《有效管理18项技能》-12H-讲义-枣泉煤矿

寄语寄语“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海”——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》寄语1有效管理18项技能

（节选）作者:李泽尧2著作及成果——已经出版20部：

《中国式制度管理》《打造强势部门经理》广东经济出版社

《中国式绩效考核》《中国式绩效考核操作版》广东人民出版社

《执行力》《领导力》《商战力》《创造力》广东经济出版社

《企业目标责任制考核方法与实例》广东经济出版社

《企业管理自诊自查手册》广东经济出版社

《有效管理十八项技能白金版》广东经济出版社

《跟单员工作手册》《跟单员工作手册修订版》广东经济出版社

《跟单员培训金典》广东经济出版社

《中国人生存谋略》四川人民出版社

《跨国公司员工的八个行为习惯》北京大学出版社

《意识心理学》西南交通大学教材

《工程施工企业目标责任制考核方法与实例》广东经济来者何人？——李泽尧3李泽尧老师—著作李泽尧著作20部4清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授；中山大学教授经理研究会特约顾问。原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班《项目管理》、《管理学基础》课程教授。华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问来者何人？——李泽尧5内容提要第1单元《有效管理十八项技能》概述第2单元凡事从要与不要开始第3单元要目标就得要手段第4单元达成目标是硬道理第5单元我做故我在——凡事从我做起第6单元管理的纵向——有效目标分解第7单元主导——跟踪目标的技术第8单元制度管理——达成目标系统方法第9单元通过有形打造无形第10单元小组讨论与问题互动6第1单元十八项技能概述7《有效管理十八项技能》内容提要模块1：带人引：用人识“人道”第1项：利益管理第2项：绩效管理第3项：人性管理第4项：强势管理第5项：团队管理第6项：企业管控模块2：管事引：做事遵“天道”第7项：目标分解第8项：主导跟踪第9项：个案突破第10项：制度管理第11项：精明干练第12项：商业头脑模块3：做人引：做人懂“世道”第13项：主动进取第14项：敬业到位第15项：精明之道第16项：强者逻辑第17项：超越创新第18项：人格修炼升华：有效管理模式——有效管理8大要点8有效管理铁三角管事做人带人蓝色：客观达成目标是硬道理粉红：温暖绿色：共赢尊重、辅导共同进步进取、敬业从我做起以事管人以事为本聚焦界面9做人的六个要点做人要懂“世道”敬业到位精明之道主动进取人格修炼强者逻辑超越创新悟性=个性+知识成熟=积累+突破目标是人性的手段是残酷的生命=欲望+梦想成功者都是偏执狂实力=武装+包装成功=踏实+悟性10带人的六个要点带人要识“人道”绩效管理企业管控利益管理团队管理强势管理人性管理企业以人为本管理以事为本企管=管理+治理让员工为自己做事工作要有标准组织以利益为纽带管理=生产+分配管理=可控性+创造性11管事的六个要点做事要遵“天道”主导跟踪精明干练目标分解商业头脑制度管理个案突破管理=维持+改进管理=买卖+合作管理=过程+结果管理=自理+代理管理=人治+法治管理=技术+责任12第2单元凡事从要与不要开始13问题：请一群朋友到家吃饭，可是你的厨艺不精，如何让他们吃得满意？方法很简单：把吃饭时间延后几十分钟！！14带人、管人管事、做事做人、为人第1项：企业治理与利益管理★第7项：有效目标分解——统筹与计划管理★第13项：主动进取、从我做起——做个成长型员工★第2项：绩效管理——把公司的事变成他自己的事★第8项：主导与跟踪——进度控制与过程管理★第14项：责任与承诺：敬业到位、服从服务——做个优秀员工利益管理——使被管理者“他要”：泽尧所谓“管人管小人”责任和利益精细化——有效目标分解：泽尧所谓管理者核心能力主动进取——管理者自己“我要”：泽尧所谓“做人做君子”管理从要与不要开始返回内容提要有效管理：从我要到他要15第3单元要目标就得要手段16挣钱快乐还是花钱快乐?★、手段与目标-投资与消费之别返回内容提要17老一代中国人的金钱饥饿症1、穷怕了、饿怕了——2、社会保障体系不健全——没有安全感再多的钱都不踏实3、90年代的人不好管？4、成功者都是偏执狂18主人翁以人为本职业经理达成目标分配生产治理目标-人性化管理手段-非人性化目标是人性的，手段是残酷的19企业以人为本、管理以事为本1、目的——企业存在的意义：以人为本、为人而存在2、手段——管理的方法、手段以事为本——目标是人性的，手段是残酷（辛苦）的20政治（权）分配、残酷经济（钱）生产、辛苦文化（情）享受、快乐企业搞经济，比较辛苦21第4单元达成目标是硬道理22对一把尖刀而言刀尖部分是关键飞镖的杀伤力全靠四个刀尖“尖刀”、“刀尖”的概念

23——何谓有效管理、什么是执行力?达成目标是硬道理管理的刀尖24不要因手段模糊了目标！——“唐僧是个好领导？”——“谁可以得到提拔？”——“无论你怎么改，都应该以提高绩效为目的，而不是以迎合360度评估为目的”“组织与服从”：目标与手段邓小平的“猫论”：虽曾遭批判最终影响世界目标坚持者巴结——代理251.目标是你要的——目标坚持者2.目标是你非要不可的3.高级管理者坚决要的——要与不要之间：开会学习为什么迟到？——如何理解“将在外，君命有所不受”？目标按照领导的指令做，叫做原则性；只有手段才有可能变通，这叫灵活性。“君命有所不受”？26主体关键指标可能的干扰因素国家发展是硬道理姓社姓资的问题与讨论个人能力是硬道理学历、文凭、关系、地位

企业效益是硬道理人性化、企业文化、团队精神员工绩效是硬道理资历、忠诚、工作态度

决策者优选目标影响选择的个人偏爱、嗜好管理者达成目标人性化管理、大众逻辑、关怀什么是“尖刀”、“刀尖”：目标的干扰因素27沟通、服务、辅导管理者双重身份：对上与对下让上级满意是目标，让下级满意是手段。服从、理解、建议达成目标分解分配目标分解分配目标28△公共场所：尊敬+服从△私下相处：尊重+据理力争如何与领导相处：企业伦理与参照系29泽尧名言：不要问管理是什么，而要问管理做什么什么是有效管理、什么是执行力?达成目标是硬道理30达成目标是硬道理——以事为本产品+服务目标手段机器、资金、原材料、人、技术31企业——效益个人——能力绩效员工能力——是员工他们家自己的事准确精确——尖刀式思维习惯能力和态度：不能被管理、只能被辅导32产品、服务作业、行为人规范（结果、目标）（过程、手段）标准制度利益管理的焦点：结果+过程——以事管人33产品结果有标准，作业过程有规范，管人有制度、制度与利益有关。以事为本：标准-规范-制度34起点结果过程手段目标以事管人：行政制度+业务制度员工手册

结果有标准，过程有规范，管人有制度，制度与利益有关——剩下的是：自主、独立、创造性行政制度业务制度35干部目标体系锁定：KPI——关键绩效指标一群人口口声声说，要上山打老虎，可是竟然连老虎长成什么样子都不知道。难道这不是一个笑话？一些干部对自己岗位的KPI——关键绩效指标不清楚，其实就无异于“上山打老虎，却不认识老虎”。员工目标体系锁定：岗位工作标准36管理的两个基本点：KPI+工作标准KPI、结果导向：主线条过程为基础：工作内容及标准自上而下目标分解与KPI（量化管理：月报表、数据统计）自下而上工作标准（投诉与过程检查）岗位、流程、工作链条部门、车间、分公司与钱有关37第11单元我做故我在——凡事从我做起38绩效=结果/目标绩效=结果目标分母不能为零、目标不能为零——所以，管理必须要事前有目标，这就是管理的本义：有目标、有计划39管理的本义：有目标、有计划1、有目标、有计划——志在必得2、可控性——主观能动性在发挥作用3、理性干预——事情之外、无形的手4、管理者的存在价值——我做故我在！力所能及+全力以赴缘分、命运——是懒惰者、无能者的托辞40李泽尧：我做故我在！笛卡尔说：“我思故我在”，那是“因思考而存在”；李泽尧讲：“我做故我在”，这是“因做作而存在”。作为一名管理干部，“我行动了，所以企业、公司感受到了我的存在。”41李泽尧理论：主谓宾分析领导赏识我自我推销自己主语宾语谓语主格I宾格me力量发出者作用力承受着42领导赏识自我推销责任在领导责任在自己等待主动消极积极寄希望他人自立自主不要领导赏识、而要自我推销43启示：凡事从自己身上找原因44工作跟踪与主导到位：交办事项跟踪表日期事项描述责任人完成日结案案例：如何改变员工拖拖拉拉的习惯？——跟进软弱无力引申：开会为何迟到?如何改变员工拖拖拉拉的习惯？45主管头脑不清晰是手下拖拉的根源！！1、言而无信——说要的东西临时不要了2、说某日要的东西拖了几天才向他要3、做好了没有表扬、做不好没有批评4、不负责任——交待他做的东西一句“不要”就打发了，让手下承担误指挥的损失5、当初迫不及待地要的东西最后不了了之（自己或交待别人做了）46从我做起不是道德号召从我做起不是道德说教与号召而是生命的体现和证明！47第6单元管理的纵向—有效目标分解48案例：有效目标分解——落实目标的技术案例“你们中间有多少人认为我们的成本过高？”房间里的每个人都立刻举起手，然后他问，“你们中间有多少人认为自己的部门成本过高？”没有一个人举手。49案例:婚礼的WBSWBS——把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。

工具：工作分解结构（WBS）WBS——WorkBreakdownStructure链接50工作分解结构图以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220设备安装1300机器布局工艺流程设计工艺流程设计设备调试1400测试设备1410试生产1420运往工地组装部件测试建筑物1级2级3级？？什么叫WBS®51WBS工作模式521、领导者如何走入团队，带领团队，成为一个“企业家”而非“官”？2、如何灵活运用部属完成部门工作目标的能力？3、如何有效管理下属、如何做好业务指导

我们自己要主导——通过WBS！体现“结果导向，一竿子插到底”风格WBS工作模式用处53目标手段下级上级用“共同关注目标和手段”代替“只谈目标不谈手段”WBS工作模式:上下级沟通到位54拒绝“领会管理法”中国的管理者喜欢“领会”——“领会领导讲话精神”“领会会议精神”、“领会文件精神”.什么要“领会”呢？说清楚一点不可以吗？为什么非要说得模模糊糊、模棱两可——需要让人去领会？是为了保住“领导风范”，还是喜欢“高高在上”“耍威风”呢？55纸上谈兵：思考的载体运筹于帷幄之中，决胜于千里之外纸上谈兵：书面作业群体大脑活动（工作＼思考）的载体56工作分解与有效执行1、复杂项目变成简单：关注少部分难点2、与组织架构对应：目标细化、责任落实3、管理者驾驭项目和团队的方法和策略——通过工作主导团队、形成影响力4、系统性、全局性与细节关注的完美结合57WBS与学习型组织1、房屋设计模板：地块——楼盘布局+基础设施——户型+配置——房间+设施接口——原材料清单（卧室设施进出、厕所排水）2、开盘准备模板:3、立项步骤58到每个房间走一趟：扫描工作的每一个细项（沿WBS）——借助经验看到问题：问题、风险被发现WBS与问题发现：理性之光扫描59任务WBS人员资金材料设备目标手段资源计划前的计划：计划=WBS+资源工作分解结构计划60很自发、自我、感性的人——通常：只被别人安排工作所以管理者要具备强势理性思维能力如何培养树状结构思维模式（WBS思考模式）习惯：面对问题时，把WBS做出来，WBS是龙头：

WBS分解与理性思维611、工作统筹性：协调——指向工作目标：总目标与子目标——切合组织架构（大家的理解）2、逻辑强势、精细化的WBS（完整性（策略性）+独立性（交界处））3、语言表达、沟通心态：平和、良性、人格脱落；客观、平实、不产生歧义4、包容、理解：管理者、主导者是大人5、《人性的弱者〉〉》对人性弱点有充分认识协调能力=技术性的WBS+文化（人性面）的修养62案例：如何做总助(权力不足)？老板不在你总助协调五个部门有人不服1、独立性：不交叉各负其责——没有扯皮的空间2、可交付成果：书面可表达、白纸黑字——没有耍赖的余地3、完整性：下级目标能有效支持上级目标——相关工作都可以分解落实出去，结果指日可待、游刃有余63干练=全局性+细节性1、全局性+细节性——WBS2、经验——通过经验把WBS做好——干练：整体效益最大化——所有最重要的工作都在你的掌握（控）之中——不会因小失大（小的可以放弃）——练：简练——抓住重点64第7单元主导是管理的本义——跟踪目标的技术65主导——拽住马的缰绳一群人进电梯，五分钟后电梯门打开——人们还在原地案例:佛山电力建设集团的故事66三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：把拧包的“任务”落实到具体个人。我这里说的还不是“大锅饭”“偷懒”的事，而是，你以为我会拿，我以为他在拿，而他则以为你在拿，结果是谁也没有在拿，“丢三落四”。---这里问题出在：没有人在主导。例子67在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主导权。表现是：

1．以为“对方”或别人或别部门在跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。。。

2．以为“已经报告给上级主管，接下来就是主管的事了”

3．以为某个部下有能力处理某件事，或以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事。

4．技术型人才不习惯、不喜欢动态的跟踪性工作

作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这意味着：他一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄权。放弃主导权的管理者——管理者必须主导68１．毕业分配与厅长的故事——。。。２．轮子要自己推-----派出所写信的故事３．“肯定”==“不肯定”：别在主管面前露馅---你有在主导吗？４．骑马与放羊之别——把主导权抓在手上：把十二匹烈马拽手上何为主导？69——不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿，那就是轮子要自己推，哪个地方推不动才请别人帮忙，这就叫主导。如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难，所以可以在适当的时候请他人帮忙，但是整个线要自己去理，充当理线工作的人就是一个主导型人物。

把珍珠宝石串起来：何为主导？70主导与负责之别主导——针对过程和环节（改进点）：是一种工作方法负责——聚焦于与结果的关系：是一种责任的划分管理重过程，所以强调主导的观念71721．主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘出来就行2．主导是管理的精神、是管理者的必修课3．用主导代替责任感，适合和适应今天时代的人性特征两兄弟炒菜的故事小孩子摔跟头主动是赢家，被动是屈辱73主动是赢家，被动是屈辱。作父母的，天天念叨孩子说“读书是你自己的事”，可是你成天表现的比他自己还要在乎他的事，这岂不是自相矛盾！！！对下：成就感——让他自己主导741、不可喧宾夺主：尊重领导的拍板权2、让领导有可控性+成就感：汇报（事实、情况）+请示（决策、拍板）3、事本位：有做事的权力没有擅断的权力4、事有大小、轻重——获得领导的智慧经验对上：可控性——留给他主导空间75操纵（神）所有者主动（控制）领导者、控制（其实是操纵）常常被美其名曰艺术主导管理者参与兵、队员（被操纵的陷阱）半弃权消极配合，被动附和，厚道无意放弃者弃权局外人，边界者，消极被动者成功者失败者主导的台阶定位761．文件不要轻易丢出去：登记、复印2．第一时间记下来：准确到位才能主导3．褓母——企业需要骨干：老板们“补漏、不圆满之处显身手”、主管象“保姆”—担保、保证的“保”4．你不做我做：主导到别人无法推脱5．作业异常报告：当我们部下比较多----让部下做工作异常记录如何主导？776．主导到位：跟催及时有力——跟踪表、问题记录7．平级之间的主导--------摊到桌面上来---善用开会8。主导到强有力-----老板的权力也不是绝对的、你让别人无法否定你9。上司也有待你的跟催：“跟主管说过了”“报告给了上司”----便成了别人的事？---老板比你忙、对你比对他更重要11。专案进度工作模式——《项目管理》——神奇的表格如何主导？78当前：我做（事）~到他家家门口长远：我做（流程）（反客为主）你不做我做79主导与主动：对别人的不配合负责1、“他们（她们）都不喜欢我”可以成为一个女子（男子）未婚的理由吗？2、他们不配合我：公司不XX，领导不Xxxx——在给定边界条件下求解——对自己负责80何谓骨干？在我们公司，部门与部门之间、岗位与岗位之间，扯皮、互相推诿、互不买账的情况比比皆是，可是，有一个奇怪的现象，所有的部门、所有的岗位，遇到他的部门、他的岗位，却没有皮可以扯！81小家碧玉：何谓独善其身1、接到的工作：到底能做不能做？2、能做的：不要延误、延误时提前知会3、不能做的：不要耽搁时间、快速反馈4、打死你也做不到：提前反馈5、打死你就做得到：不要等别人来打——全力以赴、条理性、预见性、判断力——然后：学习、勤奋：能力不断进步8283第8单元制度管理——达成目标的系统方法专题展开：人性上下限理论841、何谓制度——制度要有约束力85现通知各路小偷：年关将近，为保证人民群众过上一个和谐幸福的新年和春节，特通知你们，要求你等放弃偷盗，否则严惩不怠！！！！！！特此通知相对法律、制度来说，通知是十分苍白无力的通知只能劝善善良的官员，而遗憾的是那些乱来的人是不会“信善”的案例：苍白无力的通知868788天下所有的制度，如果不跟钱（利益）挂钩就不叫制度！

管理=F（道理、利益、武力）制度的约束力在哪里？制度执行的两个相关：业务相关——老板心痛金钱相关——员工心痛89902、利益相关者-利益负相关案例：亿万富翁的遗嘱问题做人做君子，管人管小人91关于财富的古德巴赫猜想：亿万富翁的遗嘱问题案例：北京机场——1000万保险要不要买？——瓜田李下——别引导或引诱他人犯罪就事论事是不够的——利益负相关92１。不要“制造内耗的根源”２。别把亲人变仇人，别让朋友成敌人优秀１０％良好２０％合格６０％不合格１０％强制排名内耗／斗争对制度制定的启示933、代理人风险-代理靠法制问题：老板的困扰——厂长腐败怎么办？1、与结果挂钩2、阶段结果、控制点与稽核：法制和流程——证明系统3、自理94一位老板问我“我的业务人员出差，本来几步路可以走过去的他偏要打的士，明明有便宜的旅馆他偏偏要住宾馆，怎么管？”我告诉他的方法就是“把贵人变贱人——费用包干，他花掉的每一分钱就都变成他自己的了，看看还那么潇洒不？”运用案例：包干与贱人95αBA代理人的利益方向被代理人的利益方向代理人与被代理人的利益错位α=90°时，两者利益方向无关，代理人意志趋于不动；α<90°时，两者利益互为正相关，代理人意志趋于正动；α>90°时，两者利益互为负相关，代理人意志趋于反动。9697B—师出有名：代理人呼唤制度管理1、职业经理之代理人角色——没有绝对权威2、曹操——为何必须挟天子（法）以令诸侯3、平等尊重4、领导放心的证明系统：做事与做秀5、有套路、有方法——所以然、结构化98瓜田李下——自我证明系统跳进黄河洗不清！——自我证明系统伴君如伴虎！——一旦你无法证明，一旦缺少敏感性一旦有漏手，别人就攻击过来了！例：某大学——10号前未交者当作自动放弃，可是交资料却无记录994、制度弹性与人为因素A-93-基于事实、讲究证据——走出人治的误区1005、制度设计要点101可表达——然后：可交流沟通可管理制度=标准：可表达目标手段手段手段102——制度不是定在两人之间，而是三人之间你他们你他他我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写。--宝洁CEO雷富礼案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过"信息备忘录"和"建议备忘录"？谁打谁的游击：103１．第三人来检查２．有客观结果说话３．要求＼规矩书面化＼提前公布４．发动群众——８０％群众认同104制度要有控制点制度要有数据和记录做支持越抽象、越空洞越有“涵盖性”、越有“领袖风范”？不可操作：能把制度转换为检查表吗？105106１００条制度分阶段实施导入前３个月：６０条——不做不行、能做到次３个月：８０条后３个月：９０条最后：１００条整体思考,分步实施107——美国的人权怎可与中国相比！！！！偷一罚十是“土政策”把被抓小偷逼急了，他就报警检查官告诉我：还赔你钱？他已经够不合算的了！汽车超载罚款不得超过千元——非等到把桥给压断才开心同犯规者讨价还价的中国常见制度——太温柔、太含糊１。似乎是怕没人犯规而使执法者失业？２。或者是需要操纵空间的问题？制度如何？犯罪合算吗？108109ＣＢＡＡ——扣500元；Ｂ——扣200元；Ｃ——扣10元——就地结帐！案例：供电局安全制度分A、B、C三级110警告处分？——当场结帐与秋后算帐秋后算帐无限上纲、秋后算账：加薪-比较而损失大；适合对干部、处理人性脉冲状态、柔性、执行力差。当场结帐当场结帐、要他一个心痛适合对下限、老油条、群众，刚性，执行力好111秋后算账+当场结帐当场不结帐秋后不算账当场结帐秋后算账当场结帐+秋后算账112案例:死猪不怕开水烫——如何解决迟到问题？你真的理解“制度对事不对人”吗？113对人对事情１。区别岗位２。以不影响工作为准３。对事不对人４。照章扣分罚款就好５。不问理由原因６。。。。１。制度要一视同仁２。制度要有严肃性３。你可以我也可以４。对人不对事５。。。。制度对事不对人11460分80分100分要抓的是问题部分有一部分是无条件的扣分法两大优点：

检查的工作量小

由此得到的分数可以拉开距离®扣分法：聚焦有问题的部分115持续改进与有效期：制度不是死的纯技术标准、不涉及员工利益——随时可改涉及员工利益——合同期：是承诺，须注明有效期1161176、制度推行与执行要点118酒店经理：李老师，我们最大的问题是制度有，但执行得不好。李：有无扣款呀？酒店经理：有！李：我是说——有没有扣款下去、扣到犯规的人？酒店经理：一般没有了——扣款不是目的嘛！李：嗯——既然是你自己不执行，那你还能怪谁呢？不执行制度的不是手下而是管理者自己119管理者不执行，所以员工不遵守不执行不遵守因为不执行，所以不遵守！120“扣款只是手段”？——既然是有效的手段，为什么要放弃？——有言在先、烫炉原理——的确不是目的：不要犯就好了——当场结帐，无关面子：不要觉得没有面子——让一个人有面子，以后每个人都会没面子不要说：“扣款不是目的”121122引申：违背制度与感情管理为什么破坏制度的往往不是别人、正是管理者、领导者自己？1、用领导的“宽容”来检验自己在领导心目中的地位；领导通过这种“网开一面”来显示自己的“权威”；2、领导者通过“网开一面”建立自己的心腹和铁杆，构建自己的“利益集团”(“利益集团与积歪德”）——即所谓“徇私枉法”——“恰恰是因为制度有漏洞、领导者从中才有了人治——可以操控的空间、才有谋私的机会”（详见泽尧《中国式制度管理》）。123第9单元通过有形打造无形124问题：企业文化与业绩是什么关系？1、价值观要通过管理手段才能发生作用——说法和想法要通过做法才产生作用力！2、很多厚道、心地善良的老板其企业文化和业绩却很差。价值观管理手段企业文化公司业绩做法说法和想法125管理是一种作用力意识（观念）能对自己产生作用力，却未必能对别人产生作用力——尤其当它与利益无关或相违背的时候。不到位：只讲观念不谈手段——留下逃避的空间126管理着力点上层建筑经济基础企业文化团队精神副产品——企业老毛病公司制度、激励机制根本——有效手段引导着力着力点127运用：没有责任——哪来责任心？1、没有责任——哪来责任心？2、公司做法决定员工心态——见：危机意识管理管理是一种作用力、做法产生作用力——见有效目标分解：说法和想法要通过做法才产生作用力+少谈观念，多谈手段128着力点：有关执行力的若干对策1。组织结构清晰、岗位职责清楚2。业绩测量到位、工作结果到人3。利益挂钩、真正实现多劳多得4。月度检讨、纵向对比、持续改进5。常抓不懈、利益反馈、共同成长有效管理——现实手段是企业执行力的坚实基础129方形西瓜！！这是什么东西？它是：130引申：通过“有形”打造“无形”管理者手段被管理者价值观价值观131管理者被管理者价值观决定管理手段——心先动，劳心者治人管理手段决定价值观——习惯成自然，劳力者治于人加工者、建设者被加工者、被建设者管理者手段被管理者价值观价值观企业文化建设两步走132李氏125法则序号标准说明报应系数1事前有标准工商文明+法治：责任=目标+利益1：12事前无标准好事主动请奖坏事坦白从宽1：23好事不留名坏事隐瞒逃避1：5133何谓报应：月报月报——一月一报1、中国人喜欢讲因果报应——来世报：投胎做猪？做人要积德！2、现世报——现今中国人不太相信来世3、月报、年报——做企业也不相信来世——绩效考核月月做、周周做、乃至天天做什么叫月报——一个月报应一次！134启示：少谈观念，多谈手段135如何培养质量意识、服务意识、安全意识对于客户没有全员重视，如何形成全员的客户至上意识？

天下所有的制度，如果不跟钱（利益）挂钩就不叫制度！136政策：上限、尽量、人性化、脉冲——难做到、不做不好：尽量制度：下限、必须、强势-非人性化、原点——能做到、不做不行：必须做到管理上下限：制度与钱如何挂钩奖金罚款表扬批评137部门奖金（成本）总额=？个人奖金=K1×K2×K3*奖金基数K1：公司奖金或得分K2：部门奖金或得分K3：个人奖金或得分个人奖金=20%K1+30%K2+50%K3部门经理=20%K1+80%K2奖金与团队精神138上下其手与务实教育、宣传法制、法治手段到位桌面上：理想、愿景、我们标语、口号、豪言壮语桌面下：现实、利益、你我责任、赏罚、利益机制说法、想法做法着力点目录139第10单元小组讨论与问题互动140回顾第1单元《有效管理十八项技能》概述第2单元凡事从要与不要开始第3单元要目标就得要手段第4单元达成目标是硬道理第5单元我做故我在——凡事从我做起第6单元管理的纵向——有效目标分解第7单元主导——跟踪目标的技术第8单元制度管理——达成目标系统方法第9单元通过有形打造无形第10单元小组讨论与问题互动141谢谢阅读谢谢阅读！！如果本资料让你受益，请分享给你的亲友泽尧老师资料中心（建议收藏）：/u/1562183207/ish

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1、什么是一本万利

2、餐饮时代的变迁菜单经验的指导方针运营市场定位的体现经营水平的体现体现餐厅的特色与水准沟通的工具餐厅对顾客的承诺菜单承诺的六大表现1、名字的承诺2、质量的承诺3、价格的承诺4、规格标准的承诺5、外文翻译的准确6、保证供应的承诺

1、顾客满意度餐厅价值、价格、合理感、愉快感、安心感、美味感、便利感、满足感、有价值感、喜悦感、特别感2-2、初期投资餐厅面积、保证金、设备投资、店铺装潢、器具用品投资、制服选定、菜单制作2-1、开业准备厨具、供应商选定、设计、用品选定、餐厅配置、员工训练、餐厅气氛、促销方式3、经营数据营业额、客流量、成本率、人均消费、顾客回头率、出品速度、人事费用菜单内容决定决定相关相关决定决定决定决定以菜单为导向的硬件投资

1、餐厅的装修风格2、硬件设施服务操作3、餐厅动线4、餐具与家俬5、厨房布局6、厨房设备菜单设计正果1、能诱导顾客购买你想让他买的餐点2、能迅速传达餐厅要表达的东西3、双赢：顾客喜欢、餐厅好卖餐厅时代的变迁食物时代硬体时代软体时代心体时代食物食品饥食饱食品质挑食品味品食品德惧食体验人们正在追寻更多的感受，更多的意义更多的体验，更多的幸福（二）盈利策略1、组建工程团队2、确定核心价值3、确定盈利目标4、确定客单价5、设计盈利策略6、确定核心产品谁来设计菜单？产品=做得出来的物品商品=卖得出去的物品商家=产品具备商品附加值物（什么产品）+事（满足顾客何种需求）从物到事从食物到餐饮从吃什么到为什么吃产品本身决定一本，产品附加值决定万利从生理到心理从物质到精神从概念到五觉体验创造产品的五觉附加值体验何来

一家企业以服务为舞台以商品为道具，让消费者完全投入的时候，体验就出现了PART01物=你的企业卖什么产品+事=能满足顾客何种需求？确定核心价值理念核心价值理念1、卖什么样的菜2、卖什么样的氛围？3、如何接待顾客？卖给谁？卖什么事？卖什么价？企业目标的设定1、理论导向的目标设定2、预算3、制定利润目标费用营业额亏损区利润区临界点变动费用总费用营业额曲线费用线X型损益图利润导向的目标设定确定目标设定营业收入=固定成本+目标利润1-变动成本率-营业税率例：A餐厅每月固定成本40万，变动成本50%，营业税率5.5%，目标利率每月8万，问A餐厅的月营业收入：月营收入=（40+8）÷（1-50%-5.5%）=48÷0.445=108万测算损益平衡点保本线=固定成本1-变动成本率-营业税率例：A餐厅保本线=40÷（1-50%-5.5%）

=40÷0.445

=90万定价的三重意义2、向竞争对手发出的信息和信号1、是利润最大化和最重要的决定因素3、价格本事是价值的体现定价由此开始1、评估产品、服务的质量2、寻求顾客价值与平衡点3、以价值定义市场确定客单价盈利占比策略

占比策略内部策略销售占比占比策略内部策略10%40%10%20%20%（三）、选菜试菜1、ABC产品分析2、产品的确定（食材、口味、烹调、餐饮）3、成本的确定ABC分析策略毛利率营业额CBACABBACCCAA营业额C毛利A优化、提升增加销售双A双赢ABC顾客商品涨价保留亏本商品删营业额A毛利C顾客超额、成本过高有意义的保留无意义的删除双C双输菜单内容选择的标准因素成本设备厨师技术操作空间菜系风格吻合度品质可控度原料供应顾客喜好菜单协议度（销售目标、颜色、口味、造型、营养等）产品类别确定的四个方面1、按食材确定比例2、按口味确定比例3、按烹饪确定比例4、按餐饮确定比例

（无酒精饮品、含酒精饮品比例）框架依据操作依据目标依据成本依据试口味成本操作第一次试菜的内容精确的成本核算—五个关键词1、净料率（一料一控、一料多档）2、调味料成本（单件产品、批量产品）3、燃料成本4、统一计量单位5、标准食谱成本卡试口味餐具造型色彩第二次试菜的内容四料构成表1、符合思想审定2、符合目标审定3、符合定位审定4、符合框架审定四平构成表(四)、创造价值1、定价策略的确定2、提升双A核心产品的附加值3、增加更多的顾客选择性顾客会记住的价格最低价人均消费热门畅销品商品较多的价格带最高价产品价格和观念价值永远是不一样的，体验经济时代出售