-商务运营管理第4章课件

7/10/2023此处添加公司信息

4.1项目的特征3个知识点4.2项目管理模型4个知识点

4.3项目管理方法5个知识点

6个学习目标第4章项目管理7/10/2023此处添加公司信息4.1.1项目定义1、项目定义：项目是指只发生一次、不太可能重复的运营活动。2、项目的例子：英吉利海峡隧道、三峡工程、黄浦江隧道和大桥等等。项目可以是一项建设工程，例如航天载人工程、北京电子对撞机工程、上海中环线工程、京沪高速铁路工程。也可是科研课题，例如研制禽流感疫苗、开发一项系统软件。这些项目都有一个明确、清晰的目标，要求在预定的时间内完成，在有限各种资源的约束条件下，将参与项目的有关人员组织、协调起来，以完成这些项目。4.1项目的特征（2014年选答题六—26、27）7/10/2023此处添加公司信息4.1.2目的、目标和管理项目具有如下特征：1、有开始与结束。这意味着项目是由生命周期的。从运营管理的角度看，时间管理是项目的最重要特征；2、有可识别的顾客。项目必须是被委托的，顾客有可能与承担项目的单位不同的人、组织，或者是组织的一部分，但顾客并不是项目团队的一部分；3、目标。承接项目应该满足可识别顾客的要求，所以，顾客必须明示其目标是什么。而且随着项目的进展，目标可能会改变。顾客的需要一旦改变，项目团队就应该开发新技术，发现新问题解决这些问题，以推动各项改变达成目标；

7/10/2023此处添加公司信息4、约束。任何项目必然受到项目可用时间、所用的资源和资金数量的限制。项目管理涉及资源与费用和成果之间的平衡；5、需要单个的和持续的管理。这意味着应该有一个项目经理领导的项目团队，它掌握一系列专用的资源，以及会计和控制系统。项目经理在时间、费用约束之内，实现对全部项目目标负责；6、成果、时间、费用。

7/10/2023此处添加公司信息4.1.3顾客

1、顾客到一家商店，选择一台电视机。这台电视机可能具有一系列唯一的特性。然而，这不是一个项目，应该归于持续生产。因为这台电视机并不具有不可重复性。

2、假如一个顾客到一家高质量的瓷器制造厂，要求定制一件特殊设计的瓷画，它不是该企业提供、生产的正常产品系列的一部分，而且生产制造这一件特殊设计的瓷画非常费钱，并且为顾客专用。这些相关的过程意味着该制造是一个项目。

3、总结——对顾客而言，项目中涉及到的产品是唯一的，而且项目会要求更多的计划和更多的资源、费用。2、从项目管理基础示意图中可以得出，所有的项目管理有三个特征：(1)、成果：顾客确实期望从项目中得到什么。(2)、时间:何时成果。(3)、费用:顾客支付什么或者是交付项目的成本。

3、项目启动之前、实施过程中、完成结束时（1）、项目启动之前，项目提供方（项目的实施者、业主）与顾客一定要进行充分协商，以就预期成果、时间、费用等达成一致，形成一个双方认可的正式合同。（2）、项目实施过程中，需要评审项目的进展。有时会修正项目的成果、时间、费用之间的平衡。（3）、项目结束时，绩效和成果可能与所花费的时间进行对比、对照，成果应该是真实的，而不是项目开始时的预期成果。交付的延期或者没有达到预期的目标可能会受到顾客的惩罚。顾客和项目经理都会关注合格的水平，即项目的质量情况。5、扩展的项目管理模式流程图6、（图4-3）扩展的项目管理模式有两个重点：（1）、特定项目团队与组织背景之间的关系；（2）、项目管理运用的技术，特别是时间和资金的管理。7、项目组合管理项目的规模跨度很大，从大型到小型，从简单到复杂，从农业、工业到军事，无所不包。期望用一种、同一水平、死板的管理方式来进行项目管理显然是不合时宜的。简单的项目管理、控制适合于小型的项目；复杂的项目管理可能更加适合大型的项目等等。当然还有其他因素影响着项目，这就是项目组合管理。4.2.2项目生命周期管理（包括三项内容）

图4-2项目生命周期概念适合于大型的项目，同样也适合于小型项目，它为项目经理提供了一个关键事项框架。1、初期项目计划包括:（2014单项选择题4）

(1)、与顾客建立关系，在成果、时间和费用方面达成一致，并形成适宜的文件，例如基于双方共同认可的合同。(2)、将项目与组织架构联系起来，任命项目经理。(3)、正式的计划活动，确定所需的资源，制定适当的质量、时间和费用的控制机制。该计划的关键是确定决定项目的工作分解结构(WBS)。它是项目必须从事的任务清单，其中包括工作开始和完工的顺序，完工时间估计和每项任务所需的资源。

（2）、滚动波浪。在有些项目中，不可能详细地计划各个子项目，因为这些子项目可能在未来几年后才发生。在这种情况下，有必要制定一个概略计划，说明子项目细节。而详细计划只有到近期将实施是那些子项目才可用。教材P104第4段，新产品开发就是一个很好的例子。

随着信息的积累的增加和问题的解决，不断地精炼项目计划，是项目管理中一项有效的方法。所以，最好的做法是从粗略计划开始，并且随着进展补充某些细节。2、主要项目活动。主要项目活动是为顾客提供最后成果。项目经理关注的是组建项目团队、建立工作模式、细化每天工作计划、解决问题和控制。主要项目活动更重要的方面是控制应该在成果、时间和费用三个关键方面展开。

项目团队：不是在固定编制基础上执行共同工作，而是由与顾客需求相关的技能的员工组成，在从事其他工作之前完成该项目。控制有可能由项目团队的成员实施，也可能由外部人员实施。这些外部成员可能是顾客的公司，也可能是项目提供者的企业。控制可能是持续的过程，或者是偶然的发生在项目特殊节点上的。4.2.3组织背景下的项目管理1、传统的组织架构，等级式组织，宝塔式结构直线制、直线职能制为代表。

●直线职能制以直线制为基础，在各级生产行政领导者之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理。直线管理人员——对下级发布命令，指令；职能管理人员——对下级进行业务指导，以贯彻直线管理的指示、意图，起参谋作用。优点：在保持直线制统一指挥优点的基础上，吸收了职能制发挥专业管理部门作用的长处。缺点：各职能部门之间横向联系较差，容易发生脱节和矛盾。特别是当各职能部门分别隶属于不同的行政领导时，仍然存在多头领导的问题。

厂长科室科室车间主任车间主任车间主任科室科室2、现代组织结构一般采用矩阵制、事业部制，它们是扁平化的组织结构。矩阵制组织把按职能划分的部门同按产品（工程项目）划分的部门结合起来，即在同一组织结构中既有纵向职能部门又有横向的管理系统。厂长科室科室科室科室AAAABBBBCCCCA产品B产品C产品优点：弹性灵活、集中优势解决问题；资源共享，交流畅通。缺点：组织复杂，双向领导，易产生临时观念。适应对象：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织。●事业部制把企业的生产经营活动，按照产品种类或地区划分，建立事业部。各事业部实行相对独立的经营，有独立的产品或市场，实行独立核算，每个事业部都是一个利润中心。

是一种“分权式”组织形式：公司最高管理机构负责重大方针政策的制定，掌握影响公司成败的重大问题的决策权；事业部的经理根据总公司的指示，统一领导其主管的事业部的工作。在事业部的内部又设立不同的职能部门。

董事会经理总务人事财务技术事业部1事业部2事业部3总务人事财务技术采购生产销售……7/10/2023此处添加公司信息

3、就项目管理而言，有三种可能的矩阵系统：（2013年单项选择题9）（1）、职能矩阵：一位项目经理协调现有职能专家的全部工作。财务经理负责预算，与职能经理协商确定的结果承担责任。职能经理负责管理、指导员工，在规定的预算分配内达成各项成果。这种体系在协调两个交叉的职能方面可能会有一些问题。（2）、项目矩阵：设有项目经理在规定时期内支配分配到一个项目的员工。项目经理变成为所有项目人员的直线经理，并对他们的工作负责。这个系统解决了控制、沟通和保持全体员工，以项目为关注焦点的问题。然而，所有员工都受雇于项目，其职能也许不能完全覆盖到其他任务和项目。7/10/2023此处添加公司信息（3）、平衡矩阵：这是一种更加复杂的解决方案。设有职能经理和项目经理，他们共同负责要完成的工作。职能矩阵和项目矩阵确保在任何一个时间节点上命令统一，而平衡矩阵允许更加灵活的安排，相应地一个人可以就自己工作的不同方面向不同的经理负责。这是一种理想的解决方案，它实现有效的分配资源和低费用，但是问题也存在，难以协调，沟通也会出问题。这种方案的有效实施，需要专门的管理技术和综合平衡的能力。项目经理具有的能力：1.号召力。调动下属工作积极性的能力；2.交流能力。有效倾听、劝告和理解他人行为的能力；3.应变能力。每个项目均具有独特之处，而且每个项目在实施过程中都可能发生千变万化的情况，项目管理是一个动态的过程，这就要求项目经理必须具有灵活应变的能力；4.性格方面的能力。项目经理必须要自信、热情，始终能够充满激情和活力，才能有效地调动起员工的工作热情。4.3项目管理方法4.3.1工作分解结构（WBS

）

1、工作分解结构(WBS)是指为了向顾客提供规定的成果，许多活动和工作组合必须作为项目的一部分来完成。项目中有一些零碎的工作，这些工作能按照逻辑得到识别，它们不需要再进一步分成更小的单元。2、把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。3、WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。同时确保项目或工作按照逻辑顺序开展。举例：见教材P109图4-4某公司要进行大楼翻新，这个项目就可能分解为三个子项目——办公室本身的翻新、大楼顶部翻新和地基翻新。要有效地翻新办公室，就有必要重新调整办公室的布置、重新布线、装饰和铺新地毯。如果有必要，这些工作还可以进行进一步分解。4、工作分解后活动的原则为了确保有效地计划各项工作，进行工作工作结构分解后每项活动都必须满足以下准则：（1）、每项活动都应命名，以便适用于项目管理信息系统；（2）、活动与活动之间必须建立关联；（3）、必须有人对每个项目的完成负责；（4）、必须评估完成每个项目的时间长度；（5）、必须商定完成每项活动的资源并得到配给；（6）、每项活动的费用都要估计并纳入预算；（7）、每项活动都应该有适宜的控制机制。7/10/2023此处添加公司信息5、关联活动的两种方式：包含——一些活动是其他活动的一部分。先行——有些活动需要在其他活动开始之前完成。紧前（先行）关系：表明了一项活动必须在另一项活动开始之前完成。7/10/2023此处添加公司信息4.3.2时间和费用估计1、时间驱动估计：项目中有些活动，无论如何配给资源，都要在规定的时间期限内完成。例如，外部组织可能会参加，或者有固定活动期的活动是项目中的一项活动。在这种情况下，活动的时间估计会与资源无关。2、资源驱动估计：活动的持续时间常常取决于所使用的资源。如果资源是固定的和可利用的，那么活动的持续时间可以根据工作速度进行估计。如果这个方法不行，则必须采用其他类型的临时性估计方法。采用这种临时性估计，在以后必须进行修正。7/10/2023此处添加公司信息3、自上而下估计：在过去相类似的工作经验基础上，可以直接估计完成整个项目或主要的子项目的可能时间。在这种情况下，总持续时间为确定子活动持续时间的目标提供了框架。4、自下而上估计：利用在工作分解结构中识别出来的各项任务的时间估计，得到完成整个项目所需要的时间。5、开发项目。有些项目引人了新方法或活动。在这样的环境下，很难估计项目的持续时间、资源和涉及的费用。这就意味着一定要对项目进度定期评审，以测量成果并有可能预测未来绩效。6、滚动波浪估计4.3.3项目排程

（2012年案例分析题、2013年案例分析题）

项目排程的技术由专业电脑软件来进行。关键的方法是关键工序分析，它是项目资源分配和预算的重要前提。

结合课堂案例进行

，教材P111-P115参考补充的PPT，在第4章案例文件夹中

1、绘制出网络图（1）、网络图概念（2）、常见的网络图2、双代号网络图（1）、双代号网络图的构成（2）、绘制双代号网络图的原则、注意的问题（3）、双代号网络图的案例5个3、双代号网络图时间参数的计算（1）、作业时间参数的计算（2）、节点的时间参数计算（3）、活动（作业、工作）的时间参数计算（2）、节点的时间参数计算A、节点的最早开始时间

首先，从开始节点计算，顺着箭头方向，从左到右，直到结束节点（终点节点）

；其次，做加法；第三，取最大值。B、节点的最迟完工（完成、结束）时间首先，从结束节点（终点节点）开始计算，逆着箭头方向，从右到左，直到开始节点；其次，做减法；第三，取最小值。（3）、活动（作业、工作）的时间参数计算。A、计算所有活动的“最早开始时间”和“最早完成时间”所应遵循的原则：对于所有的活动，估计完成时间=估计开始时间+分配给任务的时间对于所有没有紧前活动的活动，开始时间=0对于其他活动而言，最早开始时间是完成所有的紧前活动时间的最大估计值最早开始时间，是前置时间的最后完成时间。最早完成时间，是指其所有紧前工作全部完成后，本工作有可能完成的最早时间。

B、计算“最晚开始时间”和“最晚完成时间”应遵循的原则：最晚开始时间=最晚完成时间-相关的所有活动所需的时间最晚完成时间=没有“后续活动”的所有活动的项目持续时间最晚完成时间是所有活动的所有“后续活动”的最少时间最迟完成时间，是在不影响整个任务按期完成的条件下，本工作最迟必须完成的时间。浮动时间/富余时间=最晚完成时间-最早的完成时间或=最晚开始时间-最早开始时间C、关键工序分析

（2014年选答题六—28）关键工序分析：用以确定完成某一项活动所需时间的一系列连续关键活动的排序。关键工序分析有助于对整个项目时间进度的把握。关键工序：浮动时间=0的工序；浮动时间的计算：

浮动时间=活动最晚完成时间–活动最早完成时间或者浮动时间=活动最晚开始时间–活动最早开始时间指流程图中线路最长的那条线路中的所有工序。它的发展直接关系到整个工期的顺利完成。从开始时间到结束事件最长的路线的距离，也是项目的完成时间。D、关键路线：网络图中由关键工序组成的从发点到收点的路线。关键路线可能不是唯一的。在采取一定的技术和组织后措施后，关键路线可能发生变化。E、富余时间：指在同一节点上最早开工时间和最晚开工时间之差。有富余时间的结合点，对工程的进度影响不大，属于非关键工序。无富余时间或富余时间最少的结合点，就是关键工序。F、虚工序：没有持续时间，即持续时间为零。在网络图中仅反应逻辑关系。G、节点：反映的是前后工作的交接点，只是一个“瞬间”，被称为“事件”。节点表示工作之间的连结，指表示指向节点的工作全部完成后，该节点后面的工作才能开始这件事。.顺推法和倒推法顺推法时计算过程如下：1.对于每个事件，最早事件时间是0；2.对于每个后续事件，最早事件时间是所有到来活动中最大者(最早事件时间+活动时间)；3.项目持续时间是最终事件的最早事件时间，也会是那个事件的最晚事件时间。倒推法时计算过程如下：1.对于每个事件，最晚事件时间是所有离开活动中的最小者(最晚事件时间一活动时间）；2.第一个事件的最后事件时间一定是0；3.对于每个事件，最晚事件时间与最早事件时间的差值就是该事件的“松弛”时间。7/10/2023此处添加公司信息4.3.4资源分配1、当工作分解结构和活动的4个时间参数计算出来之后，项目的完成时间、浮动时间（时总差）也可以确定。下面就是资源的分配，因为资源总是稀缺的、有限的。所以在分配资源之前，确定项目活动时间是第一位。2、确定项目活动时间时需要考虑的原则：（1）、与其他项目共享的资源涉及到什么?

（2）、现金流涉及到什么?例如，如果各项活动较早展开，这样可能会导致费用提前支出，但是也有可能更早产生收益；

（3）、蕴涵的管理风险是什么?例如，早开始很可能为一旦发生的紧急事件提供了更多的时间；

（4)、涉及的管理教训是什么?例如，某个项目较早的开始，可能会获得一些有益于整个项目的新知识。7/10/2023此处添加公司信息4.3.5费用和进度控制

1、一旦计划好项目，开始工作，下一个阶段的工作就是项目管理。其中控制技术要求监视成果，并且与事先确定的标准对比，然后采取必要的纠正措施。

2、控制是持续进行的活动，所以当需要采取措施时，就应该有一个日常报告和情报管理系统。这个系统包括依照计划和进度，衡量费用、时间和绩效。7/10/2023此处添加公