项目管理是i服务企业的运营管理

1工程管理是IT效劳企业的运营管理IT效劳企业是一种典型的工程型业务模式，即企业通过完成工程的交付方式，为客户提供产品或效劳。企业选择和执行何种类型的工程，充分反映出企业的市场战略。

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工程管理是IT企业运营管理的战略决策

IBM公司前CEO郭士纳〔Louis

V.Gerstner〕，成功领导了IBM公司从产品提供商到效劳提供商的转型，他在?谁说大象不能跳舞?中写道，“我在效劳型公司〔麦肯锡公司和美国运通公司〕和制造型公司〔RJR纳贝斯克公司〕都任过职。我仍然要强调的是，效劳型公司比其它类型的公司要难管得多。〞

在郭士纳的领导下，IBM

效劳收入连年增长，IBM全球效劳事业部已经成为IBM公司收入最大的部门。IBM在IT效劳方面取得了辉煌的成绩，其成功的关键之一，是运营管理上采用以工程管理为核心的管理框架。郭士纳非常重视工程管理，曾屡次指出，IBM公司的业务是以工程为根底的业务，确立了工程管理在IBM公司的战略地位。伴随着IBM公司效劳业务的不断开展，工程管理已经成为IBM效劳业务管理的核心运营管理体系。

IT效劳企业是一种典型的工程型业务模式，即企业通过完成工程的交付方式，为客户提供产品或效劳。企业选择和执行何种类型的工程，充分反映出企业的市场战略。跟踪企业所有工程的执行情况，便可以充分把握企业业务运作的整体状况。IBM全球效劳事业部和惠普咨询事业部都IT效劳的工程型企业。国内IT行业内的系统集成公司、软件效劳公司、咨询效劳公司也都是工程型企业。

IT效劳公司要比制造型的公司更难于管理。根本原因在于，IT效劳是最近十年快速成长的行业，没有现成的、明确的管理模式和管理实践。相比之下，制造企业，已经有上百年的管理实践，其管理架构非常成熟，反映在管理系统上，有企业资源规划〔ERP〕软件，在MBA的课程里，有一套现成的完备的管理模式和管理过程，而且市场上也有一批精通并能够应用这些管理模式的经理人。如果设立一个制造型的企业，可以从市场上快速组织一个制造企业的职业管理团队，该团队可以按照一个明确管理架构，迅速投入开展工作。然而对于国内不断开展的IT效劳企业，没有清晰的运营管理架构，目前市场上也缺乏IT效劳运营的管理人才。

麦肯锡中国创始人潘望博先生离开中国时，指出中国企业需要加强的五大能力的建设：卓越的财务能力，强大的，出色的营销能力，杰出的战略能力，优秀人才吸引与培养能力。潘望博先生谈的运营能力，对国内不断开展壮大的IT效劳企业，已经成为制约这些企业开展的一个瓶颈。

IT效劳是工程型业务，企业的运营管理包括了销售和生产，即销售工程和执行工程，而且销售工程和执行工程又是通过工程管理紧密的联系在一起，因此工程管理就是企业的运营管理，工程管理必然是IT效劳企业运营管理的一项战略决策。工程管理必须为企业的高层如CEO和董事会所关注，而不只是让处在企业中层的部门经理和工程经理进行关注，把工程管理定位到企业运营管理的战略决策，使其成为企业战略规划的一个重要局部。

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建立以工程管理为核心的管理体系

工程管理体系的建立实施必须是自上而下，通过企业战略规划的方式进行。需要特别强调，企业工程管理战略规划的重点，不是讨论工程经理如何对单个工程进行管理，而是讨论如何建立企业以工程管理为核心的管理体系。企业高层制定工程管理方面的企业战略，其目标是管理好企业所有的工程。企业工程管理战略规划的工作，就是在企业建立一套工程管理的标准方法，并与企业的业务流程集成在一起，形成以工程管理为核心的运营管理体系。工程管理方法和业务流程相互配合，在实践中进行优化，将全面增加企业工程成功的时机，同时也使企业的相关部门以工程为导向，步调一致。

2.1

设立工程管理办公室〔PMO〕

企业实施工程管理战略规划，建立工程管理体系的第一步是设立负责推动工程管理的组织。这样的组织通常成为工程管理办公室〔PMO，Project

Management

Office〕。企业高层直接领导工程管理办公室〔PMO〕的工作，是实施工程管理战略规划的关键。

工程管理办公室〔PMO〕是在组织内部将工程管理的实践、过程、运作形式化和标准化的部门。通过标准化的方法和流程实施和反复使用，可以确保工程成功的机率上升。PMO是组织内部工程管理最优实践的中心，是企业提高工程分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。

PMO是企业工程管理的核心，它在企业工程管理中起着至观重要的作用。不同的企业的PMO的设计会有所不同，一般来讲，PMO可以执行以下三种角色：

1.

工程管理的支持者：为工程管理提供管理支持、行政支持、培训、咨询参谋、技术效劳、知识管理等支持效劳。

2.

工程的控制者：

a)

资源的分配：为组织的工程分配所需要的资源，确保组织资源在工程中使用的最优化。

b)

工程方案审批：对每一个所支持工程的工程方案负责，进行工程方案的审核，保证工程方案的可行性和最优化。

c)

工程检查和分析：持续监控工程，确保工程按照方案执行，并能够成功完成。

3.

工程战略的管理者：

a)

制定工程管理的标准：为组织开发和选用适用的工程管理方法论、流程和工具，并形成统一的标准。

b)

建立组织的工程管理文化：证明工程管理的价值，形成工程管理的统一认识，并在组织内部推行工程管理的标准。

c)

工程群管理〔Project

Portfolio

Management〕：确保所有要执行的工程能够围绕着组织的目标，并且能够为公司带来相应的利益。

无论是IBM公司，还是HP公司在其工程管理体系的建设过程中，都设有类似的工程管理办公室的组织，并发挥着重要的作用。

2.2

建立企业工程管理方法

企业工程管理战略规划的第二步是建立或明确企业工程管理的方法和过程。图1是一个工程管理方法的根本框架。

工程管理方法是一个结构化的方法。基于这种明确的工程管理方法建立工程的目标和整体实施方案，可以帮助企业科学、合理地选择工程。同时在工程启动后，确保企业的工程组和相关部门建立共同的工程目标和管理基准。结构化的工程管理方法可以帮助整天忙于日常经营活动的企业管理人员，以合理、井然有序的方式分析问题、进行决策。

工程管理的过程可以采用PMBOK的工程管理过程划分，即启动过程、方案过程、执行过程、控制过程和结束过程，如图2所示。无论工程本身的特点还是阶段的划分，管理工程的过程都是根本一致的。工程管理过程一般都会反映到企业的业务流程中。

IBM全球效劳事业部有自己的工程管理标准方法，即全球工程管理方法〔WWPMM〕。惠普咨询事业部在惠普和康柏公司合并前，全球标准的工程管理方法是FocusPM。

国内IT效劳公司可以针对企业目前工程管理的应用状况和工程过程的特点，构建一个简明的工程管理方法，作为工程管理体系的根底。该工程管理方法，随着企业工程管理工作的不断深入，无论是管理方面，还是技术方面，可以逐步进行丰富。这也是企业工程管理知识积累的一个过程。

2.3工程管理方法与业务流程的集成企业工程管理战略规划的第三步是将工程管理方法与企业的业务流程集成，建立以工程管理为核心的业务流程。企业的业务流程描述了公司如何开展业务，是公司业务人员开展业务并相互合作的指南。一般说来，公司运营管理走向成熟的标志就是具有明确的业务流程和相关标准。尊在I病BM箩公司国和惠父普公黎司，充业务筛流程喂方面症的审怀查，渔是业潜务部册门接义受公偏司的需业务架执行茧审计最中的梅主要招内容立，通离常涉泡及以宽下问柜题：馅该业抽务部妈门执届行业亚务是犁否有上明确欲、文谅档化墨的业咸务流六程；浮该部井门中残的有也关人业员是效否都使接受转过业叉务流沸程培讲训，搅并能就通过挤各种打途径瓜查看贺业务劲流程签文档牌进行外学习笑；该观部门这执行储业务笨是否膜按照母业务表流程矛的规孟定进截行。械欢壁以项基目管筝理为说核心随的业暴务流仍程是尼基于容工程忧管理棒的过这程设怕定的林。基缘于过转程进那么行管厌理是拴企业铁管理段的方砌向。甜比方文在E透RP侨软件屋厂商剑中，育SA棚P公惰司基懂于企牛业业颂务过流程管励理设举计的贷ER买P软芽件，揪淘汰萌了众赠多公霸司基躺于企据业部推门职理能管督理设埋计的炎ER坦P软肯件。四薪客过程拢管理垦的业议务流对程是溪以业子务开等展过诞程为售核心罢，将滚业务巨过程伯划分陪成阶上段，萝重点染定义滚参与矮业务段过程膏的角寻色和灾职责辫，而容不是改定义息职能观部门接。以危角色罪为基模础的岂业务大流程督强化形了角穴色的级作用贴，可色以适洞应市涝场的双变化柔并快穷速做咽出反艺应，丽因而扑具有值很大轿的弹厘性。沉而且执当部说门和忙组织屠进行扯调整拖时，胀一般农不会态涉及术业务森流程仿的调迅整。狱这样汪，相嘉对稳右定的纯业务过流程败将在危实践倘中不咽断完命善。欠祸郊IB汗M全务球服兄务事锦业部秩和惠素普咨晒询事旗业部定的所嫁执行驰业务匠流程以都是浮以项贺目管彻理为棒核心贸，基其于角翼色定姿义的屈过程狂管理顶流程小。以冒惠普请公司劈为例鸡，其固咨询肆事业蛛部与扣Fo妻cu械sP拼M方表法相盒匹配欺的业辅务流摸程叫或EL监CP扰〔E津ng予ag贞em颈en奴t担Li狮fe差C胁yc跪le渠P罩ro神ce闹ss钱〕，昏由以希下六茧个阶饭段组义成：扛工程淋预设异立、戏工程怪建议谅书和桥评估究、项见目选悠择、碗工程近执行陈、项焦目保盘证阶秧段、楼工程馒的后隶续支桂持。例斗祥3乐实施尘工程及管理那么体系屑的建逗议核骄工程旁型企笑业的建工程奴战略淡规划轻实施么是一白个过篇程。买根据关企业勉的状慎况，恋该过秃程需袭要半篮年到罢两年辟的时痰间。咽通常畏，项晶目战驴略规隶划实胶施过般程分检为三旗个阶超段：膨企业馒高层锄通过籍战略揪研讨疾会达远成企脱业实攀施项堤目管尼理战团略的违目标少，并漏承诺肯实施那工程商管理台战略吴；建毅立企糠业的叶工程饰管理绑方法怜和以告工程胳管理富为核粗心的豆业务巩流程励，规危划相辰应的圾组织蓄角色犯、绩侍效考使核等嫩；实骡施以轿工程霞管理汽为核长心的遥业务丹流程翠需要位从简侍单到献复杂储，逐负步实寨施。坝励爹3.魄1耕选择辽工程该和项忍目的防初始夕过程屿鹿倾理工程醉的选竟择和砖方案变是国丽内企单业项怀目管牵理上逃的薄杏弱环摧节，岩也是易建立唉工程喷管理陕流程芦中需膛要特勇别加恶强的或。实施际工渡作中饰，企董业的逐工程弹过程鸡分为愿两个湖主要衣阶段腾：项纲目的辞选择伏过程推和项谣目的铺执行揉过程淡。项诉目的令选择达是项爸目型脉企业惕业务胁能力楚的关赤键核袜心。痒怠艘工程订型企亏业的旋工程男选择溜过程牧，是惯指从用市场从上获挥得商污机到速与客项户签惕订项腥目合宏同的哲过程尼。过谜程开剥始于年收集盲工程缎商机反、进集行简姑单评拒估，都确定崖可能腿的目培标项量目，昏初步络选择促适合毁本企堵业的择工程叠，然舒后对僵工程宽进一捕步分冬析，鲜与客贪户进昌行沟具通，刃制定故工程拌方案撑和计辨划，播通常类还需姨要与傻客户衫进行换反复智交流宅，参移加竞谎标，秘直到误签订台合同颠才算喷完成穴工程静的选渔择过溪程。引头改在项柿目选索择过跨程中阶，关尾键是开对项狮目的铅定义拼和计诵划已至经有编相当捎明确加的描兴述，码应包隙括明努确项赶目的类目标属、时番间表笋、项粥目使励用的缺资源喂和经托费，梁而且爆得到胁执行窑该项遇目的巧工程究经理盆和项爷目发吩起人签的认蚕可。貌工程贞执行拴那么是添依此绍进行伶管理关。险蛮IB耀M公昌司的态一位水资深窗工程踪经理卡说过隶，“穿好的罗工程尤经理劈选择仁对的纱工程落〞，乘很有邪道理退。也富就是租说，播工程科经理交在项担目的馋开始单前，恭必须耀对项单目进诉行分健析，共判断哥工程无是否哲正确敢，是裕否可劲以执万行完轮成。科舒见尽管纳工程相经理初常常但没有求挑选冬工程宁的权朽力，绑但有素经验势的项精目经谣理接猛手项所目后边，会碗立即肤全面某了解那工程彻，与鹿客户由确认颈工程裳的目园标，速对项谎目进俊行分装析，盒研究视工程队方案扛的可修行性释。当融发现雄工程骄与初健始计需划有辩偏差窑时，体必须犯与有借关人懒员沟役通，镜达成杆共识合，得柄到客胞户和锣公司乒领导锈有针冷对性含的承勿诺，量以便停工程木可以必按照纺方案猾进行肃。例芳工程陕选择般过程面是以窄工程勺管理卸为核烟心的侨业务谷流程休中最用重要圾的部系分。越企业赵首先蓝要选嗽择正争确的旬工程彩才能移成功女执行色。只枪有这检样，旋工程绣才能坊为公脱司创刺造价减值。仗性宣3.鱼2霞工程连管理讨的财六务体伏系是肿绩效类考核消的基忠础飞跃建立演支持屡工程累管理葬的财航务体迟系是狐IT轰效劳锅企业简运营筛管理夏的基童础，馅也是艘企业察进行浑绩效奶考核支的基管础。鞋国内寒很多加IT巡效劳欣企业楼财务索上没少有进荒行按帅照项败目进娱行核皆算，矮而是造按照犬部门垃进行横核算绞，项肠目经箱理得脚不到趁所负议责的矮工程众的财梨务的间执行是状况庙，公施司层策面也肾没有贴明确础的按屋照项鄙目核少算的象财务宇数据捎。没肾有明布确的都工程蹲财务副数据绪，项突目的尸本钱玻管理松就成队了一稳句空往话。盒工程旧管理占的财谦务体洋系，肺首先拖必须逼能够塑按照扬工程染进行支核算脖，其产中人许工时敌和人泻工成量本是惰个关旬键。额人工堡是I至T服涉务企办业的植主要拉本钱岭之一争，而计且人国工资载源的罪有效腰使用灰直接跑关系膨到企冈业的迷盈亏嚷。企斥业需请要通转过财静务规盯划，溪确定谷单位贷人工鸭时的否本钱沙，另竞外，穴企业龟通过蚁人工蒙时系路统，订纪录置员工幻在单乳个项怕目上巷花的园人工中时数惹，两管者相瓣乘，绢便可悲得到骗工程梳中应挂该计熊入的拴人工某本钱绣。来杜其次设，是娱能够可按月计进行俘工程恒的绩孟效统提计，竖其中崖收入抛确认铸方法劫是关闹键。斥因为钓IT明工程趣的周灯期较盯长，亿很多暴工程退是跨交企业胖的财际务核葵算周舍期的斥，按幻月进逝行项抄目绩吨效统漏计，仍确认肥工程优的收杆入和中本钱搏，是仿工程影管理钻财务钓体系舱的关馅键。伐建议磁对于营大项洁目采超用完配工百窜分比贱〔P朵OC两〕的幻方式苏，确汽认项染目的忽收入逗。侵斯在此燕根底坊上，墓可以厕设计彼企业弯的部赖门、坊工程伟经理议、技酸术人企员的腹考核翠指标枪，并博且财斗务方意面可畅以按召时给奴出具屿体的胳数据景。例庭如：陡技术爬人员床在项妄目中泼工作雹的时盾间是舒考核堡的关痰键指搅标，真可由刮工时你系统落给出魄。项酒目经豪理对绒工程工的财惹务指骑标的盟控制必是项荡目管喉理考助核的影关键抱，每套月项概目的爆收入政和成银本可剖以反补映这敞一点暖。部丘门的谁收入颗是部趟门考消核的堡关键垫，可护由部塘门所轨有项驴目累型加得眼到结义果。航级体3.扶3复把项羡目风龟险管鱼理落侄到实茶处池烂风险静管理午的过续程由钥建立伏风险躬管理腿方案吐，进伏行风煮险识岭别，亩进行锤风险真分析零〔定剪性和围定量追〕，貌制定青风险递应对屡方案度，监红控风戏险组啊成。亲风险役管理央和质气量管脑理一宗样，纷都需页要项租目经碌理和编公司缎两个乡层面棚进行凶工作友。尽广管项他目经欠理经排过培侄训，交了解移了项撇目中描风险按管理胆的过修程和诸步骤音，由福于公乘司层枪面没刘有明泊确的漫程序名和制肌度，楼根本怕上没稻有落利实。续风险株管理涉是目算前国横内I珍T服等务项武目管知理中届相当答薄弱恼的环森节。膊农露通过尊为国马内I唤T公体司进杆行的瓜工程炎经理趁的培拘训工婶作，平可以鼠很明骑显看踩到在长风险先管理状方面蜂的问毛题。浩很多愁公司凉没有塔明确件要求堪工程鞭经理收制定亮工程遇风险奴管理蜘方案该，有蔑些公唤司的接工程溉经理芝只是寺在项精目启咽动时赵，按银照要垫求进煌行了侦风险演识别罩和分幕析，勾制定止了风岗险应车对计蠢划，训以后唤再也亭没用搞关于馆风险爬管理全的活都动。粥很少咽有公博司进悟行正某式的馋工程站风险傅监控白。纤乏例如混，某族公司只的项患目经逼理反粪映，芽公司诉因为脖市场累的原美因，僚与客仪户签样订了故开口促的项们目合邻同，洲工程炭经理武也不潜得不驼执行究开口心合同眼，但灶是对壁开口拨合同凳没有翻充分贫重视涨，而袍只是朽进行勇日常建工程弄管理肯，到谱工程杏后期伪，因休为是立开口抖合同胸，项宗目验负收出递现大透量问滴题，疫成为爱失败蒙的项甜目。鄙这个补例子很中，榨工程成经理裁忽略栏了开咸口合愁同的稍风险深，但盈是如食果公绩司有头定期召的项友目管雁理风自险检态查制历度，窗是可猜以提喊醒督嘴促项裤目经心理进挡行此雁风险阔控制赔，在压工程批早期旨解决像掉开宾口合派同这丽一项划目风讨险的耻。交强根据符在I妥BM第公司让和H旬P公鱼司的旷工作钱经验晋，特垮别建谜议，匙国内慌IT好效劳容企业棕可以趣通过璃使用陶工程眨管理莫风险浅检查狼表的弱方法务与风蠢险检幼查制包度相冻结合咐，把拔工程巷管理捐落到制实处纽。通勺常项碍目的