人力资源的绩效评估与考核

人力资源的绩效评估与考核第一页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第1页。第七章人力资源的绩效评估与考核主要内容：一、关于绩效评估和考核的基本概念二、绩效评估的工作程序三、绩效评估的基本方法四、绩效评估系统低效的常见原因及对策五、绩效面谈与绩效评估结果的应用

第二页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第2页。一、关于绩效评估的基本概念（一）绩效评估的含义1、绩效的含义：（1）指员工的工作结果；（2）指影响员工工作结果的行为、表现及素质。2、绩效评估：就是根据人力资源管理的需要，对员工的工作结果及其影响行为、表现和素质特征进行考量评估的活动过程。第三页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第3页。

（二）绩效评估的地位和作用

不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见作出人事安排，稍有疏忽，稍有不慎就会出现不公、不平，导致不满，损害士气和效率。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩作出客观而公正的评价。

—松下幸之助第四页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第4页。

具体而言，绩效评估的作用有：1、为员工薪酬管理提供依据；2、为制定员工晋升、调迁、辞退决策提供依据；3、为员工培训提供依据；4、为奖惩提供依据；5、帮助和促进员工自我成长；6、改进管理者与员工之间的关系。*绩效考核主要用于评价和帮助员工发展.

第五页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第5页。

（三）员工绩效评估的内容1、常见的员工绩效评估指标：（1）德。指员工的政治思想素质、道德素质和心理素质。（2）能。指员工的能力素质，即认识世界和改造世界的本领。（3）勤。指员工的勤奋敬业精神。（4）绩。指员工的工作绩效。（5）体。指员工的身体状况。第六页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第6页。2、绩效评估的内容：绩效管理不但要考察衡量员工的最终劳动成果，还应重视员工在劳动过程中的表现；不但要考察劳动态度、行为和表现，还要研究考察员工的潜质，即他们的心理品质和能力素质。业绩是员工的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和根据.第七页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第7页。绩效评估的内容业绩:指员工的工作效率及效果。能力:指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。态度:指员工对工作的投入感。第八页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第8页。业绩：指员工的工作效率及效果。主要包括：员工完成工作的数量、质量、成本费用完成工作的有效性为完成工作所作的贡献业绩是组织对员工的最终期望，是考核的最重要的组成部分。第九页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第9页。如何衡量能力：能力的概念体能，取决于年龄、性别和健康状况等因素;学识，包括文化水平、专业知识水平、工作经验等项目;智能：包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力，即人认识客观事物获得知识并运用知识的能力;技能，包括操作、表达、组织等能力。第十页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第10页。例：以下是对某组织某业务员的能力衡量：对市场与竞争格局的了解(基本不了解/有所了解/大致了解/比较透彻/很透彻)对产品及相关技术的掌握(很不够/一般能应付/比较全面/很全面/全面而深刻)把握机会与开拓市场的能力(很少能这样/一般能这样/略有成效/较有成效/非常出色)评述：抓住影响该工作绩效的关键能力，也能提高对能力评价的客观性.第十一页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第11页。态度：态度主要指纪律性、协作性、积极性、主动性、服从性、执行性、责任性、归属性、敬业精神、团队精神、钻研精神、贡献意识、进取精神、开拓精神、使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心态、良知与良心等。以下为对某业务员的态度可如下衡量：《业务员行为基准》的执行情况;收集、整理与报告客户资源以及市场信息的情况;与他人、他部门的合作情况;将抽象的概念具体化，便于评价！第十二页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第12页。业绩、能力、态度在考核中的应用工作业绩主要决定薪酬工作能力主要决定晋升工作态度主要决定去留第十三页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第13页。不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。对于管理岗位，业绩可能是最重要的。对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。要素业绩能力态度一般权重70%20%10%第十四页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第14页。3、有效绩效评估标准的八项特征：标准是基于工作而非工作者；标准是可以达到的；标准是为人所知的；标准是经过下上制定的；标准要尽可能具体而且可衡量；标准有时间限制；标准必须有意义；标准是可以改变的。第十五页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第15页。二、绩效评估的工作程序第一阶段:准备阶段第二阶段:评估阶段第三阶段:总结阶段第四阶段:应用开发阶段第十六页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第16页。（一）准备阶段需要明确4个问题：1、评估的参与者是谁？2、采用什么样的评估方法？3、如何衡量和评价绩效？4、怎样组织实施绩效管理的全过程？第十七页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第17页。

（2）具体的运用：

具体评估人员的构成，由三种因素决定：被评估者的评估类型;

评估的目的;

评估指标和标准。

第十八页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第18页。（3）以下人员不在考核范围之内；试用期内的员工（截止到绩效评估进行期限）；因长期缺勤（包括工伤）、停职等原因，每季度出勤不满两个月者。第十九页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第19页。2、绩效评估方法的选择：（1）从评估的效标上看，基本上有三类：特征性效标、行为性效标和结果性效标。关键效标应该能反映出一项管理工作成败的界线。

①特征性效标：考量员工是怎样的人，侧重点在于员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。②行为性效标：侧重考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。③结果性效标：此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准相对照。第二十页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第20页。（2）选择绩效评估方法的原则：其产出成果可以进行有效测量的工作，采用以结果为导向的评估方法；评估者有机会有时间观察下属的需要评估的行为时，采用行为导向的评估方法；上述两种情况都存在，可以采用两类或其中某类评估方法；上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的评估方法。第二十一页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第21页。3、确定各类人员绩效评估要素（指标）和标准体系由于员工绩效的多因性，为了保证绩效评估的工作质量，进行绩效评估要素（指标）和标准体系的设计。评估的指标应当具有代表性和典型性，数量要少而精，评估的标准要具体明确。第二十二页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第22页。4、对绩效评估运行程序的要求（1）绩效评估时间的确定：主要包括绩效评估时间和绩效评估期限的设计两方面。什么时候绩效评估行为会发生？增加工资；晋升或调动；试用期结束；绩效不佳；年度例行评价；裁员；培训需求分析。项目经理考核：项目经理任命阶段和结项阶段。第二十三页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第23页。

绩效评估的周期：如以定期提薪和奖金分配为目的的绩效评估总是根据奖金的发放周期定期进行的。用于员工晋升晋级的绩效评估，其绩效评估时间一般是在出现职位空缺或提升某类人员时，它属于不定期的绩效评估。负责考核的员工数量多、任务重时，可以考虑离散的形式；将员工的业绩考核工作分散到主管人员平时的工作中去.第二十四页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第24页。（2）工作程序的确定：上级主管与下属之间所形成的评估与被评估者的关系，是企业绩效管理活动的基本单元。从企业单位的全局来看，绩效管理需要按一定的时间顺序按部就班地进行。第二十五页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第25页。怎么考核？评估表及绩效面谈记录送交人力资源部统一保管部门内公布评估成绩统计评估成绩收集评估表与面谈记录评估者上级主管审核评估者填写考核表评估者与被评估者进行绩效面谈员工填写评估表员工季度工作总结部门总经理进行绩效评估动员（会议或文件形式）绩效评估表与进度表的准备第二十六页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第26页。（二）绩效评估的实施阶段1、收集信息与资料积累。各级主管应注意定期和不定期的采集和存储关于员工的相关信息，以便为下一阶段的评估提供准确、详实和可靠的数据资料。可建立原始记录的登记制度。其具体要求：（1）所采集的材料应尽可能地以文字的形式证明所有的行为，说明所采集的材料是评估者直接观察的结果还是间接的第二手资料，由他人观察的结果。（2）详细记录事件发生的时间地点以及参与者。（3）尽可能对员工的行为过程、行为的环境和行为的结果作出说明。（4）汇集并整理原始记录。（5）做好原始记录的保密工作。第二十七页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第27页。2、绩效沟通与管理（1）在考核初期，上级主管必须与被评估者进行必要的沟通、明确工作绩效的目标与要求，使员工正确地理解和接受；（2）主管应根据组织现有的资源和条件，帮助员工选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法；（3）主管应通过多种手段了解和掌握下属的行为、工作态度以及工作进度和工作质量，并激励下属达到评估标准。对达不到评估标准的员工，帮助他们改进工作。（4）对员工进行必要的指导，还应在精神上和物质上给予必要的支援和帮助。第二十八页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第28页。3、评估阶段：（1）提高绩效评估的准确性。评估的偏差和对策在后面进行详细地讨论.第二十九页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第29页。（三）绩效管理的总结阶段

1、对企业绩效管理系统的全面诊断：既是对企业绩效管理中各个环节进行全面检测与分析的过程，也是对企业整体管理现状和管理水平进行深入检测与分析的过程。2、各个单位的主管应当履行的重要职责（1）召开月度或季度绩效评估总结大会

（2）召开年度绩效评估总结大会

第三十页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第30页。（四）绩效管理的应用开发阶段1、评估者绩效管理能力开发

2、被评估者职业技能的开发3、绩效管理系统的开发

4、企业组织的绩效开发第三十一页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第31页。三、绩效评估的基本方法；(一)行为导向型主观考评方法1、简单排列法2、选择排列法3、配对比较法4、强制分布法（二）行为导向型客观考评方法1、关键事件法2、行为锚定评分法3、360度考核(三)结果导向型评价方法1、目标管理法2、直接指标法3、成绩记录法第三十二页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第32页。(一)行为导向型主观考评方法1、简单排列法，是比较简单易行的一种综合比较的方法。它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。优点：简单易行，花费时间少，避免居中趋势。缺点：考评在员工之间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。

第三十三页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第33页。第三十四页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第34页。

2、选择排列法：也称交替排列法。利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，在所有员工中，首先挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名，依此类推。选择排列法是较为有效的一种排列方法，采用本方法时，不仅上级可以直接完成排序工作，还可以扩展到自我考评、同级考评和下级考评中。第三十五页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第35页。第三十六页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第36页。3、配对比较法：又称成对比较法、两两比较法.其基本程序是：首先，根据某种考评要素如工作质量，将所有参加考评的人员逐一进行比较，按照从最好成绩到最差的顺序对被考评者进行排序；然后最根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列顺序；依此类推，经过汇总整理，要求最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。优点:应用配对比较法，能够发现每个员工，在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大，数目不多的情况下宜采用本方法。第三十七页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第37页。第三十八页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第38页。4、强制分布法：也称强迫分配法、硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中，一般分五类。优点：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。缺点：只能把员工分成有限的几种差别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。第三十九页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第39页。（二）行为导向型客观考评方法1、关键事件法。在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的行为导致失败。在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的标准。优点：为考评者提供了客观的事实依据，可以全面了解下属是如何消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。缺点：对关键事件的观察和记录费时费力；能作定性分析，不能作定量分析。第四十页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第40页。第四十一页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第41页。2、行为锚定评分法吸收关键事件法的长处，避免其短处。每个职务的每个考评维度都有一个评分量表；典型的行为描述确定分数等级；使被考核者看到明确的改进目标。第四十二页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第42页。

行为锚定等级评价法的步骤：

（1）获取关键事件

（2）建立绩效评价等级

（3）对关键事件重新加以分配

（4）对关键事件进行评定

（5）建立最终的工作绩效评价体系第四十三页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第43页。第四十四页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第44页。（三）结果导向型评价方法1、目标管理法：体现了现代管理的哲学思想，是领导与下属之间双向互动的过程。基本步骤：（1）确定组织目标（2）确定部门目标（3）讨论部门目标（4）对预期成果的界定（确定个人目标）（5）工作绩效评估（6）提供反馈优点：评价标准直接反映员工的工作内容，结构易于观测，所以很少出现评估失误，也适合对员工提出建议，进行反馈和辅导。员工的积极性大为提高，增强了责任心和事实心。缺点：目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对各员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。第四十五页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第45页。2、直接指标法：采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。非管理人员：可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。管理人员：员工缺勤率、流动率等。特点：简单易行，能节省人力、物力和管理成本。运用本方法时，需要加强企业管理基础，建立各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。第四十六页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第46页。3、成绩记录法：比较适合从事教学科研人员。基本步骤：先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。第四十七页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第47页。四、绩效评估系统低效的常见原因及对策第四十八页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第48页。（一）评估的偏差主要来自以下原因：1、评估的偏差主要来自以下原因：（1）评估标准缺乏客观性和准确性;（2）管理者对评估的影响;

（3）行政程序不合理、不完善；

（4）绩效评价的政治学.第四十九页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第49页。集中效应：管理者倾向于把大多数员工的绩效集中在中等水平上，使评估的结果无法体现员工实际的工作差异。近期效应：管理者对员工最近完成的工作印象深刻，缺乏一致性和连续性。宽容效应：管理者对下属的宽容往往使评估只集中于正面，从而忽略了员工工作中的问题。第五十页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第50页。晕轮误差：被评价者绩效中的某一积极方面导致评价者对其绩效中的所有其他方面给予积极评价。角误差：被评价者绩效中的某一不利方面导致评价者将其绩效中的所有其他方面评价过低。同类人误差：我们在评价与自己属于相同类型的人的时候，往往会比对那些与自己不是同一类型的人所作出的评价要高。对比误差：对比误差发生在我们将一个人与另外一个人去进行对比，而不是将这个人去与客观的标准进行对比时。第五十一页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第51页。

绩效评估中的政治学绩效评估中的政治学是指被评价者有目的地对评价者加以歪曲，以达到个人或者公司目标的做法。主要原因是：评价者要对被评价的雇员负责；评价目标之间存在竞争性；在绩效评价结果与高额报酬之间存在直接联系；公司高层管理人员容忍这种歪曲等。第五十二页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第52页。政治考虑几乎总是领导者绩效评估过程的一部分；政治体现在绩效评估中是因为：-----领导者考虑到日常他们和其下属的人际关系；-----正式评价结果会永久性写在文件上（记录在案）；-----正式评价结果会相当程度上影响下属的职业发展和进步；第五十三页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第53页。高评A管理者以提高评分来有效地维持或增加下属的工作表现水平（首先考虑的不是评分的准确性）；B相对于单个评价项目，高评首先发生在整体工作表现上；C管理者认为高评有理：---以此来维护或鼓励一个由于私人原因表现较差的下属（对下属感到对不住时也会导致高评）；---避免家丑外扬；---避免记录在案；---避免直接的冲突；---下属表现糟糕或不适合部门工作时，加快其升迁步伐。第五十四页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第54页。低评:A管理者声明因为与这个策略（低评）有关的一些潜在问题，他们是非常谨慎地去给一个下属打低分的；B不管怎样，他们有时给低分（是为了）：--震动一个下属回到更高工作表现的轨道上来；--给反叛的下属一个教训—谁是这儿老大；--给下属一个信号---他或她可以考虑走人了；--对下属糟糕的表现建立强制性的文件记录来加速其终结期。第五十五页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第55页。(二)对策1、评估标准尽可能客观、准确、科学。2、提高评估者的评估技能。3、保证绩效评估的公正性。人力资源应当确立两个保障系统:

公司员工绩效评审系统。公司员工申诉系统。

在评估结果上出现分歧时，评估双方都应站在客观的立场上，尽量达成共识。如果意见始终不能统一，评估者与被评估者都有权申请公司人力资源部进行必要的协调和帮助，或由评估者上级主管进行审核。第五十六页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第56页。五、绩效面谈与绩效评估结果的应用（一）年度绩效面谈：在绩效年结束之际，经理须与下属见面评估本年的成绩，计划来年的工作绩效可以怎样改进，和讨论前程发展之期望。第五十七页，共63页人力资源的绩效评估与考核全文共63页，当前为第57页。

1、年度绩效评估面谈的目标：与工作者一起，根据总体工作责任和双方同意的工作目标，评估他或她过去一年的工作绩效；

以能力评估为有效途径进行讨