丰田模式总结体会

学致使用，提高精益改良工作实效利用两个月的时间，通读了美国作家杰弗瑞·莱克的《丰田模式——精益制造的14项管理原则》一书，掩卷长思，改良工作固然已经在公司公司的各个公司实行了近五年时间，但我们的工作距精美化、规范化还有很大差距，经过阅读此书，丰田公司很好的为我们存在的问题找出认识决方法。始于1926年丰田佐吉创办的丰田自动织布机厂，经过90多年的发展，成为现在世界汽车业的魁首，创建了一个令世人称奇的商业神话。丰田模式成功的基础其实就是视“连续改良”和“尊敬职工”为丰田精神的两大支柱，说究竟还是培育、成立精益的学习型公司的文化。在“连续改善”方面，丰田公司的主要做法一是生产方式以严格的纪律和勤劳的工作为要求，极端重视细节，对细节的计划达到了让人难以想象的程度。同时，丰田公司一向坚持依据需求量来成立整个生产系统，其所属的公司都是根据需求量进行生产的；二是坚持以流程为导向，而非结果导向；三是经过目视化管理对问题和隐患进行强迫性揭穿、并逐渐完美自己。而在“尊敬职工”方面，丰田公司独有的文化更值得我们借鉴和学习。第一在丰田公司每一个职工都有义务针对工作提出自己的改良计划和连续的自我改良，而公司对待职工的改良建议永久坚持尊敬他们，挑战他们，并让他们成长。尊敬职工的核心就是让其学会用丰田模式的方式进行思虑、达成富裕挑战的项目、进行自我拓展并在成功和失败中学习。其次是管理层可以连续投资于“人”，倡议连续改良的公司文化，在管理中丰田公司鼓舞上至高层主管，下至工厂实质履行创建价值工作的基层职工以其进步精神和创新精神主动试试与学习，注意培育学习型组织。三是坚持从内部种植领导者，而不是自外延揽，回首在丰田的整个历史中，重要领导者都是在适合机遇自公司内部挖掘拔擢，以领导丰田的下一阶段进展，他们来自公司各个部门领域-----销售、产品研发、制造、设计等。正是丰田公司的这类选拔领导者的方式，实现了长远支持公司的文化的连续和发展。经过此次阅读《丰田模式——精益制造的14项管理原则》一书，通过融入、实践，让我对下一步的改良工作有了更为深刻的认识，下边经过三方面说说我对改良的认识：一、管理层一定提高对连续改良的认识。在目前严重的公司生产经营局势下，就改良的落脚点而言，一定拥有三个标记或目的：一是直接节俭成本；二是提高工效；三是降低耗费、增添效益。若不具备这些条件，所谓的“改良”不过一种盲动。改良不类同于创新，它是公司生产过程中的一种小发明、小创建、小改革，经过投入较少人工或资本带来几何倍数的效能或成效，是公司公司“挖潜增效”的继承和延长，是鉴于公司内部管理的主要抓手，每个公司的管理人员都一定将改良的目的、意义、流程理解透辟才能真实去引领职工、指导职工进行改良，果断摒弃形式主义和为改良而改良的思想。二、改良一定源于现场，立足于人的主观改良意识。公司三分之二的改良项目来之于生产一线、基层车间，管理人员只有常常深入一线，认识工艺流程、熟习产品性能才能发现改良线索，从而带起程边人实践改良。在实质精益改良过程中鼓舞职工要打破惯性思想，不知足于保持现状。关于一些常有的工作模式，不可以屡见不鲜，抱保持现状，苟且偷生的思想。作为管理者要进行换位思虑，“把自己的脚放入别人的鞋子里，从而用别人的角度来考虑事物”，站在操作者的角度对大家诉苦、讨厌、易犯错的工作方式、工作细节进行认真研究，找出繁琐本源，并追求解决改良方案。指引现场班组职工的改良思想和流程意识，把每个工序的下游看作客户，从客户需求出发，最大限度知足客户需求，提高服务水平。三、有效的监察查核是实现改良收效的保障。事实证明，再好的管理方法缺失了查核和落实，就形同镜中花、水中月。所认为保证改良工作连续有效展开，获得实效，制度落实尤其重要，第一一定完美与之相般配的体制和系统，同时成立敦促、检查制度。目前大家对实行过程基本可以达成共鸣，那就是认同改良、信心改良，接下来落实就是一个大问题，一是不可以凭空捏造、纸上谈兵，不可以有完任务的思想，更不可认为了改良而改良，有的公司将工艺流程换个名字就是改良，A车间和B车间交替上报一个内容的改良项目等等，这些都是搪塞、对付心态。二是要落实改良体制，对对付、对付的要赐予处分，即便没有好的改良项目也不可以造假、这一点决不可以搞假、大、空，有多少落实多少，没有的说明没有学习透辟，重新再来，连续学习，丰田公司每人每日都有改良，说明有的项目一定经过实践才能确立能否适合。改良不是一挥而就，更不是一劳久逸的，它是一个