气体放电灯照明产品高级电子陶瓷和光磁电子，平面显示系统通用系统电子元件光电信息储存彩管电子元器件电动剃须刀、美容脱毛器、电吹风半导体其它康佳长虹TCL海尔飞利浦金星熊猫但在主要的消费电子产品中，飞利浦的表现平平主要消费电子类产品的市场份额对比(1999年)资料来源：赛诺市场研究公司对耐用消费品的零售监控飞利浦其它新科厦新步步高先科万利达金正影碟机彩电其它摩托罗拉诺基亚西门子飞利浦手机松下爱立信插入彩电品牌关键指标比较与其他八家在华投资的跨国电子企业相比，飞利浦在知名度和实力感上相对较弱资料来源：1998年电子工业部发布的《关于中国八家知名外资企业形象的调查》企业实力感比较2)企业知名度比较1)摩托罗拉西门子爱立信松下飞利浦三星AT&T诺基亚1)：调查对象：国家电子工业部及相关部委、研究院的100名官员及专家2)：根据第一提及率排序摩托罗拉西门子爱立信松下飞利浦三星AT&T诺基亚在八家企业中，飞利浦仅在分享关键技术成果以及热心社会公益事业方面形象较佳企业形象对比(10项具体形象指标对比中的前两家企业)发展合资合作促进国家经济合作关键技术引进竞争力产品质量产品创新热心公益事业管理人才本土化促销与

广告售后服务摩托罗拉西门子爱立信松下飞利浦三星AT&T诺基亚资料来源：1998年电子工业部发布的《关于中国八家知名外资企业形象的调查》飞利浦集团实行的是矩阵管理结构，在中国其产品线领导的程度较高飞利浦矩阵式管理结构产品部纵向管理权力较高，从荷兰总部一直延伸到中国中国各产品部经理受荷兰各产品总部的领导程度高各产品部总经理直接管理产品在中国的生产和分销中国地区总经理主要协调中国各产品部之间的关系，执行总部下达的政策，以及协调与政府机构之间的关系产品线管理和地区管理在中国的不同职责产品线小家电部消费电子部照明产品部亚太区美国西欧地区...为了协调并控制各合资企业在中国的统一运作，飞利浦成立了中国投资总部，并以事业部的形式来分类管理飞利浦组织体系飞利浦投资中国有限公司财务部人力资源部品牌管理部资金部法律部IT税务部办公室管理部消费电子1)小家电医疗器械半导体电子元器件照明商业电子2)1)：消费电子及小家电事业部受荷兰总部直接领导，其独立运作程度较高2)：商业电子部正被逐步分解，其下属业务被归并至其他6个事业部会计并表财务审核招聘培训公共关系统一标识品牌保护融资资金调拨法律事务信息平台建设及维护税收咨询不动产租赁办公室管理各合资企业…统一展示飞利浦在华形象建设中国区统一的控制体系为下属合资企业提供税收、融资、法律等服务分类管理在华合资企业，并整合各事业部中原来分散于各合资企业的分销渠道，形成合资企业只管生产，产品销售由事业部统一负责的运作模式飞利浦在中国完全奉行以盈利为导向的经营方针，并以考核指标以及灵活的经营方式来加以贯彻灵活的经营方式考核及人员任命各事业部的销售人员可以向全球范围的飞利浦生产厂下单，并协商内部转移价格，中国的合资厂与所属事业部的商务部门之间的销售纽带不强如果觉得飞利浦各生产厂家售价高的话，各事业部甚至可以向其他公司(三星、摩托罗拉等)下单，以获取更低的采购价格，并以贴牌的形式进行销售各合资厂也可以作为其他跨国企业或国内企业的OEM，为他们生产贴牌产品在新上一个产品时，飞利浦一般要求在三个月后就产生盈利对事业部及各级人员的考核指标中盈利指标占有最高的权重对人员考核将会每1~3个月进行一次，如果连续三次考核皆未能达到盈利要求的话，其一般将被轮调或免职确保飞利浦所经营的产品都能在很短的时间内获得较高利润插入飞利浦与索尼经营策略的比较在产品战略制定过程中，飞利浦一般是以竞争对比优势以及产品本身的技术含量为其战略依据的分析及策略制定飞利浦产品策略分析模型竞争对比优势高低低高有限进入全面进入不进入或逐步剥离有限进入产品技术含量不进入或逐步剥离的产品对策全面进入产品有限进入产品举例计算机整机DVD数字电视1)彩电大规模投资迅速提升市场地位独资或控股合资寻找战略伙伴共担风险分析产品经营有竞争优势支持同时高技术含量使对手不易迅速模仿或进入该领域故此产品经营有稳定的高利润竞争优势不明显，市场运作存在风险或是进入壁垒低，行业竞争程度高故此产品经营利润高，但不稳定在一个竞争激烈的行业中缺乏竞争优势故此产品经营利润低，且随时有亏损的可能否定产品提议逐步剥离产品1)目前，以美国美洲银行为首的10家银行联合贷款给飞利浦(中国)公司3亿美元，用以支持南京飞利浦数字电视彩管生产设备的引进计划在以彩电为主的消费电子产品的经营过程中，飞利浦存在着诸多的内外部制约因素，故此建立与国内企业的战略联盟是其目前的战略重点内部的制约因素外部的不利因素在产品铺市过程中，一些惯常的交易手法(如个人回扣等)，被飞利浦视为不正常手法，故此在商场渗透或产品展示过程中，飞利浦产品居于劣势飞利浦注重内部监控，严格的监控机制降低了销售人员在市场渗透过程中的灵活性，而频繁的销售人事变动也为市场拓展造成阻碍此外，飞利浦在中国的分销体系也因对分销商控制不力，而出现了分销商的欠款、冲货以及在营销计划执行过程中与飞利浦缺乏配合等销售失控现象税收方面

国有企业可以享受70%的税收返还融资方面

国有企业可以从银行筹得大量低息贷款，或从股市获得大量资金寻找战略联盟来减少制约和不利因素，并共担风险通过参股四川长虹并控制其技术与销售公司，飞利浦将会获取四个方面的杠杆收益1)飞利浦的杠杆收益通过与长虹的合资，飞利浦将获得比其他跨国竞争对手更高的来自四川省和电子工业部的支持政策风险也将随着合资而进一步降低利用长虹的低人力成本以强大的生产能力，飞利浦将形成其消费电子产品在国内最大的，同时也是在世界范围内主要的低成本生产基地飞利浦目前在全球的R&D战略

的重点是通过引入战略伙伴来

共担风险通过技术与销售公司的成立，可以使飞利浦在分散R&D风险的同时又保持对技术成果的最终控制飞利浦当前在消费电子产品扩张，尤其是彩电扩张的过程中遇到最大的障碍便是其销售网络难以获得政府支持，减少政策风险形成低成本的生产基地共担R&D风险完善销售网络通过技术与销售公司的成立，以及长虹与飞利浦销售体系的合并，飞利浦可以克服既有销售体系中的弱势，形成一张更为强大且完善的销售网络，并保持对网络的最终控制这一合资行为也符合飞利浦在全球范围内调整其生产布局的思路适应本土地运作习惯，故而缺乏竞争力1)杠杆收益是指企业以较低的代价来获取较高的收益，这里我们指尽管飞利浦仅仅只是参股四川长虹，但通过对技术与销售公司的控制，飞利浦实际获得了更高的战略收益这次合资对四川长虹的收益主要在于销售收入、企业形象以及产品技术含量的提升，但却是以丧失其今后发展过程中的自主性为代价的四川长虹的收益及代价销售的提升企业形象的提升产品技术含量的提升自主发展的丧失通过收购飞利浦国内外的生产厂商来提升生产能力以及扩大产品结构通过借助飞利浦的国内外销售渠道来提升销售长虹在过去两年因主营收入的下跌而导致股价下跌，企业形象受损合资的契机可以刺激股价的回升，并通过与飞利浦的联盟来形成并提升其国际化形象通过与飞利浦的技术联盟以及技术转移来提升产品技术含量通过新产品的导入可以提高高科技产品在整体销售中的比重但由于飞利浦实际掌握着对技术与销售公司的控股权及管理权，四川长虹母体将实际上成为一个生产基地，其未来发展将因缺乏销售职能而丧失独立性和自主性同时，由于销售控制的丧失，其母体所部分保留的R&D职能也失去了对其未来发展的推动作用插入价格谈判和长期收益的保障等4张CHART在此次长虹与飞利浦的合资过程中，罗兰•贝格公司能够提供全方位的服务罗兰•贝格投资银行会计师事务所战略分析评估报告交易结构协助谈判审慎调查法律、税务建议过程管理购并后整合运作战略咨询组织管理体系设计XX(X)X(X)(X)XXXX–XXX(X)(X)X––––X–XX(X)––––X：强 (X)：可提供 —：不能提供罗兰•贝格在购并业务上的市场定位高低交易复杂性低高交易成交金额商业银行公司经济人投资银行本地律师、审计师和购并服务机构五大会计师事务所Back-up罗兰•贝格的专业操作已经覆盖了整个合资/并购过程中所需的专业技能收购兼并中心系统结合了罗兰•贝格的以下技能：战略专家财务结构方面的购并专家各行业的专家来自全球各分支机构的当地专家专业处理购并项目遵守法律要求重视专业标准罗兰•贝格最近完成的购并项目卖方委托买方委托卖方买方价值Disos(IT)Licher(beer)Rothemühle(eng)Dipro(PVCcoup)BMHolstenHamonS.A.TrelleborgABN.A.N.A.N.A.N.A.卖方买方价值Uchida(Japan)DivisionofKaoMannesmannNovartisBrazilianhealthcareCo.N.A.J.V.