某公司薪酬管理策略改革实施方案

薪酬支付理念薪酬策略薪酬结构外部均衡：设计薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水内部均衡：根据每个岗位的职责来确定岗位在公司个人均衡：有效地吸引、留住、鼓励企业开展所需通过对内部岗位的职位评估和职级划分，建立以职建立以个人业绩考核结果为根底的绩效工资分配体

XX有限责任公司薪酬支付理念薪酬策略薪酬结构外部均衡：设计薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水内部均衡：根据每个岗位的职责来确定岗位在公司个人均衡：有效地吸引、留住、鼓励企业开展所需通过对内部岗位的职位评估和职级划分，建立以职建立以个人业绩考核结果为根底的绩效工资分配体2004年度薪酬改革实施纲要

第一局薪酬管理策略一、内容包括1．2．3．二、薪酬支付理念1．平，使公司薪酬水平与市场水平相比具有竞争力；2．内部的相对重要性，进而确定相应的薪酬水平；3．要的员工，紧密地将员工个人业绩、部门、公司业绩与其薪酬联系在一起，强化鼓励效果，从而提升公司整体业绩水平。三、薪酬体系设计1．能、技能、功能为根底的多元化工资分配体系。2．系。

建立以公司业绩为根底的业绩奖金分配体系。每年部门负责人会同人力资源部门根据年初所订立根据市场薪资调查数据显示，目前公司薪资水平较公司根据实际情况通过微调来保证外部竞争性和内

3．建立以公司业绩为根底的业绩奖金分配体系。每年部门负责人会同人力资源部门根据年初所订立根据市场薪资调查数据显示，目前公司薪资水平较公司根据实际情况通过微调来保证外部竞争性和内4．的绩效考核指标对下属进行考核以决定根本薪资的增长幅度及绩效奖金实际发放水平。四、市场水平定位1．市场平均水平存在一定差距，同时考虑公司所处地理位置及公司薪酬战略，为使公司的人力资本开支能够既满足进一步开展所需要的高水平员工及高绩效表现的要求，又能够使本钱到达合理的水平，我们建议本公司平均工资水平定在市场平均水平上。2．部公平性的平衡。目前公司运营状况相对成熟，在实际操作中更应考虑内部公平性。第二局部职位评估与薪酬水平一、职位评估岗位等级是根据岗位职责所明确的每个职位根本目的、应负职责、所需条件等内容，使用岗位评估方法评估出每个岗位在企业内部组织结构中的相对位置，其根本依据为各岗位的岗位说明书中的岗位职责和任职资格条件，根本程序为：1〕样本职位试评价1、选择样本职位(基准职位)进行评价是为了测试并修正

职位评价方案。2、基准职位要反映公司职位设置的根本框架；基准职位评价也是为节约管理时间和本钱。3、基准职位的选择；基准职位应该涵盖公司各层各类职位；基准职位数控制在总职位数的一五-25%之间。4、基准职位评价：根据基准职位说明书，应用评价方案进行评价，得出基准职位价值序列表。2〕所有职位的评价1、将经过基准职位评价、方案测试与修正后正式确定的职位评价方案运用于对所有职位的评价。2、中国最大的资料库下载3、评价的依据和流程也完全遵循对基准职位评价的模式。3〕建立职位的内部价值序列1、将委员会的评价结果汇总并计算均值，得出职位最后评价分值。2、按照职位价值(评分价值)上下顺序建立职位价值序列表。3、为了使用方便,可以将职位价值分成几个区间，从而职位价值序列表也可以进一步简化为职位价值假设干大的等级序列。4〕异议与申诉的处理1、对评价持有异议的员工可以提出申诉。申诉须以书面形式作出，并明确异议理由、申诉要求以及支持申诉要求的依据。2、考核薪酬委员会作为公司职位管理的专设机构有权处理对职位结果的异议和申诉。

5〕职位评价的运用1、职位评价结果应用于日常的职位管理，如职位比拟、职位异动与职位设计等。2、职位评价的结果应用于评估公司现有薪酬体系结构上的内部公平性。3、结合市场薪酬调查所得到的结果，评价现有薪酬结构的外部市场竞争性。二、薪酬水平的建议建议公司在现阶段采取跟随型的薪酬支付策略。即薪酬水平与行业平均水平保持一致，在公司内部，不同岗位的薪酬水平与岗位评估后的岗位职级保持对应。

第三局部薪资结构设计一、设计薪酬结构的前期准备1.公司薪资理念：公司在现阶段采取跟随型的薪酬支付策略,其根本薪资结构如下列图：B1级〔含〕以下人员根本薪酬结构及B1级以上人员月度根本薪酬和福利结构具体见下表：固定工资〔60%〕职能/技能工资绩效工资〔40%〕补贴津贴绩效奖金

现在〔双通道〕〔具体见附表来〔单通职能序列总经理一〕技能序列〔内聘高级管理III现在〔双通道〕〔具体见附表来〔单通职能序列总经理一〕技能序列〔内聘高级管理III薪酬结构养老保险福利工程工伤保险失业保险生育及子女医疗保险〔劳务工不含〕住房公积金(劳务工不含)其他福利工程员工生日祝贺等2.内部等级宽带结构公司所有岗位依据职位评价要素和职能类别划分为职能序列、技能序列、经营序列、三大职系。每一职系根据职位的价值评价确定各类职位的职等，各职等内部的职位序列形成职级。公司的各类职位共分十三个职等，不同的职系中形成不同的职级:等级道〕制〕一三

高级管理II高级管理I部长、主任中极管理I基层管理II主管一般管理II管理员班长副班长工人长期临时工人数1638三总师副三总师中级管理II高级内聘职称中级内聘职称基层管理高级管理II高级管理I部长、主任中极管理I基层管理II主管一般管理II管理员班长副班长工人长期临时工人数1638三总师副三总师中级管理II高级内聘职称中级内聘职称基层管理I助理内聘职称一般管理I一线管理II一线管理I一星–五星级工人劳务工人中级内聘职称I根本内聘职称高级技工中级技工初级技工-主席11109副部长、副主任8II765432

1

3.每个岗位和等级的员工数岗位总经理副总经理总经理助理部长、主任

73236一三41645279实际的薪资数据和相应的市场薪资数据本市劳动力市场中位数3500028000825一八623一本市劳动力市场平均数2610923008200611741473236一三41645279实际的薪资数据和相应的市场薪资数据本市劳动力市场中位数3500028000825一八623一本市劳动力市场平均数2610923008200611741424833一八本公司本公司应发数实发数295242339620061174142006117414高级主管主管高级专员专员班长副班长一般员工劳务工合计

3．本市劳动力市场高位数主管一般管理人员

经济人员

会计人员

67248923一八660790795425857200572465854042850403202508355230增长增长率额16一三52374922941一八094175一三19599179741468010989一三364新工资素总额2006117414282872572223886202572256367248923一八660790795425857200572465854042850403202508355230增长增长率额16一三52374922941一八094175一三19599179741468010989一三364新工资素总额2006117414282872572223886202572256320057167851261620263总额2610923008212601789220061174142006117414一八8921641014520129931128510476104761639287748774

出纳

电气工程技术人员秘书

公关员

计算机操作员汽车驾驶员维修电工保安员保洁员花卉园艺工

4.预计薪资增长率

岗人原月新月其他因原工资位数工资工资

3220001407.53%3616501207.84%一一五三302016501207.84%11003220001407.53%3616501207.84%一一五三302016501207.84%110027024.55%4900117027030.00%1一三01123200+6%+6%+7%226200+69%一三968007142408140806609607555683672004197602一三72056160143880管60管理一五人30员驾驶1450805.52%员导一五游30班一一三长三70副班长维修111090403.67%员一般12078097019024.36%员

249一一三.94%249一一三.94%八.19%34504804074060+4.25%合计公司人均二、薪资调整因素在对薪资水平进行调整时，考虑以下因素对薪资水平的影响；a)市场薪资水平的变化：比拟目前薪资水平与目标市场薪资水平之间的差异；b)薪资预计调幅：比拟目标市场上预计调幅：无锡市职工年平均增长率11%；c)公司负担能力。三、薪资等级级差和带宽a)各级别中位值设计：首先确定薪资最低和最高值，目前最低值取本公司现岗位最低等级薪资中值，最高值取市场同级别薪资50分位线中值；计算出各级别中位值，并将各级别中位值作均匀化处理，然后确定各级别中点值。b)设计薪资等级级差：根据市场情况与目前薪资结构的

一二三四五一二三四五六七八九十★★★★★★★★★★★★★于目前公司所处行业的市场状况致使薪资曲线的斜率较陡，各级别间薪资差距较大，所以级差在设计上采取等比增长的方法，加大各级别间薪资中位值级差。c)薪资等级带宽：反映处于同一薪资等级的在职员工因工作经验不同、绩效不同而在薪资上所存在的差异。鉴于旅游行业对员工技能的要求〔级别越高对能力的要求越高〕，设计薪资幅度时综合考虑带宽序列的增长情况和公司薪资本钱承受能力，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势，采用非同比设计，即采用薪资幅度随级别的提高逐渐加宽。表二职等与薪等对应表

薪等十十十职一二三等A1A2A3A4A5

★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★一639711162024293647一7530070500020808030三066101214172025303849637830101010006000803030300二一

70三6

0四五六七八九十十一十二十三B2C1C2D1D2D3D4★★

职能/技能等级确定薪酬等级。依据职位等级的划分，公司的职能/技能薪酬等级共划分为一三个薪等，每个薪等中包含一五个薪级。具体见下表：表三职能/技能薪酬等级表等级

1三-

2-

569101214172125一0569101214172125一0505050502080八072101214一2632一53678430909090八6080三3030075一2227334255698730三40408080303007811192328344457一903070000020803030三081121416192329354559739330101010506000808030300841214162024293647一05050500020808030三3980三一

00一一一

303050一一

707075963300一30三024

007

0-658一-

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6

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871214162087121416202430374863779930909090508060808030300一一三五-3030一一三五-7070一八-10一11八一-50三0一八-90一五-30258

00047

00

190172125313850657910200300040408030303030

19317一263239一67一1051070五002080八30三30

1961416222633405369831082010100060008030303030

一991416222733一54一85三05050502080八80三30

11014162327344256738711442090900080608030303030

一10171923283543577589117五5030305040408080303030

员工进入本工资制度的职能/技能薪酬等级时，必须考虑到同职等员工在学历、同等职位工作经验、专责任大小：指该岗位相对于此职等的其他岗位对

★其中一至八级薪值的60%为固定工资，40%为月度绩效工员工进入本工资制度的职能/技能薪酬等级时，必须考虑到同职等员工在学历、同等职位工作经验、专责任大小：指该岗位相对于此职等的其他岗位对资;九至十二级薪值为年薪制中的根本薪酬,其中60%为固定工资,40%为月度考核工资,年度薪酬根据各等级具体管理方法执行；十三级月度根本薪酬为?产权代表责任人年薪管理暂行方法?中的根本薪酬分解到12个月。四、等级进入1．对其职位进行评估，确认其是否能在现任职位发挥应有的价值，进而确定其职位等级，根据职位/技能等级序列确定其职能/技能薪酬等级。2．业知识、业务水平等方面的差异，可对照各岗位任职资格条件按下表有关条件计算浮动级数，累计浮动级数之和每正负0.7，在对应职等/薪等范围内上/下浮1个职级。1）所属部门的负责程度及其对公司经营、管理、效率、平安的影响程度。负责程度公司经营公司管理公司平安极高高较高

0工作难度：指该岗位相对于此职等/薪等其他岗深度0---学历、经历、综合素质：指上岗人员相对于所属相关工作经历0.5〔5年以上〕0.3〔3年0强度0---综合技能专业技能0工作难度：指该岗位相对于此职等/薪等其他岗深度0---学历、经历、综合素质：指上岗人员相对于所属相关工作经历0.5〔5年以上〕0.3〔3年0强度0---综合技能专业技能0强度000

2）位对上岗人员能力素质要求和工作协调处理难度。专业知识专业知识内部协调外部协调广度极高高较高一般较低低极低

3）职等/薪等其他岗位的学历、相关工作经历、综合素质程度和相对于同岗位的专业水平。

学历

极高

高

0.1〔1年以上〕0---薪酬结构：固定工资〔职能/技能工资60%〕、绩效工资职能/技能工资：根据员工岗位工作性质、学历要求、0---0-0.1〔1年以上〕0---薪酬结构：固定工资〔职能/技能工资60%〕、绩效工资职能/技能工资：根据员工岗位工作性质、学历要求、0---0---0

较高

一般较低低极低3．第四局薪酬结构一、根据各岗位性质，公司员工工资分为年薪制、月薪制两种形式计算和发放。二、年薪制：A1—A5级岗位实行年薪制。Ａ1级岗位年薪由董事会根据?产权代表责任人年薪管理方法?决定。Ａ2、A3级岗位年薪由总经理决定并报董事会审批。Ａ4、A5岗位年薪由总经理决定。〔具体见公司?分公司/子公司经营责任人年薪管理暂行方法?和?实行年薪制人员年薪管理方法?〕三、月薪制：B1级〔含〕以下岗位及B1级以上人员月度根本薪酬和福利局部。1．〔职能/技能工资40%〕、补贴津贴、绩效奖金、福利工程。1）所需专业知识、技能、工作难度及行为对公司的影响和奉

绩效工资：根据员工月度绩效表现经考核后获得的薪补贴津贴：公司以现金形式为局部岗位提供的补贴、兼职岗位党总支副书记600元/月工会副主席500元/月工会委员党支部委员绩效工资：根据员工月度绩效表现经考核后获得的薪补贴津贴：公司以现金形式为局部岗位提供的补贴、兼职岗位党总支副书记600元/月工会副主席500元/月工会委员党支部委员津贴标准1000元/月300元/月岗位薪酬等级确定，技能工资根据公司?内部职称评聘方法?评定的职称等级确定。〔根据公司有关管理制度，病假事假超过规定时间及进入公司待岗培训中心待岗培训期间，每月发放当地最低生活费。〕2）酬；3）津贴；包括党工团兼职津贴、岗位自然减员工作附加、特岗津贴、风险津贴、健康津贴、〔住〕租房补贴、值班补贴、中夜班补贴、驾驶员公里数补贴、出差补贴、驻外补贴等，具体如下：①党工团兼职津贴及其标准：等级1党总支委员2团委书记党支部书记3分工会主席4

团委副书记团委委员团支部书记工会小组长250元/月100团委副书记团委委员团支部书记工会小组长250元/月100元/月50元/月56

7

②岗位自然减员工作附加：本工作附加是针对公司员工因生产、长期病事假的因素导致工作分解给其他员工的工资补贴。具体根据工作增加的量和幅度来确定，并须进行相应的审批程序。一般确定为该缺岗员工全额职能/技能工资和奖金的20%-60%，并且同样必须根据公司?人事考核制度?进行考核后兑现。③特岗津贴：对局部特殊人员和特殊岗位给予的岗位津贴。④风险津贴：按照公司?协助解款人员风险津贴管理暂行方法执行?⑤健康津贴：对于涉及有毒有害环境和、产品、废弃物处理人员给予的津贴。⑥租房补贴：按照公司?外来人员租房管理方法?执行。⑦干部值班补贴：每人次30元。⑧中夜班补贴：中班每人次8元，夜班每人次10元。⑨出差补贴：按照公司财务部出差补贴方法执行

二类地区1200元/月800二类地区1200元/月800元/月800元/月500元/月1、以招聘地点为原始地点，发生地区间阶段性工作调动且在一地工作三年〔含〕以下的人员享受驻外津贴。被派驻到其家庭所在地工作的人员不享有驻外津贴。由公司提供宿舍者不享受驻外津贴。2、驻外津贴分为两类地区和两个等级一类地区是指北京、上海、广州、深圳、珠海、厦门、福州、海口二类地区是指一类地区以外的地区两个等级是指经理级〔分公司主管、本部二级部门经理〕和普通员工级一类地区主管级员工级

2、由驻外导致夫妻两地分居者，每年享受探亲假7天，每年可报销两次探亲往返路费，报销标准按相应的本人差旅标准执行。3、享受驻外津贴人员名单由用人部门提出，经部门上级主管审核，人力资源管理部批准。4、驻外人员情况发生变化时，用人部门应及时通知人力

新进员工入职，其薪酬等级确实定顺序为：首先确应届毕业生一般根据其最终学历〔学位〕确定初始初始薪酬等级二等1级X60%五等1新进员工入职，其薪酬等级确实定顺序为：首先确应届毕业生一般根据其最终学历〔学位〕确定初始初始薪酬等级二等1级X60%五等1级X60%五等5级X60%五等7级X60%八等9级X60%九等9级X60%非应届毕业生进入公司时，主要根据其所应聘职务技能等级的进入参照公司?内部职称评聘管理暂行5、人力资源管理部每年复审确认一次享受驻外津贴人员名单及资格。四、薪酬等级进入基准1）定其职系〔序列〕，然后按照职位评价标准确定其职等，最后根据其能力、经验和学历等要素确定其薪等和薪级。2）职位等级和薪酬等级，具体标准见表三：表三初始薪酬等级学历〔学位〕大专以下大专本科研究生班及双学士硕士博士3）〔岗位〕的性质和工作经验，在制度规定的薪酬等级区间内，以协商方式决定其薪等和薪级。4）

新入职员工在约定试用期内必须参加月度绩效考核根本原那么：绩效表现排序在前50%~70%的员工可得正常调薪周期及根本程序职位/技能等级变动与薪级调整

方法?执行。新入职员工在约定试用期内必须参加月度绩效考核根本原那么：绩效表现排序在前50%~70%的员工可得正常调薪周期及根本程序职位/技能等级变动与薪级调整5）但不享受季度考核奖金；五、薪酬等级调整1）到薪资上调时机，且绩效表现越好者上调幅度越高；绩效表现排序在后50%~30%的员工，薪资不予上调，对少数绩效表现很差的员工，公司将适当下调其薪资或与其终止劳动关系。〔参见公司?绩效考核制度?的有关规定。〕2）①员工工资每年调整一次，于每年三月实施。②工资调整与上一期年终绩效考核结果直接挂钩，即绩效考核档次直接决定薪酬等级的提高或降低；③员工工资的调整程序是，依据年度绩效考核的结果，确定其薪酬等级的升降〔等级升降标准参见?人事考核制度?〕；进而确定其新的薪酬等级，薪酬等级所对应的薪值即为新的工资水平；④薪酬等级于每年年中及年末调整时，先调整薪级，当其薪级低于/到达本薪等的最低〔1级〕/最高〔一五级〕时，在下/上一个薪等找对应的薪值，该薪值所对应的薪酬等级即为新的薪酬等级。3）

六、员工当年的职位/技能等级如发生变动，其薪酬等级的具体调整方法为：①当个人的年度绩效考核结果连续两年均为“甲等〞时，可以晋升职位等/技能等，其工资相应的由原等进入上一等，其工资级那么进入上一等的初始级或与原薪值对应的工资级。②当个人的年度绩效考核结果连续两年均为“丁等〞时，可以降低职位等级，其工资相应的由原等进入下一等，其工资级那么进入下一等的初始级或与原薪值对应的工资级。③当个人的年度绩效考核结果为其他档次时，不改变其职位等级，进而其薪酬等级不作相应调整〔考核升级除外〕。④因根据公司?奖惩管理条例?执行奖惩导致职位/技能等级变动的薪酬等级调整方法同上。⑤员工技能工资升等必须经过相应的职能资格评价或考试，并重点参考员工历次能力考核成绩。升等的申请和操作程序参照?绩效考核制度?和?职能资格制度?。〕升等后的工资级别原那么上定在接近其原工资水平的上一级水平，但应考虑该员工上一次调薪时间及额度。原那么上每半年集中进行一次升等资格评价或考试。⑥根据公司人力资源政策，为鼓励工作能力优秀、奉献卓

绩效奖金是对员工所奉献业绩的回报，其确定的依据采取承包、租赁、计件、提成等形式的业务单元绩效营销业务人员奖金方法另行制定。公司奖金的来源为公司年度奖励基金帐户。奖励基金

著的员工或留住公司急需的紧缺人才，各部门可以向人绩效奖金是对员工所奉献业绩的回报，其确定的依据采取承包、租赁、计件、提成等形式的业务单元绩效营销业务人员奖金方法另行制定。公司奖金的来源为公司年度奖励基金帐户。奖励基金力资源管理部提出临时调薪的书面申请，经人力资源管理部审核后报公司主管领导批准。⑦员工工作岗位调动时，其适用的工资类型及工资标准作相应调整。⑧员工薪资调整结果，原那么上从调整的当月开始执行。

第五局绩效奖金一、依据1．是职位等级、绩效考核结果和公司的整体经营效益状况。此处绩效奖金发放的对象为公司B1级〔含〕及以下人员。2．奖金方法根据承包合同或提成方法执行。3．二、分类公司的奖金分为季度业绩奖、年度业绩奖、先进〔单位、部门、班组、个人〕奖、各类单项奖、特殊奉献奖和公司?员工奖惩条例?中规定的其他奖励等。三、来源1．的一局部来自年度工资总额，原那么上不高于年度工资总

年度奖金总额的计提方式如下：季度业绩奖是对部门及员工本季度工作业绩的回报，季度业绩奖额度直接分配到部门，由部门根据员工绩季度业绩奖提取及计算公式：

额的20%；其余局部来自上级主管部门给予的现金、支票年度奖金总额的计提方式如下：季度业绩奖是对部门及员工本季度工作业绩的回报，季度业绩奖额度直接分配到部门，由部门根据员工绩季度业绩奖提取及计算公式：奖励、奖励额度等；其他如员工抓获小偷、补票罚款等行政性收入采取专款专用、收支两条线的原那么，由财务入帐后另行记入奖励基金帐户用于员工奖励。2．年度每万元利润奖金提取额=年度工资总额/年度利润指X20%年度奖金总额=年度每万元利润奖金提取额X公司全年实际完成利润额四、季度业绩奖1．其确定依据是公司完成季度利润目标状况和各部门季度内各月份绩效考核结果的综合排名。季度业绩奖一年分三次发放，时间为4月、7月和10月，于20日随工资一起发放。第四季度考绩与年度考绩合并，于次年春节前考核发放。2．效考核结果进行再分配。具体考核方法另行制定。3．季度每万元利润奖金提取额=年度每万元利润奖金提取额X20%季度业绩奖总额=季度每万元利润奖金提取额X季度完

部门奖金发放系数0

成利润额部门奖金发放系数0部门季度业绩奖分配额度=季度业绩奖总额X部门系数X部门奖金发放系数其中：部门系数=〔部门参加分配员工职能、技能工资总值/公司参加分配员工总职能、技能工资值〕X〔部门参加分配员工数/公司参加分配员工数〕部门奖金发放系数根据各部门季度内各月份绩效考核结果的综合排名决定，具体参照以下部门季度绩效考核综合排名与部门奖金系数换算表：部门绩效考核名次123456789104．个人季度奖金额确实定：个人奖金分配系数=个人考核分数×〔个人职能技能工

年度业绩奖是对员工本年度工作业绩的回报，其确定年度度业绩奖额度直接分配到部门，由部门根据员工年度业绩奖提取及计算公式：部门奖金发放系数

资/部门职能技能工资总额〕年度业绩奖是对员工本年度工作业绩的回报，其确定年度度业绩奖额度直接分配到部门，由部门根据员工年度业绩奖提取及计算公式：部门奖金发放系数个人季度奖金额=部门季度奖金额×〔个人奖金分配系数/部门个人奖金分配系数和〕五、年度业绩奖1．是在参考公司当年经营效益的根底上，与本年度部门、个人考绩结果直接挂钩。年度考绩于次年春节前考核发放。2．绩效考核结果进行再分配。具体考核方法另行制定。3．年度业绩奖总额=年度奖金总额X40%部门年度业绩奖分配额度=年度业绩奖总额X部门系数X部门奖金发放系数其中：部门系数=〔部门参加分配员工职能、技能工资总值/公司参加分配员工总职能、技能工资值〕X〔部门参加分配员工数/公司参加分配员工数〕部门奖金发放系数根据各部门年度绩效考核结果的综合排名决定，具体参照以下部门年度绩效考核综合排名与部门奖金系数换算表：部门绩效考核名次12

公司的奖金分配方案由公司总经理办公会议审议，最公司人力资源管理部负责制定奖金发放案，审核各部当季度累积缺勤一三日的员工，不得参与季度奖金分凡没有季度或年度绩效考核结果者，原那么上不发放

3公司的奖金分配方案由公司总经理办公会议审议，最公司人力资源管理部负责制定奖金发放案，审核各部当季度累积缺勤一三日的员工，不得参与季度奖金分凡没有季度或年度绩效考核结果者，原那么上不发放45678910六、先进〔单位、部门、班组、个人〕奖、各类单项奖、特殊奉献奖方法另行制订。七、责任者1．终决定权归总经理。2．门的奖金分配方案并进行有关咨询指导工作。八、例外1．配；当年度员工累积缺勤52日者，不得参加年终奖金分配。2．业绩奖和年终奖。新进员工只发放实际工作的业绩奖和局部年终奖。

当季度及年度受到过公司记过处分以上〔含〕等级处凡因绩效考核不合格待岗下岗者不发放奖金；凡因个人原因，给公司造成重大损失者不发放季度奖在发放期间内辞职者，不予核发。

3．当季度及年度受到过公司记过处分以上〔含〕等级处凡因绩效考核不合格待岗下岗者不发放奖金；凡因个人原因，给公司造成重大损失者不发放季度奖在发放期间内辞职者，不予核发。分的员工，原那么上不得参与季度奖和年终奖金分配。具体规定见公司?员工奖惩管理条例?。4．5．金和年度奖金。6．

第八局福利一公司除为员工提供法定保险、培训、节日、初次结婚祝贺、抚恤、生日祝贺等福利工程外，将视其经济效益，临时增设其他福利。二本章所涉各项福利不得以同一事由而重复给付。如因战争或其他不可抗力、自杀、犯罪等原因导致的致残或死亡均不适用本章所列各事项的给付规定。三、公司按国家有关法律法规为员工办理根本社会保险，具体按公司有关规定执行。四、公司为员工提供培训和开展的时机，包括在职辅导、公司内脱产培训、公费外派培训等，希望通过这些形式构建学习型组织的平台，在开展员工的同时开展企业。五]法定节假日、员工结婚、生育、因病、因事、亲属死亡等国家规定的情况的处理按照公司?员工考勤及请休假管

理规定?执行。六公司为员工提供符合国家规定的劳动平安工作条件和必要的劳动保护用品，对全体干部、普通员工及特殊岗位员工进行定期的健康检查。七、公司为当班员工提供4元/顿的免费工作午餐、饮用水及防暑降温用品。八公司提供交通班车接送员工上下班，必要时按照有关级别标准为有关人员配备交通工具。九、公司在元旦春节、中秋节、国庆节分别给付员工过节费以示庆贺。

职能序列职能总经理副总经理部门总监工会主席技能序列〔内聘〕岗位总会计师总经济师总工程师经营序列内聘技术职称岗位职能序列职能总经理副总经理部门总监工会主席技能序列〔内聘〕岗位总会计师总经济师总工程师经营序列内聘技术职称岗位职系职等高级A1管理III高级A2管理II

高级总经理助理管理I高级调研员/部门主任高级工程经高级总经理助理管理I高级调研员/部门主任高级工程经理调研员/参谋副总会计师副总经济师副总工程师分/子公司总经理

A3

参谋部门部长

中级A4管理II

IV

分/子公司副总高级精算师中级部门副主任高级人力资源管理I调研员/参谋管理师分/子公司副总高级精算师中级部门副主任高级人力资源管理I调研员/参谋管理师高级文案筹划财务经理总经理秘书工程管理师II部长/主任助理经理分/子公司部门总监分/子公司委派级会计师II级分/子公司总经理助理师高级工程师高级经济师高级会计师高级审计师部门副部长

A5

III师高级文化研究员五星级导游员博士毕业生基层B1管理II

审计师II级工程师II级经济师审计师II级工程师II级经济师II级精算师II级人力资源管理师II级文案筹划师II委派高级会计主分/子公司部门主任分/子公司部门经理管高级后勤主管高级文秘主管高级信息管理主管高级公共关系主管高级会计主管高级审计主管高级统计主管高级票务主管高级预算主管高级核算主管高级资金主管

工程管理师I级会计师I级审计师I级工程师I级经济师I级精算师I工程管理师I级会计师I级审计师I级工程师I级经济师I级精算师I级人力资源管理基层绩效考核主管理I管级文化研究员分/子公司车三星级导游分/子公司文案高级技师筹划主管分/子公司部门副主任分/子公司部门副经理分/子公司委派会计主管大片区/办事处经理师I级文案筹划师I分/子公司经理助理间主任分/子公司总经理秘书后勤主管文秘主管信息管理主管公共关系主管会计主管审计主管统计主管票务主管预算主管资金主管薪资福利主管培训主管

B2

员工关系主管企业文化主I级管企业管理主员管

助理会计师助理审计师助理工程师助理经济师助理精算师机要秘书高级信息管理专员主办会计师助理文化研究员二星级导游员医师I级分/子公司部门业务高级主办小片区/办事处经理助理工程管理师助理人力资源管理师助理文案筹划文员分/子公司高级营销员分/子公司高级文案筹划分/子公司委派主办会计分/子公司高级助理会计师助理审计师助理工程师助理经济师助理精算师机要秘书高级信息管理专员主办会计师助理文化研究员二星级导游员医师I级分/子公司部门业务高级主办小片区/办事处经理助理工程管理师助理人力资源管理师助理文案筹划文员分/子公司高级营销员分/子公司高级文案筹划分/子公司委派主办会计分/子公司高级人事主管分/子公司高级书高级文书秘书高级公共关系专员高级采供专员高级档案员

事务C1管理II

审计专员高级统计专员高级预算专员高级核算专员高级招聘专员

会计员事务管理I精算员分/子公司部门文书秘书工程技术员员分/子公司人事审计员分/子公司财务经济员业务主办会计员事务管理I精算员分/子公司部门文书秘书工程技术员员分/子公司人事审计员分/子公司财务经济员业务主办出纳员高级薪资福利专员高级绩效考核专员高级员工关系专员高级企业文化专员高级企业管理专员高级工程管理专员高级文化研究专员高级施工员行政秘书

C2公共关系专

采供专员

工程管理员人力资源管理员文案筹划员一星级导游员技师大学毕业生工段长分/子公司营销员分/子公司文案筹划专员分/子公司文员分/子公司部门内勤分/子公司部门外勤分/子公司车间

档案员工程管理员人力资源管理员文案筹划员一星级导游员技师大学毕业生工段长分/子公司营销员分/子公司文案筹划专员分/子公司文员分/子公司部门内勤分/子公司部门外勤分/子公司车间信息管理专员统计专员预算专员核算专员出纳员招聘专员培训专员薪资福利专员绩效考核专员员工关系专员企业文化专员企业管理专员工程管理专员文化研究专

绿化、保洁、花卉、票务、团队接待、司班组管理I团队接待员码头管理员仓库保管员高级技工安、维修、保中级技工洁、花卉、票初级技工预备级导游员中专毕业生等分/子公司班长分/子公司领班分/子公司副班长分/子公司工人分/子公司勤务绿化、保洁、花卉、票务、团队接待、司班组管理I团队接待员码头管理员仓库保管员高级技工安、维修、保中级技工洁、花卉、票初级技工预备级导游员中专毕业生等分/子公司班长分/子公司领班分/子公司副班长分/子公司工人分/子公司勤务员施工员医生班长(导游、检票、保安、维修、保养、班组D1管理II机等)事务长/司务长副班长(导游、检票、保

D2养、绿化、保

务、团队接待、司机等)合五D3同星制级

打字员勤务员司机电瓶车司机售票员检票员保安员维修工操作工管道工清洁工绿化工劳务工人分/子公司效劳员清洁工绿化工花卉工操作工

工四打字员勤务员司机电瓶车司机售票员检票员保安员维修工操作工管道工清洁工绿化工劳务工人分/子公司效劳员清洁工绿化工花卉工操作工人星级三星级二星级电工木工一星级

花卉工

D4

XX实业职位评估手册岗位等级是根据岗位职责所明确的每个职位根本目的、应负职责、所需条件等内容，使用岗位评估方法评估出每个岗位在企业内部组织结构中的相对位置，其根本依据为各岗位的岗位说明书中的岗位职责和任职资格条件，根本程序为：1〕样本职位试评价5、选择样本职位(基准职位)进行评价是为了测试并修正

职位评价方案。6、基准职位要反映公司职位设置的根本框架；基准职位评价也是为节约管理时间和本钱。7、基准职位的选择；基准职位应该涵盖公司各层各类职位；基准职位数控制在总职位数的一五-25%之间。8、基准职位评价：根据基准职位说明书，应用评价方案进行评价，得出基准职位价值序列表。2〕所有职位的评价4、将经过基准职位评价、方案测试与修正后正式确定的职位评价方案运用于对所有职位的评价。5、评价的依据和流程也完全遵循对基准职位评价的模式。3〕建立职位的内部价值序列4、将委员会的评价结果汇总并计算均值，得出职位最后评价分值。5、按照职位价值(评分价值)上下顺序建立职位价值序列表。6、为了使用方便,可以将职位价值分成几个区间，从而职位价值序列表也可以进一步简化为职位价值假设干大的等级序列。4〕异议与申诉的处理1、对评价持有异议的员工可以提出申诉。申诉须以书面形式作出，并明确异议理由、申诉要求以及支持申诉要求的依据。2、考核薪酬委员会作为公司职位管理的专设机构有权处理对职位结果的异议和申诉。5〕职位评价的运用

要素职位贡献衡量一个职位对企业的重要性以及对企业效益贡献的大小；过失损害指本职工作出现失误对企业的损害程度。职位人数：所要监督和管理的下属人员的数量类别：所要监督和管理的下属人员的类别。独立性：工作决定的自由度和主动性，或工作受控制的程度。广度：工作管辖的范围技巧、频率与内外接口：以及对内对外的接口与频率。学历、经验：胜任岗位工作所需要的最低能力要求。两个因素需同时考虑，可相互弥补。创造性：需要解决的问题是否需要创造性的方法和技术；复杂性：日常所面临的问题的复杂程度。时间：指工作的忙闲程度、均匀程度，出差时间的多少等；负荷：工作节奏、时限的把握程度、紧张感和疲劳度维度2过失损害要素解释（包括直接和间接的）对沟通能力和技巧的最大需要和要求，指标职位奉献5。等级5权重25％点值500

4、职位评价结果应用于日常的职位管理，如职位比拟、要素职位贡献衡量一个职位对企业的重要性以及对企业效益贡献的大小；过失损害指本职工作出现失误对企业的损害程度。职位人数：所要监督和管理的下属人员的数量类别：所要监督和管理的下属人员的类别。独立性：工作决定的自由度和主动性，或工作受控制的程度。广度：工作管辖的范围技巧、频率与内外接口：以及对内对外的接口与频率。学历、经验：胜任岗位工作所需要的最低能力要求。两个因素需同时考虑，可相互弥补。创造性：需要解决的问题是否需要创造性的方法和技术；复杂性：日常所面临的问题的复杂程度。时间：指工作的忙闲程度、均匀程度，出差时间的多少等；负荷：工作节奏、时限的把握程度、紧张感和疲劳度维度2过失损害要素解释（包括直接和间接的）对沟通能力和技巧的最大需要和要求，指标职位奉献5。等级5权重25％点值500职位异动与职位设计等。5、职位评价的结果应用于评估公司现有薪酬体系结构上的内部公平性。6、结合市场薪酬调查所得到的结果，评价现有薪酬结构的外部市场竞争性。二、评价要素定义

序号1

对企业的影响贡献与职位损害的判断依据岗位职责。2监督管理

3职责范围

4沟通技巧

5任职资格

6解决问题难度

7工作特征

三、评价要素权重与等级分布要素对企业的影响

2类别2广度2口32经验2复杂性2负荷100％人数3独立性4频率与接学历5创造性6时间4200055545310％20％10％5％20％10％200400200100400200

监督2类别2广度2口32经验2复杂性2负荷100％人数3独立性4频率与接学历5创造性6时间4200055545310％20％10％5％20％10％200400200100400200管理

责任范围

沟通技巧技巧任职资格

解决问题的难度工作特征

总计

职位奉献标准

三、要素与指标解释与分等标准职位奉献标准1、对企业的影响

职位奉献：衡量一个职位对企业的重要性以及对企业效果奉献的大小，职位奉献与职位的职责有关

过失损害

过失损害：本职工作出现失误对企业的损害程度

职位奉献：衡量一个职位对企业的重要性以及对企业效果奉献的大小，职位奉献与职位的职责有关等级1本职工作的做好将促进该职位工作的进一步开展，公司的业绩有很微小的影响。2本职工作的做好将促进本部门工作的进一步开展，对公司的业绩有局部影响。

标准12345

3本职工作的做好将促进不同部门以及工程部工作的进标准12345一步开展，对公司的业绩一定影响。4本职工作的做好将促进公司工作的进一步开展，对公司的业绩有明显影响。5本职工作的做好将促进公司工作的快速和长远开展，对公司的业绩有重要影响。过失损害：本职工作出现失误对公司经营的损害程度等级1仅有一些小的损失，一旦发生问题，不会给部门正常工作造成多大影响。2有一定的损失，一旦发生问题，会严重影响科室或部门内的日常工作。3有较大损失，一旦发生问题，在职能部门或工程部中，会影响到多个部门的日常工作。4有很大损失，一旦发生问题，会严重影响公司的工作5有极大损失，一旦发生问题，会影响到公司的长远经营。

职位奉献过失损害

50100一五02一五2002501一五1652802653一五一八023034533038050100一五02一五2002501一五1652802653一五一八02303453303802452954103954453103604605002345

2、监督管理

人数人数：专业系统化所要监督和管理的直接下属人员的数量。

类别

类别：所要监督和管理的下属人员的类别

工人01-22－55－1010以上职责范围一般管理人员204774101128主管5683110一三716492119146173200

人数工人01-22－55－1010以上职责范围一般管理人员204774101128主管5683110一三716492119146173200类别等级下属人数12345

3、

独立性独立性：工作决定的自由度和主动性，或工作受控制的程度。广度

广度：工作管辖的范围

标准标准员工在工作中仅仅执行指示或指令，工作的自由度和工作中一般性的决定，工作的自由度和主动性较小，主要是执行工作，但要选择完成工作的方式。在本部门限定的范围内理解和开展工作。在各职能部门内拟定、决定重要的规划，并且执行与

广度：工作管辖的范围标准标准员工在工作中仅仅执行指示或指令，工作的自由度和工作中一般性的决定，工作的自由度和主动性较小，主要是执行工作，但要选择完成工作的方式。在本部门限定的范围内理解和开展工作。在各职能部门内拟定、决定重要的规划，并且执行与等级1职能领域内单个板块的工作2职能领域内几个板块的工作3职能领域内较多板块的工作4职能领域内全部板块的工作独立性：工作决定的自由度和主动性，或工作受控制的程度。等级1主动性很小，时刻受到控制。2按工作环节进行控制。345公司战略、政策相符的行动方案和纲要。

14085一三0175220210014519023528031602052502953404220265310355400

广度等14085一三017522021001451902352803160205250295340422026531035